ANALÝZA KONKURENCE NA TRHU HUTNÍHO MATERIÁLU

HORNICKO-GEOLOGICKÁ FAKULTA Katedra ekonomiky a systémů řízení

ANALÝZA KONKURENCE NA TRHU HUTNÍHO MATERIÁLU

Diplomová práce

Autor: Bc. Jana Kuncová

Vedoucí diplomové práce: doc. Ing. Roman Kozel, Ph.D.

Ostrava 2020

Poděkování:

Na tomto místě bych ráda poděkovala vedoucímu mé diplomové práce,doc. Ing.

Romanovi Kozlovi, Ph.D., za odborné rady a cenné připomínky, kterými přispěl k vypracování této diplomové práce. Dále bych chtěla poděkovat své rodině za trpělivost a podporu.

Předmětem této diplomové práce je analýza marketingového prostředí a především analýza konkurence ve vybraném odvětví. Analýza definuje postavení současných nejvýznamnějších konkurentů. Teoretická část je zaměřena na základní vymezení pojmů, jako je marketing, marketingové prostředí firmy, konkurence a jednotlivé nástroje analyzující vnitřní a vnější prostředí. Úvod praktické části patří charakteristice odvětví a následuje analýza největších konkurentů. Na základě provedených analýz bude v závěru této diplomové práce doporučena strategie pro vstup nového subjektu na trh s velkoobchodním prodejem hutního materiálu.

Annotation:

The subject of this thesis is the analysis of the marketing environment and especially the analysis of competition in the selected industry. The analysis defines the position of the current most important competitors. The theoretical part focuses on the basic definitions of terms such as marketing, marketing environment, competition and individual tools analyzing internal and external environment. The introduction of the practical part includes the characteristics of the industry and follows the analysis of the biggest competitors. Based on the performed analyzes, will be at the end of this thesis presented a strategy for the entry of a new company into the market with the sale of metallurgical material.

Klíčová slova:

konkurence, charakteristika odvětví, analýza prostředí, analýza konkurence

Keywords:

competition, industry characteristics, market analysis, competition analysis

Obsah

1 Úvod ... 1

2 Teoretická východiska analýzy konkurence ... 3

2.1 Analýza konkurence ... 3

2.1.1 Konkurenční boj ... 4

2.2 Konkurenční strategie ... 5

2.2.1 Postavení na trhu ... 5

2.2.2 Konkurenční tahy ... 6

2.3 Situační analýza ... 7

2.4 Makroprostředí ... 8

2.5 Analýza mikroprostředí ... 10

2.6 Porterova analýza konkurenčních sil ... 12

2.6.1 Konkurenční rivalita ... 13

2.6.2 Substituční výrobky ... 14

2.6.3 Odběratelé ... 15

2.6.4 Dodavatelé ... 16

2.6.5 Potencionální konkurenti ... 18

2.7 Analýza vnitřního prostředí ... 19

2.8 SWOT analýza ... 20

3 Charakteristika odvětví ... 22

3.1 Charakteristika hutnictví ... 22

3.1.1 Nově vstupující firma ... 25

3.1.2 Charakteristika konkurence ... 26

4.1.2 Analýza mikroprostředí ... 37

4.1.3 Analýza vnitřního prostředí ... 41

4.2 Porterův model pěti sil ... 42

4.2.1 Porterův model- hodnocení ... 44

4.3 SWOT analýza ... 49

4.3.1 Škálové hodnocení SWOT analýzy ... 51

4.3.2 Vyhodnocení SWOT analýzy – metoda párového srovnání (plus/minus matice) ... 54

4.3.3 Matice TOWS ... 56

4.4 Situační analýzy 5C ... 56

5 Návrhy a doporučení ... 58

5.1 Návrhy plynoucí z analýzy okolí ... 58

5.2 Návrhy plynoucí z Porterovy analýzy ... 59

5.3 Návrhy plynoucí ze SWOT analýzy ... 61

5.4 Návrhy ze situační analýzy 5C ... 62

5.5 Shrnutí doporučení ... 62

6 Závěr ... 63 Seznam použité literatury

Seznam použitých zkratek Seznam obrázků

Seznam tabulek Seznam příloh

1 ÚVOD

V dnešní době, kdy je na trhu mnoho firem, které mezi sebou vedou konkurenční boj o tržní podíl či zákazníky, nebo také dodavatele, je potřeba trh analyzovat a realizovat kombinace faktorů, které ovlivňují setrvání na dané úrovni, nebo posunou firmu vpřed.

Hlavním nástrojem je optimalizace marketingu na základě vybraných analýz trhu v daném odvětví. Vhodně zvolený marketing, ovlivňuje postavení firmy a vytváří pevné základy pro další rozvoj firmy. Firem, které se zabývají výrobou hutního materiálu, je několik a nabídka či služby, které poskytují, jsou stále sofistikovanější. A právě proto je monitoring konkurence jedním z klíčových úkolů každé firmy, která chce na trhu uspět.

Pro každou firmu jsou hodně důležití zákazníci, které musí zaujmout, překonat či alespoň naplnit jejich očekávání a potřeby. Firmy tak musí činit v nejkratším možném čase s ohledem na konkurenci. Právě konkurenceschopnost je jedním z hlavních důvodů, proč firmy v poslední době dávají stále více finančních prostředků právě do marketingových strategií.

Pro firmu by měl být důležitý právě monitoring konkurenčních firem a tvorba strategie, což se pak pozitivně odráží na jejím postavení na trhu a schopnosti odolávat konkurenci. Neméně důležité je také monitorovat možné dodavatele, kteří se můžou lišit cenou, nebo kvalitou, což se pak odráží v konečné kvalitě i ceně výrobků či služeb.

V této práci budou popsány vybrané nástroje, jakými je možné analyzovat konkurenci. Konkrétně se budou analyzovat firmy, které se zabývají výrobou hutního materiálu. Zvolený trh představuje velké množství zákazníků, od běžných spotřebitelů, po velké firmy. Ekonomický pohled a konkurence jsou významnými prvky, pro snížení nákladů, které zvyšují úspory nebo snižují konečnou cenu a podporují inovace.

Při pohledu na celý hutnický průmysl je řeč o těžbě rud a jejich následném zpracování. Vzhledem k tomu, že se získávají těžbou, jsou přírodním bohatstvím.

V největší míře se jedná o hutnictví železa a oceli (tzv. černá metalurgie). Při jejich zpracování vznikají výrobky, jako jsou například dráty, traverzy, plech či kolejnice. Patří sem i neželezné prvky jako jsou například měď, hliník, ale i vzácnější stříbro či zlato.

Výrobky jsou dále uplatňovány například ve strojírenském průmyslu, automobilovém

průmyslu, ve šperkařství, ale je možné se s nimi setkat i doma, například rozvody elektřiny či plynu.

Cílem této diplomové práce je definice východisek pro vstup nové firmy na vybraný trh z pohledu konkurence. Pro dosažení cíle diplomové práce je potřeba analyzovat data o příslušném trhu.

Diplomová práce má dvě části, teoretickou a praktickou. V teoretické části budou popsány poznatky, které jsou čerpány z odborné literatury a jsou následně využity v části praktické. Také budou vysvětleny základní pojmy, které se týkají konkurence.

V praktické části bude charakterizováno vybrané odvětví a nová společnost, představeny největší firmy na trhu v uvedeném segmentu trhu, tedy konkurence a jejich charakteristika. Proto bude nejprve použita PESTLE analýza, dále také analýza vnitřního prostředí, Porterova analýza a SWOT analýza. V závěru praktické části jsou uvedena doporučení pro vstup nové společnosti na stávající trh vybraného odvětví, která plynou z jednotlivých analýz. Tato doporučení zahrnují jednotlivé kroky k dosažení cíle pomocí doporučené strategie.

2 TEORETICKÁ VÝCHODISKA ANALÝZY KONKURENCE 2.1 Analýza konkurence

Pro efektivní naplánování konkurenční strategie je potřeba zjistit co nejvíce informací o konkurenci. Firma si musí s konkurencí neustále porovnávat výrobky, ceny, distribuci a způsoby komunikace. Jen v případě, kdy má tyto informace o konkurenci, může najít své konkurenční výhody, případně nevýhody. [11]

Pro firmu by nemělo být obtížné definovat, kdo jsou její konkurenti. Jedním z prvků, podle čeho konkurenci poznat, je podle nabízených produktů či služeb.

