Экономический университет в Праге
Бакалаврская работа
2021 Карина Майдаченко
2 Экономический факультет в Праге
Факультет бизнес-менеджмента Специальность – экономика и менеджмент
Название бакалаврской работы:
Разработка маркетинговой стратегии организации
Автор бакалаврской работы: Карина Майдаченко
Руководитель бакалаврской работы: Ing. OldřichVávra, CSc.
3 Заявление
Заявляю, что бакалаврскую работу на тему «Разработка маркетинговой стратегии организации» разработала самостоятельно, используя литературу и информацию, на
которые ссылаюсь
Москва 14 Мая 2021г. Подпись
4 Благодарность
Хотелось бы выразить большую благодарность моему научному руководителю OldřichVávra за конструктивные замечания и помощь в написании бакалаврской
работы
5 Название бакалаврской работы: Разработка маркетинговой стратегии организации.
Абстракт:
Бакалаврская работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложения. Объектом исследования является подразделение стоматологии медицинского центра ООО «Леди». Цель бакалаврской работы является разработка маркетинговой стратегии подразделения стоматологии. Данная цель достигается за счет проведения анализа макро- и микросреды организации, а также разработки маркетинговой стратегии. На основе проведенных исследований сформированы предложения по повышению узнаваемости, увеличению клиентской базы и продвижению услуг организации.
Ключевые слова:
Маркетинг, стратегия, стоматология, услуги.
Title of Bachelor's Thesis: Development of the marketing strategy of the organization.
Abstract:
The bachelor's thesis consists of an introduction, three chapters, a conclusion, a list of
references, and an appendix. Object of the study is the department of dentistry of the medical center LLC "Lady". The goal of the bachelor's work is to develop a marketing strategy for the department of dentistry. This goal is achieved by analyzing the macro-and micro-
environment of the organization, as well as developing a marketing strategy. Based on the conducted research, proposals were formed to increase awareness, increase the customer base and promote the organization's services.
Key words:
Marketing, strategy, dentistry, services.
6
Содержание
Введение………...………7
Глава 1. Теоретико-методологические аспекты маркетинговой стратегии………...8
1.1. Сущность и классификация маркетинговых стратегий...………8
1.2. Основные этапы и методы разработки маркетинговой стратегии………12
Глава 2. Анализ маркетинговой среды подразделения стоматологии……….17
2.1. Общая характеристика организации и ее деятельности………..17
2.2. Анализ макросреды организации………..22
2.2.1. Анализ стейкхолдеров………...……….………...………..22
2.2.2. «Пять конкурентных сил Портера»………....25
2.2.3. STEEP – анализ……….29
2.3. Анализ микросреды организации………..39
2.3.1. Исследование потребителей организации……….39
2.3.2. Бенчмаркинг………...………..44
2.3.3. VRIO………..46
2.4. SWOT – анализ………48
Глава 3. Предложения по разработке маркетинговой стратегии подразделения стоматологии………..51
3.1. Разработка маркетинговой стратегии………...………....….……...…………51
3.2. Обоснование эффективности предложенных мероприятий……….………..52
Заключение……….………55
Источники литературы……….……….58
Приложения……….………...62
7
ВВЕДЕНИЕ
Медицинские, а особенно стоматологические услуги стали важным, а иногда и незаменимым элементом жизни современного человека. Потребность людей в стоматологических услугах продолжает оставаться на достаточно высоком уровне, что несет за собой необходимость распространения информации о нужде проведения лечебно-профилактических мероприятий. Перед учреждениями и подразделениями стоматологического профиля частных структур появляется задача обеспечить заинтересованный сегмент пациентов нужным лечением.
С переходом государства к рыночной экономике, в России стали активно развиваться частная и страховая медицина. Такая необходимость в частной медицине была вызвана тем, что естественный уровень заболеваемости населения растет, а государственные учреждения не способны обслужить всех, а иногда даже предоставить специалистов высокого профиля. Частные стоматологические клиники и подразделения могут осуществлять социально значимую роль в сдерживании увеличения обращений с заболеваниями, а также способны управлять спросом и влиять на потребителей, пациентов с помощью маркетинговых стратегий и механизмов. Маркетинг в сфере частного здравоохранения – это система методов и мероприятий, которые основаны на комплексном изучении спроса потребителей (пациентов) и в соответствии с ним, формируют предложения (услуги).
Несмотря на то, что частная, платная медицина стала самостоятельной отраслью сравнительно недавно, уже активно формируется и развивается ее конкурентная среда.
В связи с этим, медицинские центры начали осознавать важность маркетинговой стратегии не только для всего медицинского центра, но и для отдельных подразделений, не связанных с основной деятельностью клиники.
Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что в условиях рыночной экономики одним из главных инструментов, влияющих на успешность деятельности организации является маркетинговая стратегия, результаты и анализы, представленные в работе, могут быть использованы в деятельности стоматологического подразделения.
Цель исследования - разработка маркетинговой стратегии подразделения стоматологии.
Объект исследования - подразделение стоматологии медицинского центра ООО
«Леди».
Предмет исследования - процесс разработки маркетинговой стратегии.
Для достижения заданной цели необходимо решить ряд задач:
- рассмотреть теоретико-методологические аспекты маркетинговой стратегии;
- проанализировать маркетинговую среду подразделения стоматологии;
- составить предложения по разработке маркетинговой стратегии подразделения стоматологии.
Методологическую основу выпускной квалифицированной работы составляют нормативные документы, исследовательская литература, собственные исследования, составленные на основе наблюдения, опроса, интервьюирования и анкетирования.
8
Глава 1. Теоретико-методологические аспекты маркетинговой стратегии
1.1. Сущность и классификация маркетинговых стратегий
Любая организация нуждается в стратегии позволяющей приспосабливаться к изменениям на рынке и получать от своей деятельности максимальную экономическую выгоду. В условиях рыночной экономики применение инструментов маркетинга стало необходимо для обособленных подразделений медицинских центров. Маркетинг стоматологической сферы стоит на принципе методов и мер, которые базируются на комплексном изучении спроса пациентов и целенаправленном формировании предложений медицинских услуг, способных обеспечить нужды, а именно оказание высококвалифицированной лечебно-профилактической помощи и лечение заболеваний.
Медицинский маркетинг является предпринимательской деятельностью, управление которого исходит от продвижения услуг производителем (в данном случае стоматологического работника) к потребителю (пациенту) (Казнина, 2018, стр. 22). В этом случае основной задачей маркетинговой стратегии является продвижение стоматологических услуг. Один из ведущих специалистов маркетинга Филипп Котлер в своей работе «Основы маркетинга» определяет маркетинговую стратегию как
«совокупность маркетинговых инструментов, с помощью которых разрабатывается эффективная политика продвижения товаров или услуг к потребителям» (Котлер &
Гари, 2019, стр. 30).Маркетинговая стратегия определяет будущее компании, оказывает прямое воздействие на размер прибыли и успешность. Правильно выбранная маркетинговая стратегия с учетом специфик организации является залогом успешной коммерческой деятельности. Существует большое количество классификаций маркетинговых стратегий, рассмотрим некоторые из них:
➢ Стратегия инновации – разработка/применение инновационных технологий/товаров/услуг, аналогов которым нет на рынке.
Создание любой инновации в первую очередь опирается на появление новых потребностей у потребителей, но создание чего-то нового требует умения работы с рисками, так как новаторская тактика повышает показатель неопределенности в конечном результате.
➢ Стратегия инновационной имитации – объединение (копирование) инновационных новинок конкурентов в своих товарах/услугах.
Компании-имитаторы несут меньше затрат на НИОКР (научно- исследовательские и опытно-конструкторские работы), так как все исследования уже произведены и большинство результатов известны, за счет чего меньше подвергают себя рискам. Однако, вероятность получения высокой прибыли снижается, потому что издержки производства обычно оказываются более высокими, чем у
9 первоначального производителя, доля рынка невелика, а потребители имитируемой продукции могут испытывать недоверие к продукту, так как стремятся обладать качественным товаром фирменной марки от авторитетного производителя (ViaFuture, Инновационная стратегия: цели, пути развития, примеры внедрения, 2021).
➢ Стратегия модификации – подразумевает изменение уже существующего предложения. Провести изменения или модифицировать можно комплекс маркетинга или товар/услуги. Модификация комплекса маркетинга – это изменение одного или нескольких элементов маркетингового комплекса (4P: продукт, цена, место, продвижение) с целью привлечения новых потребителей или достижения высокой приверженности уже сформированной базы клиентов. Модификация товара – это изменение характеристик товара (цена, место продажи, имидж, новые функции товара) с целью повышения интенсивности потребления и привлечения новых потребителей. В стратегию модификации входят стратегии дифференциации и вариации. Небольшое различие в них состоит в том, что дифференциация — это предложение рынку новый вариант товара/услуги одновременно со старым, а вариация – предлагает рынку новый вариант товара или услуги взамен старого, существовавшего ранее, который уже исключен из оборота. Стратегия вариации актуальна лишь в том случае, когда старый товар полностью исчерпал свои возможности на рынке, новый продукт способен полностью заменить старый, и у компании нет средств для реализации двух вариантов предложений.