V automobilovém průmyslu je příkladem konkurence BMW a Volvo. Dalším znakem konkurence může být odvětví. Odvětví by se dalo definovat jako nabízené produkty nebo produktovou třídu, jež může sloužit jako substitut. V hutnickém průmyslu může být substitutem měděného plechu plech železný, který může zastat stejnou funkci, ale je podstatně levnější. Třetím znakem jak vymezit konkurenci je z pohledu trhu, tržní konkurence. V porovnání s konkurencí v odvětví, kde si konkurují například vinné sklepy, tak z pohledu trhu může vínu konkurovat jiný nápoj vhodný pro veřejnou konzumaci, třeba pivo, značkové nealkoholické nápoje. O tržní konkurenci se dá říct, že je zákaznicky orientovaná. Pro firmu je důležitější než blízká konkurence, při jejím sledováním se firma vyhne ˶konkurenční krátkozrakosti˝. [7]

Když už firma ví, kdo je její konkurent, tak je dobré vědět co je jejich cílem a co je vede k tomu, jak se chovají. Firma může předvídat, že se její konkurence snaží maximalizovat své zisky a proto se na trhu chová, tak jak se chová. Ale ne vždy se všichni snaží své zisky maximalizovat, někteří můžou jen chtít své zisky uspokojit. Také záleží, jestli je pro firmu důležitý krátkodobý či dlouhodobý zisk a podle toho se také na trhu chová. K dosažení zisku se také dá využít snížení vstupních nákladů či změna technologického procesu, která povede ke snížení skutečně vynaložených nákladů a ve výsledku při stejné produkci zvyšuje zisk. [3]

Čím více se podobají strategie firem, tím jsou většími konkurenty. Různá odvětví dělí konkurenci podle skupin, které mají odlišné praktiky a ty se nazývají strategické skupiny. Strategická skupina je skupina firem se stejnou nebo podobnou strategií, kterou

skupiny stává hlavním konkurentem na trhu. To ovšem neznamená, že by členové ostatních skupin nebyli konkurence, neboť ve stejném odvětví jsou firmy většinou zaměřeny na stejnou cílovou skupinu. Je potřeba, aby firma bedlivě sledovala ceny, kvalitu produktu, prodejní strategii, marketingový mix, služby pro zákazníky, distribuční síť, prodejní strategie a komunikační způsoby své konkurence.[7]

Jak již bylo zmíněno, je důležité, aby o konkurenci byly známi její silné a slabé stránky. Pro určení těchto stránek může být využito několik způsobů. Prvním způsobem je sekundární výzkum pomocí sekundárních dat, vlastní zkušenosti či z doslechu.

K sekundárnímu výzkumu může posloužit i výroční zpráva konkurenta. Druhým způsobem, jak rozšířit své znalosti o konkurenci, je uspořádání vlastního výzkumu, který může probíhat mezi zákazníky, ale i mezi dodavateli a dealery. Třetím způsobem, který poslední dobou nabírá na oblibě je benchmarking. Benchmarking je proces, při kterém dochází k porovnávání produktů a procesů firmy s konkurencí nebo se špičkovými firmami v jiných odvětvích. Jeho cílem je lepší kvalita a výkon firmy. [10]

2.1.1 Konkurenční boj

Je dobré si konkurenci rozdělit, aby bylo zřejmé, kdo je pro firmu silný a slabý hráč v konkurenčním boji. Firma se může v boji zaměřit na jednu nebo více tříd konkurence. Otázkou je co chce firma v boji získat, kolik do toho chce investovat a kolik času tomu chce věnovat. Pokud se pustí do boje se slabším konkurentem, tak je to otázka kratší doby, menších finančních nákladů, ale zase toho nezíská mnoho. Naopak v boji se silnějším konkurentem může firma hodně získat a i silné společnosti mají své slabiny, které se dají využít. Při rozřazování konkurentů na silné a slabé, je dobré využít analýzu hodnoty pro zákazníka. Tato analýza by se dala definovat jako přidaná hodnota, kterou zákazník ocení.

Je také dobré si konkurenci rozlišit na blízkou a vzdálenou, neboť většina firem bude bojovat hlavně s těmi, kdo jim je nejvíce podobný, tedy s konkurencí blízkou. Ve skutečnosti firmy konkurenci potřebují, neboť z ní mají užitek. Tento užitek plyne z mnoha strategických výhod, ať už se jedná například o podíl nákladů, získání nových technologií, zlepšení vyjednávacích podmínek vůči odborům nebo regulačním orgánům. Pro zákazníka je konkurence firem důležitá z pohledu konečné ceny.

Protože kdyby nebyla konkurence a jednalo by se o monopol, tak by si cenu stanovovala firma sama, ale pokud je konkurence, tak si navzájem konkurují v konečných cenách, což v důsledku vede k nižší konečné ceně. Aktuálně se v České republice řeší vstup 4. telefonního operátora, který by vedl ke snížení ceny za telekomunikační služby, jež jsou aktuálně velmi vysoké v porovnání s ostatními zeměmi Evropské unie. Ne všichni konkurenti jsou však přínosem. [7, 10]

Aby firma byla co nejúspěšnější v konkurenčním boji, tak jak již bylo zmíněno je potřeba dobře znát konkurenci, což stojí spoustu finančních prostředků. Aby tyto finanční prostředky byly co nejlépe využity, je důležité získané informace, které máme o konkurenci, mít systematicky zpracované a dále s nimi pracovat. Je dobré vědět o firmě, kde je její slabina, ale také je potřeba s tím pracovat, aby to pro firmu bylo přínosné a mohla to využít v konkurenčním boji. Kdyby se s těmito informacemi dále nepracovalo, nebyly by k ničemu a byly by to zbytečně vyhozené peníze. [11]

2.2 Konkurenční strategie

Když už má firma zmapovanou a zhodnocenou konkurenci, musí vytvořit konkurenční strategii, která jí pomůže s co nejlepším umístěním produktu na trh oproti konkurenci. Neexistuje universální strategie vhodná pro všechny společnosti bez rozdílu.

Každému bude fungovat jiná strategie. Při výběru vhodnosti strategie se musí vzít v potaz nejen odvětví, ale i cíle, příležitosti a zdroje. [2]

2.2.1 Postavení na trhu

Každá firma má na trhu určité postavení, které se liší s ohledem na cíle a zdroje.

Cílem společnosti může být rychlý tržní růst, jiné zase dlouhodobý zisk. Záleží i na době působení na trhu, kdy zavedená firma bude mít jiné postavení, než firma nová. Jedna firma je velká, další malá a také mají rozdílné finanční zdroje. A to vše postavení ovlivňuje.

Dle Portera jsou čtyři základní strategie, a to tři vítězné a jedna strategie poraženého. Vítězné strategie jsou:

 Celkové prvenství v nákladech

 Diferenciace

 Zaměření [7]

Celkové prvenství nákladů je chápáno jako snaha o co možná nejnižší výrobní a distribuční náklady. To se poté odráží v celkové ceně, která je nižší než u konkurenční firmy.

Diferenciace je brána jako soustředění firmy na vytváření vysoce diferencovaných produktových řad a marketingových produktů, které jí mají dostat na vrchol v dané třídě odvětví. Takovou firmu budou zákazníci preferovat, pokud nebude mít moc vysoké ceny.

Zaměření je strategie, kdy jsou vytyčeny určité tržní segmenty, o které je usilováno místo usilování o celý trh.

Většina firem, které nemají danou strategii, se někdy potýká s problémy. Těm co využívají jednu z výše uvedených strategií, se zřejmě bude dařit. Největší zisk bude přinášet tomu, komu se bude daná strategie dařit nejlépe.