Хорошим примером в сфере стоматологии является замена старой технологии пленочного аппарата рентгена на цифровой.
➢ Стратегия индивидуализации потребителя – направлена на индивидуальный подход к клиенту. Такая стратегия отличается высокой конкурентоспособностью, так как компания напрямую работает с клиентом и способна учесть все желания своего потребителя, при этом ценовая политика может сильно меняться в зависимости от заказа/проекта, его сложности, времени и желаний клиента.
➢ Стратегия кооперации – взаимовыгодное сотрудничество нескольких фирм целью которых является повышение своей конкурентоспособности на рынке. На сегодняшний день, успех в бизнесе в большинстве случаев определяется партнерскими взаимодействиями, в котором две компании используют свои конкурентные преимущества с целью удержания своих позиций на рынке.
➢ Стратегия дифференциации – это стратегия завоевания конкурентного преимущества, которая предполагает ориентацию деятельности организации на предоставление большей пользы потребителям путем
10 предложения продукции/услуг высокого качества, наделенными особыми конкурентно преимущественными свойствами. Сама по себе дифференциация в маркетинге является процессом изменения свойств продукции/услуг с целью достижения конкурентоспособности, основная база которой лежит в определении привлекательности товара/услуги и выявлении ее особенностей, интересных для потребителей.
Дифференциация продукции является способом, с помощью которого компании стараются выделить свою продукцию/услугу из общей массы аналогичных товаров предлагая лучшие характеристики, чем у конкурентов. Такая стратегия хороша тем, что вносит на рынок разнообразие, так как каждый производитель старается найти новые пути для придания своему продукту отличительные, уникальные характеристики. Конкурентное преимущество получает организация, чей продукт создал большую потребительскую ценность для клиента. Данное конкурентное преимущество обеспечивает увеличение объемов продаж, возможность установления более высокой цены и получение дополнительной прибыли за счет завоевания предпочтения различных групп потребителей. В маркетинге дифференциации подразделяют на:
товарную, сервисную, дифференциацию персонала и имиджа.
1) Сервисная дифференциация. Сюда относится предложение услуг улучшенные надежностью, скоростью поставок, консультированием, послепродажным обслуживанием, которые сопутствуют товару и по своему качеству и характеристикам превосходят услуги, предоставляемые конкурентами. У стоматологической организации это может быть обзвон клиентов после удаления зуба или операции, выяснение их самочувствия, предоставление бесплатного осмотра брекетов на протяжении всего периода ношения, напоминания о повторном приеме.
2) Товарная дифференциация. Создание товаров, наделенных преимуществами в сравнении с аналогичными продуктами конкурента. Данное преимущество возможно создать путем использования сравнительно качественных материалов, новаторских технологий производства. Например, предоставление керамических брекетов, которые невидимы и удобнее в ношении, чем обычные железные.
3) Дифференциация персонала. Найм
высококвалифицированных специалистов, либо обучение персонала для осуществления наиболее эффективной работы, в сравнении с конкурентами.
11 4) Дифференциация имиджа. Создание образа, имиджа организации или продукции, который будет обладать наибольшим преимуществом, чем конкурент.
Предпосылки применения стратегии дифференциации:
преобладание неценовой конкуренции, спрос на продукцию разнообразен по структуре, организация способно придать товарам или услугам уникальные свойства, спрос на продукцию разнообразен, наличие потребителей, которые ценят уникальность предлагаемого товара или услуги. Применение организациям стратегии дифференциации с целью вывести товары/услуги на конкурентно преимущественный уровень может обладать рядом преимуществ, но также сопряжен с рисками.
➢ Стратегия проникновения на рынок – установление самой низкой цены на новый товар для привлечения максимального числа покупателей и завоевание большей доли рынка.
➢ Стратегия следования за конкурентом – установление среднерыночной цены. Стратегия предполагает назначить первоначальной ценой товара/услуги среднюю цену на рынке опираясь на конкурентов.
Стратегия является тем, что направляет организацию определяя ее главные цели, указывает методы и способы достижения. Существование организации невозможно без стратегии, однако следование той или иной стратегии строго зависит от положения дел в организации. Важно правдиво осознавать положение организации на рынке и исходя из этого подбирать ту, что поможет организации быть конкурентноспособной или даст определенные преимущества.
12
1.2. Основные этапы и методы разработки маркетинговой стратегии
Разработка маркетинговой стратегии основывается на нескольких этапах, в которые включены методы по анализу и выяснению текущего положения дел организации, ее преимуществ перед конкурентами, слабых сторон, куда может прийти удар, потенциальных возможностей для развития и угроз деятельности организации, а также других факторов, которые важно знать.
Этапы разработки маркетинговой стратегии:
1. Описание текущего состояния организации
- дается общая характеристика организации, описывается ее деятельность, внутренняя среда и цель.
2. Анализ рыночной среды
- анализируется состояние макро- и микросреды, определяются условия, в которых функционирует организация с помощью методов для стратегического анализа организации:
Анализ заинтересованных лиц (стейкхолдеров).
- стейкхолдерами являются физические и юридические лица, имеющие определённый интерес к организации, ее системе и элементам. Анализ стейкхолдеров помогает определить ключевые лица (которых важно информировать о текущем состоянии дел), интересы каждого заинтересованного лица и их возможность влиять на организацию. Анализ стейкхолдеров состоит из этапов:
a) Выявление стейкхолдеров. Формируется перечень лиц, заинтересованных в деятельности организации. Заинтересованными лица делятся на первичных и вторичных. К первичным относятся акционеры, сотрудники, конкуренты, поставщики, клиенты. К вторичным СМИ, местное общество, органы власти, надзорные органы и др. Перечень лиц индивидуален для каждой организации.
b) Оценка заинтересованности. Составляется матрица заинтересованных лиц, где указываются на одной оси список стейкхолдеров, на другой - критерии оценки. Далее проводится экспертная оценка заинтересованности стейкхолдеров на основе критериев обозначается оценкой заинтересованности от 1 до 5, где 1 - это слабо заинтересован, а 5 - сильно заинтересован. На основе просуммированных значений получаем оценку заинтересованности относительно всей организации и каждого стейкхолдера.
c) Оценка власти. Определение власти стейкхолдеров (оценивается по 5- бальной шкале) на деятельность организации, описывается инструмент/источник влияния.
13 d) Управление стейкхолдерами. Исходя из таблицы заинтересованных лиц и власти стейкхолдеров, составляется карта заинтересованных лиц, разделенная на 4 части:
▪ Группа А (малое усилие. низкая власть, низкая заинтересованность) – участники не несут в себе никакой влиятельной силы.
▪ Группа В (держим в курсе. низкая власть, высокая заинтересованность) – держим в курсе и информируем участников, которые почти не несут влиятельной силы.
▪ Группа С (делаем довольными. высокая власть, низкая заинтересованность) – сохраняем удовлетворенность участников.
Они имеют определенную силу, которая оказывает воздействие на функционирование организации.
▪ Группа D (ключевые игроки. высокая власть, высокая заинтересованность) – главные участника бизнеса имеющие большое влияние на деятельность организации.
▪ Где по вертикали сверху вниз отображен уровень власти, а по горизонтали слева направо уровень заинтересованности.
Стейкхолдеры распределяются согласно их уровню власти и заинтересованности. Такая карта позволяет определить к какой группе относится каждое заинтересованное лицо и разработать предложения по взаимодействию с каждым из участников.
Анализ 5 конкурентных сил Портера.
- является идеальным путем для определения существующих на рынке движущих сил, каждая из которых способна влиять на возможный уровень прибыли в перспективе.
Чем слабее влияние конкурентных сил, тем больше возможностей к получению высокой прибыли у организации (Портер, 2020), а значит необходимо выявить позицию, в которой организация будет максимально защищена от них.
Рассмотрим подробнее влияние угроз на организацию:
▪ Угроза рыночной власти покупателей: потеря пациентов, связанная с чувствительностью к цене, неудовлетворённостью качеством услуг и переключением на товары субституты.
▪ Угроза рыночной власти поставщиков: нестабильность, связанная с издержками переключения, приоритетностью обслуживания для поставщика, количеством поставщиков на рынке.
▪ Угроза появления новых игроков: барьеры входа, вызванные уровнем затрат на вход в отрасль, инвестициями, темпом роста отрасли, наличием крупных игроков(сетей), готовностью к снижению цен
▪ Угроза появления продуктов-заменителей: влияние на отрасль продуктов- заменителей.