2.2.2 Konkurenční tahy

Každá firma má na trhu určitou pozici, kterou si udržuje pomocí konkurenčních tahů. Těmito tahy útočí na konkurenci nebo se brání proti hrozbám jiných firem. Tahy, které firmy uskutečňují, se odvíjí od jejího postavení na trhu a to jsou – lídr, vyzyvatel, následovatel a mikrosegmentář (výklenkář). Tato postavení se odvíjí podle výše tržního podílu. Rozdělení se bere s ohledem na odvětví, stejná společnost může být na jednom trhu lídr, ale na jiném následovatel. [10]

Strategie tržního lídra. Snad ve všech odvětvích na trhu existuje tržní lídr. Ten má největší tržní podíl, většinou vede ostatní ke změnám ceny, určuje trendy v produktech, distribučním pokrytí a výdajích spojených s marketingem. Lídr je na trhu středem konkurence, jako toho koho je nutné vyzvat, přiblížit nebo naopak se mu vyhnout. Mezi nejznámější lídry na světovém trhu patří Boing, Microsoft. Mezi lídry českého trhu se řadí ČEZ. Ale jak to funguje v životě, tak i v tomto případě lídr nesmí nikdy spát, ale musí být neustále ve střehu a sledovat okolí, které nespí. [7]

Musí být připraven na změny a umět na ně reagovat, neboť kdyby nezvládl nějakou změnu nebo zareagoval později, tak by mohl spadnout na druhé či horší místo na trhu. Konkurence se nesmí nikdy podceňovat. Jednou z možností jak se udržet na trhu jako lídr je snížení konkurenčního tlaku pomocí aliancí a fúzí. Dále musí najít způsob, jak zvýšit poptávku po jeho produktech. Také se může pokusit o zvětšení tržního podílu tím,

že získá zákazníky konkurence, snížení nákladů a především musí chránit svůj současný podíl, který již na trhu má. [5]

Pro rozšíření trhu by měl lídr vyhledávat nové uživatele, nové způsoby využití a širší možnost používaní jeho produktů. Většinou, když dojde k rozšíření trhu, tak vedoucí firma získá často největší podíl.

I firmy, které nejsou na prvním místě v tržním podílu, mohou být velké. Ty mohou využít agresivní strategii a zaútočit jak na lídra, tak na konkurenty, aby zvýšily svůj tržní podíl (vyzyvatelé), nebo mohou spolupracovat a udržet současný stav (následovatelé).

2.3 Situační analýza

Situační analýza je metoda, která zkoumá trh, produkt, vnitřní prostředí firmy, makroprostředí a mikroprostředí, ve kterém se daná firma nachází. Hlavním významem situační analýzy je najít harmonii mezi jednotlivými složkami, kterými jsou zdroje a schopnosti firmy a také její příležitosti. Aby tato analýza dávala smysl, musí být provedena opravdu důkladně. Obsah situační analýzy můžeme také označit jako 5C, což detailně znamená:

 Company – podnik

 Collaboratos- spolupracující firmy a osoby

 Custometrs- zákazníci

 Competitors- konkurenti

 Climate/ context- makroekonomické faktory

Mimo metodu 5C můžeme také využít metodu 4C, která má následující faktory:

 Custometr – zákazník

 Country- národní specifika

 Cost- náklady

 Compelitors- konkurenti

V dnešní době kdy je na trhu spoustu firem a různých faktorů, které firmu obklopují, tak by se měla spíše přiklánět k využití metody 7C, která kromě faktoru, které jsou využity v metodě 4C zahrnuje ještě navíc tyto faktory:

 Company- podniky, spolupracující osoby

 Change- změna [5]

Toto je jedna z metod, kterými může být analýza prostředí provedena, ale jsou i mnohé další. Asi nejznámější metodou je SWOT analýza, která se využívá hojně a bude specifikovaná níže a také aplikovaná v praktické části.

2.4 Makroprostředí

Makroprostředí je prostředí, které firmu obklopuje. Firma je jím ovlivňovaná a působí na ni. Firma toto makroprostředí může jen těžko ovlivnit, v některých případech vůbec. Do makroprostředí patří faktory demografické, přírodní, politické, legislativní, ekonomické, sociokulturní, geografické, technologické, inovační, ekologické a další. Jak je vidno, tyto vlivy jsou nehmotné a firma na ně nemá skoro žádný až žádný vliv. [5]

I přesto jsou možnosti, kterými se firma může pokusit tyto faktory ovlivnit.

Můžou jimi být různé organizace, asociace či svazy. Ty bojují za zájmy změnami ve prospěch firem. Patří sem například asociace malých a středních podniků, která bojuje za práva a výhody pro firmy.

Pro analýzu makroprostředí se dá využít již zmíněná situační analýza, PEST analýza, SLEPT analýza či PESTLE analýza. V této práci bude pro analýzu makroprostředí využita PESTLE analýza.

SLEPT analýza je jedna z metod pro analyzování změn v okolí. Vyhodnocuje následné faktory sociální, právní, legislativní, ekonomické, politické a technické. Jejím nejdůležitějším imperativem je, že by měla být zaměřena na budoucnost, která se špatně odhaduje bez znalosti současnosti na minulosti. Tam kde je to možné, by měli být odhady trendů podloženy fakty, jako jsou například statistické údaje.

Při zpracování SLEPT analýzy se může využít metoda MAP, která rozloží tuto analýzu do 3 následujících kroků:

 Fáze ,,Mˮ- monitorování, identifikace faktorů

 Fáze,,Aˮ- analýza dosavadního působení

 Fáze ,,Pˮ- predikce vývoje [4]

PESTLE analýza slouží ke strategické analýze makrookolí firmy. Analýza se dělí na následující faktory:

 Politické

 Ekonomické

 Sociální

 Technologické

 Legislativní

 Ekologické

Politické a legislativní faktory lze definovat společně. Patří sem stabilita politické situace jak na národní, tak nadnárodní úrovně. Politická omezení se týkají každé firmy, která je na trhu. Tato omezení se týkají především daňových zákonů, protimonopolních zákonů, regulace exportu a importu, cenové politiky, ochrany osobních údajů podle nařízení Evropského parlamentu a Rady (EU) zvané jako GDPR, aj. GDPR bylo jedno z velkých nařízení, které se v roce 2018 dotklo všech, a to nejen podnikatelů. Na tyto změny musely reagovat například i školy. Tím, že existuje řada zákonů, vyhlášek a nařízení, které firmy pro svoje podnikání potřebují, jakož i prostor podnikání. V České republice se nejčastěji podniká na základě zákona o živnostenském podnikání a na základě zákona o korporacích. Ovšem existují i jiné formy způsobu podnikání. Pokud firma chce podnikat na nadnárodní úrovni, jsou pro ni důležité politické vztahy s ostatními zeměmi.

[9]

Ekonomické faktory vyplývají z ekonomické podstaty státu a základních ekonomických směrů ekonomického rozvoje. Vývoj podniku je ovlivňován vývojem makroekonomických trendů. Bezprostřední vliv na plnění cílů podniků má úroková míra, míra ekonomického růstu, inflace, daňová politika a směnný kurz. Míra ekonomického růstu ovlivňuje úspěšnost podniků na trhu, tím že vyvolává příležitosti, ale i hrozby, před které jsou firmy postaveny. Ekonomický růst vyvolává zvýšenou spotřebu a naopak ekonomický pokles vyvolává sníženou poptávku. Podobně na podniky působí i úroková míra, která také ovlivňuje výnosnost podniku. V případě příznivých úrokových sazeb má firma ideální podmínky pro realizaci svých podnikatelských záměrů. Podobné dopady má na firmu i inflace a vývoj devizového kurzu. Konkrétními dopady těchto jednotlivých faktorů se zabývá finanční analýza daného podniku. [10]

Sociální faktory odrážejí vlivy spojené s postojem lidí k jejich životu, strukturu obyvatel. Sem patří demografický vývoj, věková skladba lidí, jejich pohlaví, vzdělání aj.

Aktuální demografický vývoj není moc pozitivní, neboť byla nízká porodnost, která se sice zlepšila, ale stále problém přetrvává. Všeobecně se říká, že populace v České republice stárne. To dává potencionál pro podnikání v oblasti zdraví. Také je možnost všimnout si neustálého zvyšujícího životního standartu a zvyšování kvality života. Což vytváří potenciál napříč celým trhem. [8]

Pro využití technologických faktorů, které jsou umožněny na dnešním trhu použít je potřeba jejich znalost. Dnešní technologie se neustále vyvíjejí a je potřeba do nich investovat, občas i nemalé finanční částky. Využívané technologie prochází řadou inovací, vzhledem k dnešnímu vývoji internetových technologii, po kterých volají klienti, se musí firmy rychle přizpůsobovat, aby obstály na trhu, který je plný konkurence. Spousta věcí se již dá zařídit z pohodlí domova, je to úspora času a možnost porovnání konkurentů co se do ceny a kvality týká. Dnešní technologie umožňují zjistit o firmě spoustu informací.