14
▪ Угроза появления внутриотраслевой конкуренции: темп роста рынка, количество игроков и их развитость, возможные ограничения на повышение цен.
В ходе анализа каждой силы оценивается ее влияние, дается предложение по решению проблемы, а также определяется уровень рыночной силы исходя из ее влияния на организацию: низкий, средний или высокий.
STEEP – анализ.
- для анализа макросреды с целью определения возможностей и угроз, а также определения факторов развития, всегда использовался PEST метод, однако с нынешней обостренной ситуацией в мире, важно учитывать и экологический фактор влияния на организацию, поэтому было решено расширить факторы влияния и заменить PEST на STEEP аббревиатуру:
S – social. Социальный фактор включает в себя демографическую ситуацию, устои и традиции населения, уровень образования, ценности. Социальный фактор определяет отношение потенциальных потребителей к товару/услуге, определяет потребность в нем.
T – technological. Технологический фактор помогает организации определить на сколько она идет в ногу с тенденциями и инновациями, развитость и устаревание технологий.
E – economic. Экономический фактор рассматривается динамика экономики для прогнозирования угроз и возможностей, что помогает организации приспособиться к изменениям на рынке и экономической обстановки в целом.
E – ecologic. Экологический фактор включает в себя следование факторам по защите окружающей среды и человечества.
P – political. Политический фактор рассматривается политическая обстановка в стране, вводимые законы и изменения.
Исследование потребителей.
- анализ потребителей организации проводится с целью выявления потенциальных клиентов, их предпочтений и опыт взаимодействия с организацией.
Знать своих потребителей очень важно, это нужно для понимания пути развития, какие услуги являются более приоритетными, что организации может принести дополнительную прибыль, а также определить слабые стороны и улучшить их.
Выявляются критерии, которые важно учитывать в ходе работы организации и ее направленности, это: пол, возраст, заработок, откуда узнали об организации и т.д.
Исследование потребителей может проводиться методами: анкетирования, опроса, интервьюирования, обзвона
Бенчмаркинг.
- является методом анализа конкурентов, а также методом заимствования чужого опыта и передовых достижений лучших организаций. Цель данного анализа состоит в повышении конкурентноспобности организации на основе выявления конкурентных различий, которые могут способствовать укреплению позиций на рынке. В ходе
15 исследования составляется таблица с конкурентами и критериями, по которым будут сравниваться между собой организации. Исходя из данных, проводится сравнительный анализ, из которого выделяются слабые и сильные стороны исследуемой организации, а также предлагаются рекомендации по улучшению и повышению сильных сторон и уменьшению, снижению слабых.
3. Анализ внутренних ресурсов организации
- определяет сильные и слабые стороны организации посредством анализа оснащенности ресурсами.
VRIO – анализ.
- является анализом внутренних источников организации, который наглядно показывает какие ресурсы определяют конкурентные преимущества организации.
Аббревиатура VRIO рассматривает следующие показатели:
Value – ценность. Является ли ценным ресурс, которым обладает организация?
Открывает ли возможности и противостоит ли угрозам?
Rarity – редкость. Является ли этот ресурс редким, или же им владеют большинство конкурентов?
Inimitability – неповторимость. Возможно ли повторить этот ресурс или в процессе имитации могут возникнуть затруднения?
Organization – организация. Используется ли эффективно данный ресурс?
Для данного анализа составляется таблица, где перечисляется список всех важных ресурсов организации. Цель VRIO заключается в выявлении тех сильных ресурсов, которые определяют разницу между исследуемой организацией и конкурентами.
SWOT – анализ.
1. - метод стратегического планирования, который состоит на выявление факторов внутренней и внешней среды, а также разделении их на четыре категории (Токарев, 2021):
Strengths (сильные стороны) – то, что выделяет среди конкурентов, дает дополнительные возможности.
Weaknesses (слабые стороны) – то, что снижает потребительскую привлекательность организации, может способствовать ухудшению позиций.
Opportunities (возможности) – то, что может способствовать развитию организации в достижении ее цели.
Threats (угрозы) – то, что может способствовать ухудшению деятельности организации.
Цель SWOT-анализа состоит в интегрированной оценке и прогнозировании деятельности организации, формирование сбалансированной стратегии. Отдельно составляется таблица угроз, оценивается приоритетность каждого, предлагаются решения и дается степень возможности реализации - оценка барьеров.
16 4. Разработка маркетинговой стратегии
- исходя из проведенных анализов и выявленных слабых и сильных сторон, возможностей и угроз для организации, прописываются предложения, фиксируются направления для развития, стратегические проекты/задачи, разрабатываются каналы коммуникации, выбирается стратегия продвижения услуг, определяется бюджет.
5. Обоснование экономической эффективности внедрения предложений
- рассчитываются затраты, оценка эффективности, экономический эффект и предполагаемый показатель выручки.
Таким образом, при разработке маркетинговой стратегии необходимо следовать этапам и провести методы стратегического анализа для выяснения положения дел организации в отрасли.
17
Глава 2. Анализ маркетинговой среды подразделения стоматологии
2.1. Общая характеристика организации и ее деятельности
Для успешной деятельности организации маркетинговая стратегия должна существовать не только для основной клинки, но и ее подразделений, так как они обладают своими спецификами, потребителями, рисками, возможностями и т.д.
Общая информация: организация «Современная стоматология» является коммерческим обособленным подразделением медицинского центра ООО «Леди», и начало свою работу в декабре 2019 года.
Организационно-правовая форма: «Современная стоматология» оформлена как обособленное коммерческое подразделение основной клиники ООО МЦ «Леди», на физическое лицо Ступиной Людмилы Владимировны, ИНН 5027076207 ОГРН 1035005005562
Уставной фонд и основные оборотные средства: в настоящее время статьей 14 Закона РФ №14 ФЗ от 08.02.1998г. определен минимальный размер уставного капитала малого предприятия в размере 10.000 тыс.руб., уставной капитал стоматологии составил данную сумму. Основными средствами стоматологического подразделения можно считать имущество, которое используется в деятельности организации, имеет длительный срок использования, не предполагается выставляться на продажу, а также приносит доход. К таким средствам относится здание, в котором располагается организация, медицинское оборудование и стоматологические приборы, производственный инвентарь и медикаменты, необходимая мебель для работы и принятия пациентов.
Местоположение: подразделение находится по адресу г. Люберцы, Красноармейская улица д.6, в 10 минутах езды на машине от основной клинки.
Организация имеет неудобное местоположение характеризующиеся приличной дальностью от метро, отсутствием парковочной зоны для машин, а также наличием прямого конкурента – другой стоматологической клиники в соседнем подъезде.
Вывеску организации не видно со стороны главной дороги из-за особенности формы здания, которое создает теневой закуток. Плюсами местоположения является то, что подразделение находится в центре г. Люберцы, в 5 минутах от маршрутной остановки, в непосредственной близости к г. Москва, Юго-восточному округу Москвы и Московской области, а также в третьем (через конкурента) подъезде находится фирменный магазин основной клиники.
Время работы: пн.-пт.: 9:00 – 21:00; сб.: 10:00 – 16:00; вс.: выходной.
Сайт: https://zuba32.ru, стоматологическое подразделение имеет собственный логотип для узнаваемости.
Долгосрочная цель: «В течении следующих 10 лет вытеснить конкурентов по соседству и открыть на их месте детскую стоматологию.»
Миссия: «Быть ответственными за здоровье обратившихся пациентов, предоставляя им своевременную и полную консультативно-диагностическую помощь,
18 качественно обеспечивая необходимые лечебные, реабилитационные и восстановительные мероприятия на основе новых медицинских технологий.»
(Официальный сайт ООО МЦ «Леди», Миссия, 2021).
Видение: «Развиться до стоматологической клиники со среднемесячной прибылью 400 тыс.руб.»
Мантра: «Возвращаем здоровье!»
Цель: «Увеличить среднемесячный доход до 200.000 руб.»
Перспектива развития организации: открытие по соседству детской стоматологии, выкупить три подъезда первого этажа здания, создать общую базу пациентов для доступной записи.
Персонал и орг. культура: на данный момент численность стоматологического подразделения состоит из 5 сотрудников: администратор, 2 терапевта, хирург и ортодонт. Все врачи имеют высшую категорию, большой практический опыт и научные звания, ежегодно участвуют в конференциях и проходят повышение квалификации. В подразделении сильно развита корпоративная культура и семейная атмосфера между сотрудниками, а также:
▪ поддерживается идея развития медицины;
▪ стремление помогать пациентам, сделать все возможное для их благополучия;
▪ осуждается работа ради заработка, ценятся идейные люди;
▪ полный контакт с любыми сотрудниками организации;
▪ практически отсутствует позиция начальник – подчиненный;
▪ выстраивание полного доверия вызывает у сотрудников чувство ответственности за свою работу и желание соблюдать порядок, дисциплину на работе;
▪ «Старые» врачи учат опыту ново пришедших во время работы, передают свои знания, заставляют пройти путь от уборщика до врача.