Vývoj těchto technologií, který je rychlý, můžou lidé pozorovat kolem sebe, ať se jedná o takzvané chytré spotřebiče, biometrické podpisy, internetové či bezkontaktní platby kartou.[11]

Posledním faktorem, kterým se zabývá PESTLE analýza je ekologie. Je to faktor, kterému je poslední dobou kladem ne malý důraz. Firmy jsou nuceny díky emisním limitům, které jsou čím dál tím přísnější, měnit například technologické postupy výroby, investovat do odsiřování. Velký důraz se také klade na likvidaci odpadu všeho druhu, ať už se jedná o likvidaci odpadu firem, tak ale i běžných občanů. Lobbying ekologických společností se stává součástí nadnárodní politiky.

Analýza může být také použita ve své zjednodušené podobě PEST analýzy, která se zabývá pouze politickými, ekonomickými, sociálními a technologickými faktory. [9]

2.5 Analýza mikroprostředí

Na rozdíl od makroprostředí jsou v mikroprostředí vlivy, které jsou společnosti velmi blízko a pomocí nich, tak ovlivňuje svoji schopnost být tu pro zákazníky - společnost, distribuční firmy, zákaznické trhy, konkurence a veřejnost. Všechny tyto jednotky vytvářejí společně systém poskytování hodnoty firmy. [7]

Základním fungováním je vztah mezi zákazníkem a firmou, vytvářením hodnoty a uspokojovaní potřeb zákazníků. Toto je hlavní úkol marketingových manažerů, kteří to ovšem nedokážou sami. Jejich úspěch je dále závislý na fungování účastníků, kteří jsou nedílnou součástí mikroprostředí. Těmito činiteli jsou ostatní oddělení firmy, dodavatelé, marketingoví zprostředkovatelé, zákazníci, konkurence a veřejnost, kteří v tomto celku tvoří takzvaný firemní systém. Jedná se sice o činitele, kteří jsou daní, ale na firmě závisí, jací konkrétní lidé se za jednotlivými činiteli schovávají. Mikroprostředí je možné graficky znázornit, toto znázornění zachycuje obrázek níže.

Obrázek 1 Mikroprostředí, vlastní zpracování dle [22]

Jak už bylo výše uvedeno, mikroprostředí si může firma sama ovlivnit, například tím, že pokud jí některá složka nevyhovuje, nejsou s ní spokojeni, tak jí můžou vyměnit.

Pokud jí nebude vyhovovat dodavatel, od kterého odebírá materiál, může ho vyměnit za jiného, protože konkurence je na trhu a ráda se ujme nového odběratele. Tato konkurence je napříč všemi obory, tak si firmy mohou vybrat kdo, co a jak jim nejlépe vyhovuje. [7]

Firma

Zákazníci

Veřejnost

Dodavatelé Konkurence

Marketingoví zprostředkovatelé

Pro analýzu mikroprostředí je možné využít Porterovy analýzy nebo situační analýzy. Situační analýza je zpracovaná výše v bodě 2.3 a Porterova analýza v následujícím bodě 2.8. V praktické části bude využita Porterova analýza pěti sil.

2.6 Porterova analýza konkurenčních sil

Porterův model pěti sil analyzuje konkurenční síly, které se nachází v okolí firmy a napomáhá obecně odhalit příležitosti a ohrožení podniku. Patří k základním a zároveň významným nástrojům, které se využívají k analýze konkurence a strategického řízení firmy. Napomáhá stanovit obchodní strategie s ohledem na prostředí firmy, v němž se nachází. Pomocí tohoto modelu se snaží určit sílu konkurence v daném odvětví zároveň se ziskovostí daného sektoru. K dosažení cílů se využívá 5 faktorů, které různou měrou přímo či nepřímo ovlivňují konkurence schopnost firmy a to konkrétně:

 Riziko vstupu potenciálních konkurentů

 Rivalita mezi stávajícími konkurenty

 Vyjednávací vliv odběratelů

 Vyjednávací vliv dodavatelů

 Hrozba substitučních výrobků [3]

Obrázek 2 Porterův model konkurenčních sil vlastní zpracování dle [8]

Potencionální noví

konkurenti Odběratelé

Dodavatelé Substituční výrobky Konkurenční

rivalita

2.6.1 Konkurenční rivalita

Rivalita mezi konkurenčními podniky je odrazem energie, kterou podniky vkládají při snaze získat lepší pozici na trhu, používaných nástrojů a konkurenční strategie.

Konkurenční strategie je důležitá, neboť se soustředí na dosažení tržního úspěchu. Správná strategie vede k získání lepší pozice na trhu a výhody nad soupeři a zároveň slouží jako obranný mechanismus současné pozice na trhu, aby nedocházelo k propadu. Někdy je těžší udržet se na pozici, než se dostat na lepší pozici. Proto firmy nikdy nesmí zapomínat, že na dnešním trhu jejich konkurence nikdy nespí. [10]

Jinými slovy lze očekávat, že pokud firma učiní strategický tah, může očekávat reakci konkurentů. Jedná se o ovlivňování tržními událostmi a posloupností kroků soupeřících podniků.

Dva hlavní principy konkurenční rivality:

Agresivní konkurenční strategie jednoho konkurenta, která zvyšuje intenzitu konkurenčních tlaků na ostatní konkurenty.

Způsob jakým jsou používány konkurenční nástroje, jednotlivými konkurenty ve snaze získat výhodu určuje konkurenční pravidla v odvětví.

Důležité je porozumět konkurenčním pravidlům daného odvětví. Odhadnout intenzitu konkurenční rivality, kterou ovlivňuje řada faktorů. Mezi tyto faktory patří:

 Počet a velikost konkurentů v konkurenčním okolí

 Míra růstu trhu

 Vysoké fixní náklady

 Diferenciace produktů

 Výstupní bariéry z odvětví

 Akvizice slabších podniků

 Globální zákazníci

S velikostí a počtem konkurentů roste také pravděpodobnost nových a kreativních tahů. V případě kdy firmy nejsou moc rozdílné, co se do velikosti zdrojů a kvality schopností týče, tak je méně pravděpodobné, že by zvítězila a ovládla trh pouze jedna firma. Dochází tak k neustálé posloupnosti konkurenčních akcí a protiakcí. Opačně je

tomu, pokud je na trhu dominantní podnik a ostatní nemají sílu změnit toto postavení, tyto trhy jsou stabilnější. [5]

Na rychle rostoucích trzích panuje většinou menší rivalita, neboť podniky mohou dosáhnout růstu díky zvýšené poptávce. V opačném případě, kdy je pomalý růst odvětví, dochází k boji o tržní podíl. Také v případě pomalého růstu poptávky, chce podnik dosáhnout co největšího možného růstu tržního podílu a to vede například k cenovým válkám a využívání řady dalších nástrojů, k upoutání zákazníka.[1]

Každá firma má určité fixní náklady, které je potřeba plně využívat do jejich kapacity, neboť to vykazuje značnou konkurenční rivalitu. Příkladem může být sleva na vstup do divadla, kde je účelem zaplnit volná místa, a tím využít maximální kapacitu.

V případě kdy jsou produkty málo odlišné, dochází k tomu, že kupující může snadno přejít k jinému prodejci. Často se s ním setkávají firmy, které prodávají energie.

Kupujícího ovlivňují ceny, propagační akce a další nástroje, které firmy při konkurenčním boji využívají.

V období poklesu poptávky dochází k vytváření vysoké výstupní bariéry. Firmy i přes krátkodobou ztrátu nutí zůstat v odvětví. Tyto bariéry mají různou podobu, mohou jimi být investice do strojů, které nemají vícestranné využití.

Pokud na trh vstoupí nový podnik, který vznikl aktivizací, přináší s sebou nové dovednosti a zdroje. Ty mají za cíl dostat podnik na vedoucí místo odvětví.

Rivalitu firem, které se pokouší získat konkurenční výhodu na globálním základě, zostřuje existence a rozvoj globálních zákazníků. [10]

2.6.2 Substituční výrobky

Pokud se na trhu objeví výrobek, který je svou cenou a funkcemi schopen nahradit jiný výrobek, tak je možnost, že zákazník svou přízeň odvrátí k novému výrobku. Proto podniky, které jsou touto hrozbou ohroženy, by jí měly věnovat zvýšenou pozornost.

Pokud firma uvažuje o tom, co může být substitut výrobku, musí začít u potřeb zákazníka. Co od výrobku zákazník očekává? Každý zákazník očekává něco jiného. Od mobilního telefonu se očekávalo, že bude sloužit k telefonování, ale doba jde dopředu

a lidé od něj očekávají mnohem více, než jen telefonování. Také dalším kritériem při výběru telefonu je dizajn telefonu, někomu slouží i jako módní doplněk.

V této hrozbě se firmy co by konkurence, dostávají i do jiných odvětví, protože vyrábí výrobky, které mají substituty i v jiných odvětvích. V oblasti obalu si konkurují výrobci skleněných obalů s výrobci obalů plastových. [2]

Konkurenční síla, která z této hrozby vyplývá, je determinovaná těmito faktory:

 Relativní výše cen substitučních výrobků

 Diferenciace substitutů

 Náklady na změnu[10]

Vzhledem k tomu, že existují substituční produkty, tak jsou podniky cenově limitovány. Ceny musí stanovit tak, aby zákazníky motivovaly ke koupi jejich výrobků. Ať už se jedná o stávající zákazníky a jejich udržení nebo o získání nových zákazníků od konkurence. Tímto směrem je limitován i zisk firmy.

Na dnešním trhu se nachází spoustu substitučních výrobků a tak mají zákazníci možnost porovnávat z pohledu ceny, kvality, výkonu i vzhledu. Úkolem firmy je přesvědčit odběratele, že jeho zboží je lepší, což se děje třeba cenovými akcemi, ale i nabízením různých přidaných hodnot, jako jsou třeba prodloužené záruky, dovoz zboží, lepší služby a jiné co konkurence nenabízí.

Velikost nákladů zákazníků na přechod k substitutům je další hrozbou substitučních výrobků. Možnost a snadnost k přechodu je významným faktorem pro zákazníka. Mezi tyto náklady patří například dodatečné vybavení na úpravy a využívání alternativních paliv u automobilů, školení zaměstnanců, testování substitutů.[5]

Minimalizovat hrozby substitučních výrobků se dá pomocí bedlivého sledování trhu a to ve všech směrech od ceny přes kvalitu až po potřeby klientů.

2.6.3 Odběratelé

Značné konkurenční tlaky mohou způsobit i silní zákazníci, neboť mohou zapříčinit ztráty možných zisků podniků v daném oboru. Při velké síle kupujícího může docházet k vyostření vztahů mezi konkurenty. Kupující navíc může využít svoji sílu

k získání určitých výhod jako například výhodnější cena, výhodnější úvěrové podmínky nebo nějaké služby navíc. [1]

Jako příklad z praxe, když kupující shání novou ledničku, tak jí většinou nekoupí v prvním obchodě, ale podívá se, co a případně za kolik nabízí konkurence. V Planeo elektro mívají akce 20% slevu při nákupu na splátky. Kdo umí počítat, tak si uvědomí, že ne vždycky se to vyplatí, neboť na úrocích něco přeplatí. Je ale možnost, dle zákona o spotřebitelském úvěru od úvěrové smlouvy bez udání důvodu odstoupit nebo zažádat o předčasné splacení a v tu chvíli už se to vyplatí. Může využít akci v tomto obchodě nebo zajde do jiného, kde se může touto výhodou u konkurence ohradit. Z praxe je zkušenost taková, že Datart reaguje na konkurenci. Jsou schopni, když si zboží zákazník koupí u nich za hotové poskytnout slevu 10% nebo 20% v případě financování zboží na splátky. To je okamžik, kdy si odběratel reguluje cenu zboží.

Pro obchod je lepší prodat s menším ziskem než neprodat vůbec. Bohužel málokterý zákazník si zkusí vyjednat něco jiného než je standart nabízený obchodem, bankou nebo jinou firmou. Většina to bere, tak že zboží stojí tolik a dále to neřeší, což je škoda, neboť se na tom dají pro něj ušetřit peníze a někdy ne malé – záleží samozřejmě na ceně zboží. V dnešní době o co si zákazník neřekne, to nemá, nikdo samozřejmě nechce rozdávat slevy, protože důvodem podnikání je dosáhnout co největšího zisku. A co je na jedné straně výhodné pro kupujícího, tak většinou je nevýhodné pro prodávajícího.

Faktory, které zhoršují tuto vyjednávací sílu vůči zákazníkovi:

 Firma je slabá vůči zákazníkovi, který je pro ni významným odběratelem

 Zákazník může lehce odejít ke konkurenci (stejné nebo podobné zboží, služby, cena, aj.)

 Zboží, které zákazník odebírá, není diferencované

 Odběratelé mohou přejít na substituty

 Zákazníci jsou cenově citliví

 Kvalita nehraje při nákupu moc velkou roli [3]

2.6.4 Dodavatelé

Dodavatelé, podobně jako odběratelé, mohou výrazně ovlivnit konkurenční podmínky na trhu. Dodavatelé zajišťují nezbytné zdroje pro firmu, které mají výrazný

ekonomický dopad na firmy. Nejčastěji využívanými dodavateli jsou dodavatelé energií, surovin, technologií a kvalifikované práce. Čím více jsou firmy závislé na dodavatelích, tím více je ovlivňuje cena jednotlivých služeb a surovin. Ceny jednotlivých vstupů také ovlivňují zisk firmy. [5]

Dodavatelé si konkurují nejen cenami, ale i kvalitou jednotlivých služeb a surovin. Proto firma, která se snaží dosáhnout vyššího zisku změnou dodavatelů, musí brát v potaz nejen cenu za dodanou službu a zboží, ale také jejich kvalitu a výdaje spojené s pořízení, což může být například cena za dopravu.

Kvalita ovlivňuje životnost jednotlivých výrobků, takže i zdánlivě vyšší pořizovací cena může být v koncovém součtu výhodnější.

Další výhodou je, když jsou firmy schopné snížit svou závislost na dodávkách z vnějších zdrojů. Interní zdroje bývají levnější než zdroje externí. Proto se ve firmách zvyšují kvalifikace a odbornosti zaměstnanců různými školeními a zkouškami, aby mohli minimalizovat závislost na externích pracovnících. Pro investiční aktivity je také většinou výhodnější využívat vlastní zdroje, protože cizí kapitál bývá dražší. [2]

Čím je vyšší vyjednávací síla dodavatelů, tím vyšší je vliv dodavatelů. Jejich vyjednávací síla je vysoká za následujících předpokladů:

 Pokud je vstup pro odvětví odběratelů velmi důležitý, kdy rozhodným způsobem ovlivňuje kvalitu výstupů nebo tvoří významnou část celkových nákladů.

 Pokud je odvětví dodavatelů ovládáno několika velkými podniky, jež využívají své tržní postavení, které navíc není ohroženo konkurenčními podmínkami a zároveň firma svým odběratelům dodává velké množství vstupů.

 Jedná-li se o vstupy na tolik jedinečné, diferencované, že pro odběratele není snadné nebo je nákladné přejít k jinému dodavateli, nebo je-li výrobní proces odběratele závislý na konkrétním speciálním vstupu dodavatele.

Významnou roli hraje i případ, ve kterém dodavatel nemusí soutěžit se substitučnímu výrobky firem v jiných odvětvích.

 Nejsou-li odběratelé důležitějšími zákazníky pro dodavatele, potom dodavatele nic nemotivuje podporovat odvětví odběratelů snižováním cen, zlepšováním kvality či novými výrobky.

 Pokud odběratelé nevykazují znaky, které by vypovídali o možné zpětné vertikální integraci. [10]

2.6.5 Potencionální konkurenti

Potenciálními konkurenty jsou firmy, které si v aktuálním čase nekonkurují v daném mikrookolí, ale můžou se konkurenty stát, pokud mají schopnost a rozhodnou se proto. Riziko jejich vstupu ohrožuje ziskovost podniků, pro které by to byla nová konkurence. Naopak, je-li riziko vstupu potencionálních konkurentů nízké, mohou toho podniky uvnitř makrookolí využít ve svůj prospěch a to zvýšením ceny, která by zvýšila i její zisk. [5]

Tato hrozba závisí na výši bariér vstupu na trh, což je řada faktorů, které znesnadňují prosazení podniku v daném mikrookolí. Aby firma překonala bariéry, tak musí obvykle vynaložit nemalé finanční prostředky, což jí zvyšuje náklady na vstup. Tři základní zdroje bariér nového vstupu dle ekonoma Joeho Bainema:

 Oddanost zákazníků

 Absolutní nákladové výhody

 Míra hospodárnosti [10]

Oddanost zákazníků, kteří upřednostňují současné výrobky od již existujících firem. Tuto oddanost může podnik získat různými způsoby, jako jsou například: patentové ochrany výrobků, reklama, jméno podniku, péče o zákazníky, kvalita výrobků, kvalita poskytovaných služeb či doporučením od spokojených zákazníků.

Čím je oddanost silnější, tím těžší je vstup a získávání tržního podílu pro nové podniky. Oddanost, tak snižuje hrozbu vstupu potenciálních konkurentů na daný trh, protože získat současné zákazníky na svoji stranu, je velmi nákladné.

Výhodou v boji s potenciálními konkurenty jsou nižší absolutní náklady.

Absolutní nákladové výhody mohou být patenty, know-how, existence pracovní síly, materiálů nebo možnost výhodnějšího financovaní. Firmy, které jsou již na trhu, mají výhodnější financování, protože jsou pro banky méně rizikové, než ty nově vstupující.

Pokud existující firmy mají některé z těchto výhod, tak tím snižují hrozbu vstupu potenciálních konkurentů. [5]

Míra hospodárnosti je vztah mezi nákladovými výhodami a velikostí tržního podílu podniku. Zdrojem výhod je snížení nákladů vzniklé možností standardizované výroby, výhodného nákupu materiálů, rozpuštění fixních nákladů do většího množství výrobků, rozsáhlejší reklamy a inzeráty. Pokud jsou tyto výhody významné, potom potencionální konkurenti váhají, jestli mají na daný trh vstoupit, neboť obtížnosti vyvolané nákladovými výhodami pro ně významně zvyšují kapitálové náklady. Tato výhoda pro již existující podniky snižuje hrozbu vstupu nové konkurence. [1]

Čím více výhod mají stávající podniky, tím více je sníženo riziko vstupu potencionálních konkurentů. Při nízkém riziku mohou firmy zvyšovat ceny svých výrobků a tím si zvyšovat celkový zisk. Je však důležité tyto výhody si udržet a proto musí sledovat trh. Výzkumy prokázaly, že výška vstupní bariéry je nejdůležitějším faktorem výnosnosti v daném mikrookolí. [2]

2.7 Analýza vnitřního prostředí

Analýza vnitřního prostředí firmy se zaměřuje na interní faktory společnosti. Tyto interní faktory ovlivňují marketingovou strategii. Při tvorbě strategie by měly být brány v potaz ty faktory, které jsou relevantní z hlediska tvorby příslušné funkční analýzy.

Nemělo by se zohledňovat nic, co není podloženo výsledky z analýz.

Aby bylo dobře pochopeno vnitřní prostředí firmy, je potřeba firmu definovat jako sociálně - technický sytém. Prvky tohoto sociálně - technického systému jsou lidé a věcné prostředky propojené vzájemnými komunikačními a řídícími vazbami. Zdroje, které jsou analyzovány v tomto prostředí, jsou:

 fyzické

 lidské

 finanční

 nehmotné [4]

2.8 SWOT analýza

Pomocí SWOT analýzy se identifikuje strategie firmy, její slabé a silné stránky včetně její reakce na změny a schopnost adaptace v případě změn.

SWOT analýza je rozdělena na analýzu vnitřního a vnějšího prostředí. Ve vnitřním prostředí se zkoumají slabé a silné stránky společnosti.

V silných stránkách společnosti se zachycují výhody, které má a může na nich stavět své zázemí. Tyto silné stránky můžou být know-how, dobré jméno společnosti a mnoho jiných. Slabé stránky zachycují nedostatky firmy, které konkurence dělá lépe a na kterých je potřeba pracovat, aby byla schopna se na trhu plného konkurence udržet a dále rozvíjet. Při práci na slabých stránkách se nesmí zapomínat na silné stránky, díky kterým si firma zajistila svoji pozici na trhu.

Příležitosti zachycují skutečnosti, které mohou firmu na trhu posunout a zajistit větší tržní podíl, neboť mohou zvýšit zájem zákazníků. Hrozby analyzují takové skutečnosti, které negativně ovlivňují společnost. Může se jednat například o legislativní změny či nové trendy. Tyto změny firma nemá možnost ovlivnit, ale pokud bude schopna na ně včas reagovat a přizpůsobit se jim, tak to může snížit negativní dopad na firmu, ale může to být i konkurenční výhodou. [6]

Obrázek 3 SWOT analýza [26]

V praktické části se SWOT analýza hodnotí pomocí důležitosti a hodnocení.

Hodnocení probíhá na škále od 1 do 5, kdy 1 je nejméně a 5 nejvíce. Toto hodnocení probíhá za pomocí úvahy, co by se mělo či nemělo měnit, a jak moc se ta změna může odrazit v postavení firmy.

Z hodnocení SWOT analýzy lze odvodit strategické alternativy, které by pro firmu mohly být v dané situaci nejvhodnější. Níže v tabulce je zachyceno schéma SWOT analýzy a strategie, které z ní vyplývají.

Tabulka 1 Strategické směry SWOT analýzy

S- Silné stránky W- Slabé stránky

O- Příležitosti Strategie SO Strategie WO

T- Hrozby Strategie ST Strategie WT

Zdroj [5]

Strategie SO znamená využít co nejvíce silné stránky pro získání nastalé příležitosti. Strategie WO využívá příležitosti k překonání slabých stránek. Strategie ST využívá silné stránky k eliminaci hrozeb. Poslední WT strategie řeší kumulaci nepříznivých předpokladů a zaměřuje se na minimalizaci negativních efektů. [5]

3 CHARAKTERISTIKA ODVĚTVÍ 3.1 Charakteristika hutnictví

Hutní materiál je vyráběn ze slitin kovů, které se roztaví v průmyslových pecích a poté se vyrábějí různé typy hutního materiálu. Mezi hlavní kovy, které se taví, patří zejména železo, měď, hliník. Železo (chemická označení je Fe, latinsky pak Ferrum) je nejrozšířenější kovový prvek a kov na naší planetě.

Ocel je slitina železa, uhlíku a dalších legujících prvků. Výroba se rozděluje na dvě základní metody ve formě přímé a nepřímé. V rámci výroby přímé jde o technologický proces, kterým se získá ruda kujné oceli. Naopak u výroby nepřímé se prvotně vyrobí meziprodukt, kterým je železo v surovém stavu a toto surové železo se následně ještě upravuje v ocelářském procesu.

Nejčastěji výroba surového železa probíhá ve vysoké peci. Další fází zpracování železa je kování či tažení, protože je nezbytné surové železo upravit pro potřebné charakteristiky. Proces úpravy je velmi sofistikovaná problematika a vznikají různé typy vyráběných ocelí. [23]

Příklady využití oceli:

 nelegovaná ocel obvyklé kvality: plechy a pásy

 nelegované jakostní ocel: ocelové konstrukce, tlakové nádoby, výztuže betonu, kolejnice, nástroje pro další aplikace

 legovaná jakostní ocel: kolejnice, pružiny, nástroje pro další aplikace, typy ložisek, antikorozní a požáru vzdorné typy [19]

Mezi hutní materiál, který je na uvedeném trhu nejvýznamnější z pohledu prodeje, patří:

Jäkl různých profilů: obdélník, čtverec, tyče, plechy, trubky Jäkl typu U, L, C, L, T, Z, L

Trubky pozinkované, svařované, konstrukční.

Na obrázku níže jsou zachyceny svařované ocelové trubky pro tlakové účely, které splňují normu EN 10217-7. Tyto trubky jsou využívány především pro tlakové účely

a odolnosti proti korozi při pokojové teplotě, při nízkých nebo naopak při vysokých teplotách.

Obrázek 4 Svařované ocelové trubky pro tlakové účely [14]

Základní charakteristikou těchto produktů je následující popis:

Jäkl je charakteristický tvarem výrobků. Nejčastější profil je obdélník a čtverec, další pak je uzavřený a otevřený profil. Hledisko rozměru a ceny definuje u výrobků tvar profilu a spotřeba materiálů.

Trubka je svým tvarem válcovité těleso, které má široké portfolio typů pro průmysl a daný segment trhu. Trubky jsou vyráběny z materiálů jako například ocel, lehké kovy, slitiny, olovo, hliník.

Plech je různě silná plochá deska, která se vyrábí tvářením z různých typů materiálů. Tvářením je rozuměno zejména kováním, válcováním za studena, za tepla, nebo

plechů, například měděný plech, ocelový plech, mosazný plech, nebo nové technologie v podobě titanu pro plechy na okapy. [17]

Okapový systém se skládá z několika částí, jako jsou žlaby, svody, kotlíky, čílka a různá kolena. Okapový systém je velmi hojně využívaný na všech stavbách jen s odlišností materiálu, který má různou životnost.

U nás nejpoužívanějšími materiály na okapový systém jsou pozink a titanzinek.

Pozink má menší životnost i cenu než titanzinek. K výrobě se používají i jiné materiály jako například měď, která se vzhledem ke své vysoké ceně využívá jen zřídka. Na dalším obrázku je znázorněn titanzinkový okapový žlab.

Obrázek 5 Titanzinkový okapový žlab [17]

Ocel je slitinou železa, uhlíku a dalších prvků. Používá se zejména pro nosné konstrukce staveb.

Nosné konstrukce jsou základním prvkem stavby, takzvanou kostrou stavby. Tato konstrukce určuje, jak bude stavba stabilní. Vymezují a rozdělují prostor stavby, dají se rozdělit na nosné konstrukce základů, vertikální a horizontální nosné konstrukce a konstrukce střechy, dohromady se hovoří o konstrukčním systému stavby.

Volba tohoto sytému závisí především na jeho zatížení, dle toho se volí vhodný materiál a jeho rozměry. Níže na obrázku je zachycen průmyslový skleník, který má

ocelovou konstrukci jako základ a vzhledem k jeho velkému zatížení, kterou je váha skla, jsou voleny mohutné profily, které jsou umístěny v husté síti, aby došlo k rozložení váhy skel. [23]

Obrázek 6 Nosná konstrukce průmyslového skleníku [vlastní foto]

3.1.1 Nově vstupující firma

Firma, pro kterou bude obchodní strategie vyhodnocena, je na trhu nová. Její zkušenosti v oblasti hutnictví jsou z dlouholetého působení v tomto odvětví na různých pozicích v hutním průmyslu. Vedení společnosti má zkušenosti v oblasti vedení lidí. Nemá však zkušenosti s podnikáním. Vzhledem k tomu, že se na trhu chce uchytit a získat dlouhodobě tržní podíl, je potřeba analyzovat konkurenci a vytvořit obchodní strategii.

Firma má k dispozici areál, ve kterém by chtěla začít podnikat. Areál je situován na okraji hlavního města. Firma již získala veškeré potřebné licence pro zahájení své činnosti a jen čeká na zápis do obchodního rejstříku, aby mohla zahájit svou činnost.

Firma disponuje vlastními finančními prostředky a má možnost využití i cizího kapitálu. Její finanční zázemí je do začátku dobré, což je pro ni na začátku velmi důležité, neboť než firma začne generovat příjem, musí pokrýt všechny potřebné náklady.

3.1.2 Charakteristika konkurence

Mezi největší firmy, které se zabývají velkoobchodem hutního materiálu, patří:

Ferona, Kondor a AC Steel.

Ferona, a.s.

IČ: 26 44 01 81

Se sídlem: Havlíčkova čp. 1043/11, 111 82 Praha 1

Právní forma je akciová společnost se základním kapitálem 3 miliardy korun českých. Společnost původně vznikla Rukulus a.s., skupinou majoritních akcionářů dřívější společnosti Ferona a.s. (IČ 25 79 20 75). Ta v roce 2001 převzala společnost jako hlavní akcionář na základě smlouvy o převzetí, která byla schválena valnou hromadou.

Na základě smlouvy o sloučení převzala společnost jako nástupnická jmění zanikající mateřské společnosti STEEL INVESTMENTS GROUP, a.s.

Společnost si za dobu své působnosti 190 ti let prošla různými změnami. Za svou působnost získala hodně zkušeností. Její současná strukturální podoba je zachycena na obrázku níže. Má 9 odštěpných závodů po celé České republice, konkrétně Praha, Liberec, Hradec Králové, Chomutov, Plzeň, České Budějovice, Brno, Olomouc a Ostrava. Na Slovensku má 4 střediska a to v Žilině, Bratislavě, Košicích a Nitře. Dále pak 4 v Polsku a to konkrétně v těchto městech: Myslowice, Wroclaw, Kielce a Poznań. [18]

Obrázek 7 Struktura společnosti Ferona, a.s. [19]

Společnost se zabývá nákupem, skladováním, úpravou, logistikou a prodejem hutních výrobků, hutních druhovýrobků, železářského sortimentu a neželezných kovů na bázi velkoobchodu. Jedná se o nadnárodní společnost, kromě České republiky také působí na Slovensku a Polsku.

Dle výroční zprávy z roku 2018 společnost zaměstnávala v tomto roce 928 zaměstnanců, což je o 2 % méně než v roce 2017. Její dlouhodobý tržní podíl v tuzemsku je 15% -20%, tím patří k největším firmám v České republice ve svém oboru. Její tržby dle výkazu zisků a ztráty činily 13 372,4 milionů korun, takže se meziročně zvýšily o 3%.

Náklady na spotřebu materiálu a energií byly 2949,8 milionů korun, což je oproti roku 2017 pokles o 2,2 %.[13]

Kondor, s.r.o.

IČ: 41695747

Se sídlem: Výpadová 1538, 153 00 Praha 5 – Radotín

Právní forma společnosti je společnost s ručením omezeným se základním kapitálem 50 milionů korun českých. Společnost byla založena v roce 1991, její působnost na trhu je oproti společnosti Ferona, a.s. mnohem kratší. Má jediného vlastníka.

Organizační struktura společnosti je ředitel společnosti (výkonný a finanční), ředitel prodeje, ředitel provozu, ředitel nákupu a ředitel ekonomický a personální.

Zabývá se prodejem hutních materiálů, jejich kompletací a dělením. Jedná se o českou společnost bez zahraniční majetkové účasti. V České republice má 8 poboček, které jsou zásobovány z centrálního skladu. Pobočky se nachází v Pardubicích, 4 v Praze, Berouně, Příbrami a Litvínově. Služby, které poskytují, jsou dělení tyčového materiálu, nosičů, stříhání a ohýbaní plechů, zpracování bednářské výztuže a sítí, pálení plechů, zámečnické práce nebo pozinkování.

V marketech lze zakoupit i doprovodný materiál a nářadí. Nakupovat je možno i přes eshop.

Dle výroční zprávy z roku 2018 společnost zaměstnávala v tomto roce zhruba 164 zaměstnanců, tím její průměrný počet zaměstnanců stoupl o 17 %. Její tržby dle výkazu zisků a ztráty činily 733,6 milionů korun, takže se meziročně zvýšily o 20% a výsledek hospodaření o 10%, jde o třetí nejvyšší výsledek hospodaření v historii společnosti.

Náklady na spotřebu materiálu a energií byly 11,9 milionů korun, což je o téměř 17 % více oproti roku 2017.[20]

AC Steel, a.s.

IČ: 25839667

Se sídlem Strojnická 374, Mosty, 735 62, Český Těšín

Právní forma společnosti je akciová společnost. Její základní kapitál je 1 milion korun českých, který je splacen v plné výši.

Společnost byla založena v roce 1999 s výhradní českou kapitálovou účastí.

Nejprve se firma věnovala importu tažených ocelí ze západní Evropy do české republiky a vývozem kovaných tyčí z České republiky do členských států Evropské unie. Postupně docházelo k vybudování sítě skladů, vlastního vozového parku a zavedení on-line informačního systému, tím došlo k maximalizování poskytovaného servisu v prodeji, skladování i distribuci hutního materiálu.

Společnost se na trhu zabývá dodávkami tažených, loupaných, broušených a válcovaných tyčí, drátů, nerezovou ocel a mosaz a to vše v různých jakostech a rozměrech. Dále se věnuje skladování, logistice a poradenstvím na trhu hutních polotovarů. K tomu se dále váže možnost dělení materiálů, ultrazvukové zkoušky, chemický rozbor a v neposlední řadě mechanické zkoušky materiálů.

Centrálu mají v Českém Těšíně a další pobočky se nacházejí v Napajedlech, Kladně a Trenčianské Bohuslavici. Nezávisle na poloze skladů se hutní materiál exportuje ke klientům po celé České republice, Slovenské republice a také do ostatních států evropské unie. V současné době je firma schopna zajistit zásobování také v režimech ˝Just In Time˝

a ˝KANBAN˝.

Velká část sortimentu v oblasti tažených, loupaných a broušených tyčí a drátů pochází od společnosti Rodacciai S.p.A. a jeho dceřiných společností. V České republice a Slovenské republice je firmou AC Steel, a.s. zastoupena na základě exkluzivní smlouvy.

Zbývající část hutního materiálu je dodávána několika firmami a to jak tuzemskými, tak i zahraničními.

Dle výroční zprávy z roku 2017 společnost zaměstnávala v tomto roce zhruba 59 zaměstnanců, tím její průměrný počet zaměstnanců stoupl o téměř 9,3%. Její tržby dle výkazu zisků a ztráty činily 753,4 milionů korun, takže se meziročně zvýšily o téměř 17%.

Náklady na spotřebu materiálu a energií byl 13,7 milionů korun. [16]

Souhrn

Jednotlivé výše uvedené číselné údaje jsou zachyceny v následující tabulce 2, z důvodu většího přehledu.

Tabulka 2 Hodnoty konkurence

Ferona, a.s. Kondor, s.r.o. AC Steel, a.s.

Počet let na trhu 190 28 20

Základní kapitál v mil.

3 000 50 1

Počet zaměstnanců 928 164 59

Počet podniků 2 1 1

Počet poboček 10 8 3

Roční tržby v mil. 13 372,4 733,6 753,4

Změna tržeb v % 3 20 17

Náklady výroby 2 949,8 11,9 13,7

Zdroj [vlastní zpracování]

4 ANALÝZA KONKURENCE

V praktické části se bude psát o firmě, která je nově na trhu a zabývá se hutním materiálem. U této společnosti bude analyzován současný stav. Dále se bude analyzovat konkurence, která již na trhu působí nějakou dobu. Posouzení jednotlivých částí proběhne za pomoci níže uvedených analýz.

Analýzy budou vyhodnoceny a na jejich základě stanoveny návrhy a doporučení pro novou firmu na trhu. Tyto návrhy by měly usnadnit start společnosti na trhu s hutním materiálem a pomoc jí získat tržní podíl.

Praktická část se bude zabývat hlavně analýzou konkurence. A z výše uvedených praktických částí bude stanoven závěr, který shrne doporučení pro firmu. Kroky budou následující:

1) PESTLE analýza

2) Analýza vnitřního prostředí 3) Porterova analýza

4) SWOT analýza

4.1 Analýza prostředí

4.1.1 Analýza makroprostředí

Analýza této části definuje politické, ekonomické, sociální a technologické faktory, ve kterých zvolená firma podniká. Situaci, efektivitu a progres podniku samozřejmě ovlivňují faktory v podobě úrovně politické stability, míry inflace, rozvoje technologií nebo demografický pohyb na území. Makrookolí především zahrnují vlivy a podmínky, které vznikají mimo firmu a také bez ohledu na to, jak působí. Podnik neovlivňuje přímo stav makrookolí. Nicméně v případě, že vhodně reaguje a může se připravit na různé možnosti vývoje, může i to zcela zásadně ovlivnit směr jeho vývoje a budoucí úspěšnost celé firmy.

Pro analýzu makrookolí jsem v této diplomové práci využila PESTLE analýzu.

Tato analýza, tedy metodika typů vnějších faktorů působících na daný podnik slouží ke

strategické analýze faktorů prostředí, které přinesou budoucí příležitosti či hrozby pro vybranou firmu.

Analýza PESTLE zkoumá, jaké typy vnějších faktorů působí na daný podnik.

Účelem analýzy je také posoudit, jaké typy účinků mohou tyto faktory případně mít, a na které je nejdůležitější se zaměřit co nejdříve. Touto metodou PESTLE analyzujeme faktory makro prostředí, které by v budoucnosti mohly být významnou příležitostí pro podnik či ho potenciálně ohrozit.

Vnější prostředí je definováno faktory:

 Technologickými,

 Ekologickými,

 Legislativními.

 Politickými,

 Ekonomickými,

 Sociálními, Technologické faktory

Z pohledu nově vstupující firmy, je nutné, aby byla informována o technických a technologických změnách, které probíhají v okolí, protože změny v těchto oblastech mohou mít negativní či spíše pozitivní a velmi dramatický vliv na prostředí podniku.

Firma pak dokáže předvídat, jakým směrem se budou tyto technologie rozvíjet, což podniku velmi pomáhá zvýšit jeho úspěšnost. Nové technologie se v dnešní době vyvíjí neuvěřitelně rychle a význam těchto faktorů v podnikání se velmi zdůrazňuje.

V tomto ohledu je podnikání velmi stabilní a firma má optimální podmínky ke svému působení na trhu. V hutním průmyslu technologický vývoj zefektivňuje a zrychluje výrobní proces.

Ekologické faktory

Zde je stále zvyšující se potřeba chránit životní prostředí. A tato oblast se stává pro podniky důležitým faktorem, který ovlivňuje jejich rozhodování. Většina takto musela změnit své výrobky a své technologické postupy a také samozřejmě zajistit likvidaci použitých produktů.

Firmy sledují nové trendy ve výše uvedeném a v této oblasti se stále vyvíjí a jejich studium a aplikace samozřejmě znamená náskok před konkurencí. V tomto odvětví jsou nejčastějšími odpady papír a lepenka, plasty, dřevěný odpad a v neposlední řadě ocelový odpad. Firmy jsou při likvidaci odpadu vázané zákonem o likvidaci odpadu. Papír, lepenka a plasty se využívají pro energetické zhodnocení. Dřevěný odpad má své využití při opakovaném použití nebo energetickém zhodnocení. Odpad ocelový se z velké části recykluje a dále zpracovává. V případě kovových palet nejde o recyklaci, ale o opakované použití. V tomto ohledu je podnikání limitováno, ale nikterak významně z pohledu nákladovosti a firma má optimální podmínky ke svému působení na trhu. Recyklace kovového odpadu má pro hutní průmysl pozitivní vliv, neboť se vstupní materiál dá pořídit levněji. Ale také má negativní vliv a tím je potřeba vynaložit náklady na správné nakládání s odpady, které jim stanovuje zákon.

Legislativní faktory

Tento faktor řadíme k existenci a funkčnosti velmi podstatných zákonných norem, také k chybějící legislativě a vazby na funkčnost soudů, autorská práva a vymahatelnost práv.

V této oblasti je velmi mnoho zákonů, směrnic, právních norem či vyhlášek, které různě definují podnikání a mají podstatný vliv na to, jaká bude budoucnost firmy. V tomto ohledu je podnikání v ČR velmi stabilní a firma má optimální podmínky ke svému působení na trhu. Což má pro hutní průmysl pozitivní vliv, protože má stabilní prostředí ke svému fungování.

Níže uvádím zákony, kterými se firma musí závazně řídit.

Zákon o živnostenském podnikání je upraven v zákoně č. 455/1991 Sb.

V zákoně o živnostenském podnikání jsou přesně vymezeny podmínky pro živnostenské podnikání. Stanovuje druhy živností a podmínky pro získání dané živnosti. Živnost může provozovat fyzická nebo právnická osoba, splní-li podmínky stanovené tímto zákonem.

Živností se rozumí soustavná činnost provozovaná samostatně, vlastním jménem, na vlastní odpovědnost, za účelem dosažení zisku a za podmínek stanovených živnostenským zákonem.

Zákon o daních z příjmů vychází ze zákona č. 586/1992 Sb. Každá fyzická i právnická osoba je povinna platit daň z příjmu, zákon stanovuje i případy, ve kterých jsou