Руководство подразделения поддерживает молодежь при приеме на работу, основатель организации самостоятельно проводит отбор. Система продвижения по службе отсутствует, так как число руководящих лиц всего два. Но новопришедший стоматологический врач не сразу начинает лечить, сначала он моет пол и чистит оборудование, затем ему разрешают смотреть за работой других врачей, потом принимать участие, а затем уже лечить. Такой подход сделан для того, чтобы врач знал все основы и процессы своей работы от и до. Текучесть кадров очень низкая. За счет сильно развитой корпоративной культуры, осуществления подбора самим основателем, условий труда и зарплаты. В качестве поощрения врачам выплачивается ежегодная премия, а в качестве наказания сначала выговор, а затем увольнение.
Услуги:
▪ оказываются все виды стоматологических услуг (лечение и удаление зубов, имплантология, протезирование, паронтология, отбеливание, ортодонтия, реставрация)
19
▪ всегда есть места для пациентов с острой болью
▪ использование в работе только самых новых, передовых технологий для лечения, профилактики и ренгирования зубов возможность бесплатной консультации со стоматологом по телефону (Официальный сайт стоматологического подразделения «Современная стоматология», Услуги, 2021).
Орг. структура стоматологического подразделения:
Схема 1. Орг. структура стоматологического подразделения. Источник: Автор
Штатное расписание сотрудников организации:
№ Должность Кол-во человек Оклад
1 Администратор 1 22.000 руб.
2 Хирург 1 17.000 руб.
3 Ортодонт 1 7.000 руб.
4 Терапевт 2 14.000 руб.
Итого 5 74.000 руб.
Таблица 1. Штатное расписание сотрудников организации. Источник: Автор
Врачи стоматологии работают два дня в неделю, не полный рабочий день (исходя из записи), администратор подразделения работает ежедневно с 9 до 21, кроме воскресения. Администратор имеет при себе рабочий телефон и всегда остается на связи для пациентов, ведет запись даже в ночное время, строит рабочие графики врачей, ведет закупки медицинского инвентаря, клининг помещения.
Технологии: стоматологическое подразделение оснащено только передовыми технологиями ведущего образца (цифровой рентген, беспроводные типсы, капы и др.), что позволяет проводить лечение пациентов менее болезненно, быстро и качественно, а также дает главное преимущество перед конкурентами, так как такими технологиями не владеют многие сетевые стоматологии.
Основные финансово-экономические показатели: так как стоматологическая клиника оформлена как обособленное коммерческое подразделение, то она не имеет собственных финансово-экономических показателей, а данные по организации возможно взять только из кассовой книжки. На основе данных кассовой книги клиники выяснено, что за 2019 и 2020 выручка стоматологического подразделения составила 1.950.120 руб. Средняя сумма выручки в месяц за 2020 год 146.072 руб. Выручка за
Директор
Бухгалтер осн. клиники Администратор
Стоматологи
20 январь 2021 года составила 174.282 руб., а за февраль 136.040 руб. Заработная плата сотрудников клиники в сумме обходится в 74.000 руб. На 10.03.2021 года клиентская база подразделения состоит из 375 пациентов. Среднее количество посещений в неделю составляет 22 пациента. Предположительное число пациентов в год 264.
Общие финансовые показатели основной клиники и ее подразделений за 2020 год представлены в таблице ниже:
Выручка 40.000.000 руб.
Чистая прибыль 5.018.000 руб.
Сумма расходов 34.982.000 руб.
Коэффициент финансовой устойчивости 0,93%
Рентабельность по продажам 0,13 Коэффициент соотношения заемного и собственного капитала
0,00 Коэффициент финансовой автономии 92,99%
Рентабельность собственного капитала (ROE) 62,71%
Рентабельность по активам 0,58
Зависимость от кредиторов 0,00%
Фондовооруженность 207.272,73 руб.
Таблица 2. Общие финансовые показатели ООО МЦ «Леди». Источник: Rusprofile, 2021 Динамика выручки и прибыли общей деятельности на основе информации бухгалтерской отчетности организации представленной Rusprofile:
График 1. Динамика выручки и прибыли общей деятельности организации. Источник:
Rusprofile, 2021
Из графика видно, что начиная с 2019 года выручка организации стала снижаться, а прибыль падать. Это связано с возможными затратами на поддержание подразделений, а также затратами связанных с пандемией (отсутствие клиентов, выплата двойного оклада сотрудникам и т.д.).
₽(5000 000,00)
₽-
₽5000 000,00
₽10000 000,00
₽15000 000,00
₽20000 000,00
₽25000 000,00
₽30000 000,00
₽35000 000,00
₽40000 000,00
₽45000 000,00
₽50000 000,00
2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 Выручка Прибыль
21 Маркетинг: у стоматологического подразделения отсутствует как таковая маркетинговая стратегия. Имидж и репутация стоматологии построена за счет долголетней работы основного медицинского центра. Стоматологическое подразделение использует такие каналы коммуникации как: сарафанное радио, визитки в основном медцентре, вывеска у входа, собственный сайт стоматологического подразделения.
22
2.2. Анализ макросреды организации
2.2.1. Анализ стейкхолдеров
Возвращаясь к определению стейкхолдеров, следует помнить, что заинтересованные лица делятся на тех, кто напрямую влияет на деятельность организации, и тех, кто влияет косвенно. Проводя анализ стейкхолдеров важно выяснить влияние каждого заинтересованного участника. Заинтересованные лица в деятельности организации: сотрудники, клиенты, поставщики, конкуренты, местное сообщество, арендатор, местные власти. Матрица заинтересованных лиц была составлена на основе интервью с владельцем организации, ее непосредственными сотрудниками, пациентами (клиентами), а также исходя из используемых публичных источников, находящихся в открытом доступе (официальные сайты с отзывами):
Таблица 3. Матрица заинтересованных лиц. Источник: Автор Далее дается оценка власти по каждому из стейкхолдеров:
1) Клиенты. Инструментом влияния на организацию является спрос на стоматологические услуги, а значит организация во многом зависит от потребностей своих пациентов. Оценка власти высокая – 4.
Интересы Стейкхолдеры
Клиенты Сотрудни ки
Постав щики
Конкур енты
Органы надзора
Арендода тель
Местны е власти
Местное сообщест
во
Трудоустройство 1 5 1 1 1 1 2 2
Ценовая политика
5 5 1 5 1 1 1 1
Долгосрочные отношения
5 5 5 1 1 5 2 1
Соблюдение законодательства
5 5 5 2 5 5 5 5
Качество услуг 5 5 1 5 5 1 2 3
Местоположение 4 4 2 5 2 1 1 2
Прибыльность 1 3 1 5 4 1 5 1
Итог 26 32 16 24 19 15 18 15
23 2) Сотрудники. В стоматологической сфере от сотрудников зависит вся работа организации, так как они являются первыми контактными лицами и основным источников взаимодействия с пациентами. Оценка власти высокая – 5.
3) Поставщики. На данный момент количество поставщиков медицинских принадлежностей на рынке стало больше, а значит организация не будет испытывать дефицит даже на фоне обострённой ситуации в стране вызванной пандемией. К тому же, для поставщиков приоритетными клиентами являются оптовые закупщики, а значит оценка власти поставщиков низкая – 2.
4) Конкуренты. Конкуренты могут обладать уникальными преимуществами (новейшая аппаратура и технологии), более развитыми каналами коммуникациями, налаженной широкой базой клиентов, более квалифицированными врачами. Но на данный момент стоматологическое подразделение не сильно уступает конкурентам, а значит оценка власти низкая – 2.
5) Арендодатель. Инструментов влияния арендодателя является возможность изменения условий на аренду, повышение цен, разрыв контракта. В связи с этим, оценка власти высокая – 5.
6) Органы надзора. Осуществляют контроль безопасности деятельности организации от лица государства, предстают в виде инспекций по САНПИНУ, пожарных и инспекций по уровню радиации и излучению, налоговых служб.
Оценка власти высокая – 4.
7) Местные власти. Дают разрешение на размещение стоматологической организации в жилом здании при соблюдении всех условий безопасности жизни и здоровья человека (Роспотребнадзор, Разрешение на размещение в жилом здании, 2021). Оценка власти низкая – 2.
8) Местное сообщество. Контакт с местным обществом идет только за счет предоставления услуг, в счет чего формируется общественное мнение. Оценка власти низкая - 2.
Таким образом, объединяя показатели матрицы заинтересованных лиц и оценку власти стейкхолдеров, составляется карта заинтересованных лиц с указанием степени влияния и заинтересованности каждого из участников:
