Hlavní práce58840_kopp00.pdf, 1.7 MB Stáhnout

(1)

Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta mezinárodních vztahů Studijní obor: Manažer obchodu

Název bakalářské práce:

Podnikatelský záměr na založení obchodu s farmářskými produkty

Vypracoval: Pavel Kopecký

Vedoucí práce: prof. Ing. Dana Zadražilová, CSc.

Rok obhajoby: 2020/2021

(2)

Prohlášení

Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci na téma „Podnikatelský záměr na založení obchodu s farmářskými produkty“ vypracoval samostatně. V práci jsem uvedl použitou literaturu a jiné zdroje a vyznačil veškeré citace z pramenů.

V Plzni dne: 3. 12. 2020 Podpis:

(3)

Poděkování

Děkuji vedoucí bakalářské práce, prof. Ing. Daně Zadražilové, CSc., za podporu, vedení a cenné rady při vypracování této práce. Taktéž děkuji všem, kteří mě k napsání toto práce inspirovali.

(4)

Obsah

Obsah ... 4

Úvod ... 1

1 Teoretická část ... 2

1.1 Základní pojmy ... 2

1.1.1 Podnikání ... 2

1.1.2 Podnikatel ... 3

1.2 Podnikatelský plán ... 3

1.2.1 Význam podnikatelského plánu ... 4

1.2.2 Zásady při vytváření podnikatelského plánu ... 4

1.2.3 Struktura podnikatelského plánu ... 4

1.3 Postup zpracování podnikatelského plánu ... 5

1.3.1 Titulní strana, Exekutivní souhrn, Cíle podniku a Představení klíčových osobností 6 1.3.2 Analýza prostředí podniku ... 7

1.3.3 Analýza prostředí podniku – Analýza vnitřního prostředí ... 8

1.3.4 Analýza prostředí podniku – Analýza vnějšího prostředí – Mikroprostředí ... 9

1.3.5 Analýza prostředí podniku – Analýza vnějšího prostředí – Makroprostředí ... 10

1.3.6 Analýza prostředí podniku – SWOT analýza ... 12

1.3.7 Marketingová strategie ... 16

1.3.8 Finanční plán ... 16

1.3.9 Hodnocení rizik ... 17

1.3.10 Organizační plán, Operační plán a Příloha ... 17

2 Praktická část ... 19

2.1 Exekutivní souhrn, Cíle podniku, Představení klíčových osobností ... 19

2.1.1 Exekutivní souhrn ... 19

2.1.2 Cíle podniku ... 20

(5)

2.1.3 Představení klíčových osobností ... 20

2.2 Analýza prostředí podniku – Analýza vnitřního prostředí ... 21

2.2.1 Zdroje řízení ... 21

2.2.2 Lidské zdroje ... 21

2.2.3 Marketing ... 21

2.2.4 Finanční zdroje ... 23

2.2.5 Kapacitní zdroje ... 23

2.2.6 Inovační zdroje ... 23

2.2.7 Informační zdroje ... 23

2.3 Analýza prostředí podniku – Analýza vnějšího prostředí – Mikroprostředí ... 23

2.3.1 Dodavatelé ... 23

2.3.2 Konkurence ... 24

2.3.3 Zákazníci ... 27

2.4 Analýza prostředí podniku – Analýza vnějšího prostředí – Makroprostředí ... 28

2.4.1 Vlivy sociálního prostředí ... 29

2.4.2 Vlivy ekonomického prostředí ... 29

2.4.3 Vlivy legislativního prostředí... 32

2.4.4 Vlivy politického prostředí ... 32

2.4.5 Vlivy přírodního prostředí ... 32

2.4.6 Vlivy ekologického prostředí ... 32

2.4.7 Vlivy technologického prostředí ... 32

2.5 Analýza prostředí podniku – SWOT analýza... 33

2.5.1 Silné stránky ... 33

2.5.2 Slabé stránky ... 33

2.5.3 Příležitosti ... 33

2.5.4 Hrozby ... 34

(6)

2.6 Podnikatelský plán ... 35

2.7 Marketingová strategie ... 35

2.7.1 Cílový trh a cílové segmenty ... 35

2.7.2 Tržní pozice produktu ... 35

2.7.3 Marketingový mix ... 35

2.8 Finanční plán ... 36

2.8.1 Soupis finančních potřeb podniku ... 36

2.8.2 Zakladatelský rozpočet podnikatele ... 39

2.8.3 Náklady ... 39

2.8.4 Výnosy ... 40

2.8.5 Výkaz zisků a ztrát neboli výsledovka ... 41

2.8.6 Cash-flow ... 42

2.8.7 Rozvaha ... 43

2.8.8 Analýza bodu zvratu ... 44

2.8.9 Vyhodnocení finanční efektivity ... 44

2.9 Hodnocení rizik ... 45

2.10Příloha podnikatelského plánu ... 47

2.10.1 Prodejna ... 47

2.10.2 Prodejna – vybavení ... 50

2.10.3 Neadresný rozsev ... 51

2.10.4 HACCP ... 51

Závěr ... 58

Literatura ... 59

Seznam obrázků a tabulek ... 63

Seznam příloh ... 65

(7)

1

Úvod

Cílem této práce je tvorba podnikatelského plánu na založení prodejny s farmářskými produkty v centru Plzně.

V posledních letech jsou velkým trendem farmářské trhy s lokáními produkty, ale i kamenné prodejny zaměřené na tento sortiment. V samotné Plzni je několik prodejen, které jsou na trhu již několik let dobře etablované, plné zákazníků a zřetelně prosperující.

Podnikatelský plán cílí na využití tohoto trendu. Výhodou jsou přijatelné pořizovací náklady na vybavení, existující zákaznická základna pro tento sortiment v blízkosti. Zákazníci jsou již zvyklí chodit tento sortiment produktů do lokality v centru Plzně, kde se nacházejí prostory pro plánovanou prodejnu, nakupovat. Výhodou je i možnost oslovení turistů v centru Plzně.

Další výhodou je, že dodavatelé již zavážejí existující prodejny v blízkém okolí a nebude tak problém s náklady na dopravu. Získat dodavatele bude snadné.

Tato práce je rozdělena na dvě části: teoretickou a aplikační.

Teoretická část shrnuje teoretická východiska tvorby podnikatelského plánu, který je dále vytvářen v aplikační části.

Teoretická část se zabývá tvorbou podnikatelského plánu od počátečního podnikatelského záměru, který je ověřován v analýze prostředí. Popsány jsou všechny složky prostředí podniku a možnosti, jak je zkoumat. Dále je popsán postup sestavení samotného podnikatelského plánu, který se skládá z funkčních plánů, tj. marketingové strategie, finančního plánu a hodnocení rizik.

Aplikační část zpracovává data aktuální k září 2020, tzn. nabídku prostor, kalkulace služeb a produktů. Podnikatelský plán obsahuje finanční cíle. Finanční plán je zpracován ve třech variantách: realistické, pesimistické a optimistické. Vyhodnocena je rentabilita projektu, návratnost investice i naplnění stanovených cílů.

(8)

2

1 Teoretická část

Teoretická část shrnuje teoretická východiska tvorby podnikatelského plánu, který je dále vytvářen v aplikační části.

1.1 Základní pojmy

Základními pojmy používanými v této práci je podnikání a podnikatel. Též podnikatelský plán, který je definován v samostatné kapitole.

1.1.1 Podnikání

Veber, Srpová a kolektiv definují podnikání jako zapojení ekonomických zdrojů a jiných aktivit tak, aby se zvýšila jejich původní hodnota. Jedná se o dynamický proces vytváření přidané hodnoty.¹ Podnikání je také popisováno jako proces, kterému přísluší hodnota prostřednictvím vynakládání potřebného času a úsilí, přebírání souvisejících finančních, psychických a společenských rizik a získávání výsledné odměny v podobě peněžního a osobního uspokojení.²

Dle Občanského zákoníku je podnikání „samostatná výdělečná činnost vykonávaná na vlastní účet a odpovědnost živnostenským nebo obdobným způsobem se záměrem činit tak soustavně za účelem zisku.“³

Činnost je podnikáním pouze tehdy, pokud jsou současně naplněny tyto předpoklady:

• samostatnost – podnikatel sám rozhoduje o tom, jakým způsobem bude danou činnost vykonávat a kde atd.,

• výdělečnost – za činnost, kterou vykonává, dostává zaplaceno,

• činnost je provozována na vlastní účet a odpovědnost – podnikatel vykonává činnost pod vlastním jménem a nese plnou zodpovědnost za její výsledek včetně porušení svých závazků a právních předpisů,

• živnostenský nebo obdobný způsob výkonu činnosti – rozhodující je charakter vykonávané činnosti,

1 VEBER, Jaromír, SRPOVÁ, Jitka. Podnikání malé a střední firmy. 3., aktualiz. a dopl. vyd. Praha: Grada. Expert (Grada), 2012. ISBN 978-80-247-4520-6. S. 12.

2 HISRICH, Robert, PETERS, Michael. Založení a řízení nového podniku. Praha: Victoria Publishing, 1996. ISBN 80-85865-07-6. S. 19.

3 Zákon 89/2012, Sb., občanský zákoník

(9)

3

• soustavnost – podnikáním není nahodilá a občasná činnost. Zároveň ale tento pojem nevyjadřuje pouze nepřetržitost nebo trvalost. Důležitý je záměr vykonávat danou činnost opakovaně.

• Činnost je provozována za účelem dosažení zisku – cílem činnosti je generování zisků.

Nerozhoduje ale, zda je tohoto cíle dosaženo.⁴ 1.1.2 Podnikatel

Podnikatel provozuje své podnikání buď jako fyzická nebo jako právnická osoba. Fyzická osoba podniká na základě živnostenského zákona. Živnostenský zákon rozděluje živnosti do dvou skupin na ohlašovací a koncesované. Živnosti ohlašovací se dle požadované odborné způsobilosti rozlišují na řemeslné, volné a vázané. Koncesované živnosti mohou být provozovány pouze na základě koncese neboli státního povolení. Právnická osoba je vytvořeným právním subjektem. Právnická osoba může mít jednu z těchto forem: společnost s ručením omezeným (s. r. o.), akciová společnost (a. s.), veřejná obchodní společnost (v. o. s.), komanditní společnost (k. s.) a družstvo.⁵

1.2 Podnikatelský plán

Podnikatelský plán zpracovává podnikatel. Jedná se o písemný dokument, který popisuje všechny důležité vnitřní i vnější faktory,⁶ které souvisejí se zahájením nebo fungováním firmy.⁷ Jedná se o dokument sloužící podnikateli, který je určen i pro externí investory.

Napomáhá např. při stanovení životaschopnosti podniku. Podnikatelský plán také poskytuje majiteli vodítko pro jeho další plánovací činnost. Je důležitým nástrojem pro získávání finančních zdrojů a ke kontrole podnikatelských aktivit.^8, ⁹ Podnikatelský plán konkretizuje počáteční podnikatelský záměr – tedy prvotní nápad či myšlenku.

4 Podnikání – definice pojmu pro začínající podnikatelé. Stručně, jednoduše a přehledně! [online]. [cit. 28. 5. 2020]

Dostupné z https://comeflexoffice.cz/podnikani-definice-pojmu/

5 Podnikání – definice pojmu pro začínající podnikatelé. Stručně, jednoduše a přehledně! [online]. [cit. 28. 5. 2020]

Dostupné z https://comeflexoffice.cz/podnikani-definice-pojmu/

6 SRPOVÁ, Jitka. Podnikatelský plán. Praha: Oeconomica, 2007. ISBN 978-80-245-1263-1. S. 7.

7 VEBER, Jaromír, SRPOVÁ, Jitka, a kol. Podnikání malé a střední firmy. Praha: Grada Publishing, a.s., 2012.

336 s. ISBN 978-80-247-4520-6. S. 95-96.

8 KORÁB, Vojtěch, REŽŇÁKOVÁ, Mária, PETERKA, Jiří. Podnikatelský plán. Brno: Computer Press, 2007.

ISBN 978-80-251-1605-0. S. 7.

9 FOTR, Jiří. Jak připravit optimální podnikatelský projekt. Praha: Eurovia, 1992. ISBN 80-901186-0-7. S. 5.

(10)

4 1.2.1 Význam podnikatelského plánu

Podnikatelský plán slouží k vnitřním účelům podniku. Může být ale vyžadován i externími subjekty. Uvnitř podniku slouží jako plánovací nástroj. Je podkladem pro rozhodvání a současně nástrojem kontroly. Používá se především při zakládání firmy či před významnými změnami, u kterých se očekávají dlouhodobé dopady na podnik. Jeho přínosy pro management spočívají především v tom, že jeho zpracování umožňuje získání užitečných poznatků z analýz, které by měly předcházet jeho přípravě. Plán přehledně demonstruje záměr ve vývoji podniku a předpoklady, na kterých je záměr postaven včetně rizik. Umožňuje odhalení možných slabin či rizik. Podnikatelský plán slouží k přesvědčení externích subjektů – investorů o schopnostech podniku.¹⁰ Podnikatelský plán má ověřit reálnost počátečního podnikatelského záměru. Také stanovuje podmínky proveditelnosti záměru. Konkretizuje počáteční záměr. Vyhodnocuje rentabilitu investic.¹¹

1.2.2 Zásady při vytváření podnikatelského plánu

Při zpracování podnikatelského plánu by měly být splněny obecně platné zásady. Podnikatelský plán musí být srozumitelný. Je vhodné se vyjadřovat jednoduše, neprezentovat zbytečně mnoho informací. Měl by být logický. Myšlenky na sebe musejí navazovat. Měly by být podloženy fakty. Tvrzení si nesmějí odporovat. Podnikatelský plán by měl být také uváženě stručný.

Myšlenky či závěry obsažené v plánu je třeba uvést stručně, avšak ne na úkor postižení zkladních faktů. Plán musí být pravdivý a reálný. Uvádění pravdivých fakt je samozřejmostí.

Prognózovaný vývoj by měl být reálný.¹² Pokud plán vychází z chybných vstupních dat, nemůže být jeho výsledek být dobrý.

1.2.3 Struktura podnikatelského plánu

Nejčastěji se podnikatelský plán skládá z následujících částí: 1. Titulní strana; 2. Exekutivní souhrn; 3. Cíle podniku a představení jeho klíčových osobností; 4. Analýza prostředí podniku, tj. vnitřního a vnějšího okolí; 5. Marketingová strategie; 6. Finanční plán; 7. Organizační plán;

336 s. ISBN 978-80-247-4520-6. S. 95-96.

ISBN 978-80-251-1605-0. S. 36-38.

336 s. ISBN 978-80-247-4520-6. S. 96.

(11)

5

8. Hodnocení rizik; 8. Příloha. Součástí může být i Výrobní plán, Plány řízení kvality, Plány R&D (plány výzkumu a vývoje), Počítačové plány (IT plány).¹³

Součástí může být také Operační plán, Technický či technologický plán. Plán je přizpůsoben vždy potřebám konkrétního podniku. Tzn., že se v analýze zaměřuje na ty faktory, které mají na konkrétní podnik vliv. Do samotného podnikatelského plánu jsou potom zařazeny takové části, které jsou pro něj významné. Všechny plány budou obsahovat marketingový plán, finanční plán a hodnocení rizik. Např. výrobní plán zařazují ale pouze výrobní podniky.

V první části (body 1., 2., 3) jsou uvedeny základní informace o podnikatelském záměru a podnikateli. Následuje analýza záměru (bod. 4). Na základě analýzy jsou vytvořeny dílčí plány (body 5., 6., 7., 8. a další).

1.3 Postup zpracování podnikatelského plánu

Při tvorbě podnikatelského záměru se nejčastěji postupuje tak, že je nejdříve:

• popsán počáteční záměr (Exekutivní souhrn).

• Následně je provedena analýza prostředí neboli situace, v jakém se podnik nachází a jaké má vnitřní zdroje. Analýza prostředí se skládá z dílčích analýz: analýzy vnitřního prostředí a analýzy vnějšího prostředí. Analýza vnějšího prostředí se skládá z analýzy mikro prostředí (oborové prostředí) a makroprostředí. Tyto dílčí analýzy jsou poté vyhodnoceny pomocí SWOT analýzy, která definuje silné a slabé stránky záměru a příležitosti a hrozby pro něj.

• Na základě výsledků SWOT analýzy je definován samotný podnikatelský plán – respektive jeho dílčí části. Podnikatelský plán se skládá z několika funkčních částí.¹⁴

• V závěru se tvůrce vrací na začátek a případně upravuje počáteční záměr tak, aby odpovídal tomu, k čemu tvorba plánu došla na základě analýzy.

ISBN 978-80-251-1605-0. S. 36-38.

(12)

6

1.3.1 Titulní strana, Exekutivní souhrn, Cíle podniku a Představení klíčových osobností

Titulní strana stručně uvádí obsah podnikatelského plánu. Uvádí se obvykle název a sídlo společnosti, jména podnikatelů a kontakty, popis podniku a povaha podnikání či způsob financování a jeho struktura.¹⁵

Poté následuje exekutivní souhrn neboli shrnutí. To je krátká prezentace celého podnikatelského záměru, respektive plánu. V. Koráb a kolektiv uvádějí, že tato kapitola se zpravidla zpracovává až po sestavení celého podnikatelského plánu.¹⁶ V podstatě je ale nejdříve popsán počáteční záměr a poté co je provedena analýza a vytvořen celý podnikatelský plán, je původní exekutivní souhrn, respektive záměr upraven dle toho, co podnikatel plánuje skutečně realizovat, protože někdy analýza ukáže, že původní záměr je třeba upravit, protože není proveditelný. V. Koráb a kolektiv uvádějí, že exekutivní souhrn má obvykle rozsah několika stránek. Pokud se plán zpracovává pro investory, je jeho úkolem v maximální možné míře vzbudit jejich zájem, neboť na jeho základě se rozhodují, zda se jím dále zabývat a číst následující detailní informace.¹⁷ Exekutivní souhrn má obsahovat stručné shrnutí nejdůležitějších aspektů, silné stránky, očekávání, případně tabulky s finančním plánem. Měl by vysvětlit, z jakého podnětu vznikl – tedy motivaci – zda se jedná např. o využití znalostí, kapacity, mezery na trhu atd.¹⁸

Cíle podniku by měly splňovat pravidlo SMART. Být specifické (angl. Specific), měřitelné (angl. Measurable), atraktivní, přijatelné (angl. Achievable), realistické (angl. Realistic) a termínované (angl. Timed).¹⁹ Cíle podniku musejí odpovídat vizi a misi podniku, pokud již existuje. Pokud se jedná o nový podnik, měly by být definovány. Vize je např. dle I. Tiché a J. Hrona to, „čím by podnik měl být, je zaměřena do budoucnosti, představuje aspirace, aniž by blíže specifikovala způsob naplnění těchto aspirací.“²⁰ Vize je obecná. Mise vyjadřuje

ISBN 978-80-251-1605-0. S. 36.

ISBN 978-80-251-1605-0. S. 13.

ISBN 978-80-251-1605-0. S. 36.

ISBN 978-80-251-1605-0. S. 13.

19 SRPOVÁ, Jitka, SKOPALOVÁ, Ivana, SKOPAL, Pavel, ORLÍK, Tomáš. Podnikatelský plán a strategie. Praha:

Grada Publishing, a.s., 2011. 200 s. ISBN 978-80-247-4103-1. S. 18.

20 TICHÁ, Ivana, HRON, Jan. Strategické řízení. Praha: Česká zemědělská univerzita v Praze, 2016. 235 s. ISBN 978-80-213-0922-7. S. 20.

(13)

7

poslání podniku a je odpovědí na již konkrétní otázky. V rámci mise by měly být zodpovězeny tyto otázky: Které výrobky či služby považujeme za nejpodstatnější? V čem jsme jedineční?

Co nabízíme zákazníkům oproti konkurenci? Kdo jsou naši klíčoví zákazníci? Vize je nadřazenou strategií. Podřízená jí je mise, dále záměry, cíle a plány.²¹

Představení klíčových osobností. Klíčové osobnosti jsou majitelé podniku, poradci atd. Uvádí se jejich funkce v podniku, případně schopnosti a dovednosti, kterými mají fungování podniku zajistit.

1.3.2 Analýza prostředí podniku

Obrázek 1: Vnitřní a vnější prostředí podniku

Zdroj: vlastní zpracování dle KORÁB, Vojtěch. PETERKA, Jiří. REŽŇÁKOVÁ, Mária. Podnikatelský plán.

Brno: Computer Press, 2007. 216 s. ISBN 978-80-251-1605-0. S. 61.

21 TICHÁ, Ivana, HRON, Jan. Strategické řízení. Praha: Česká zemědělská univerzita v Praze, 2016. 235 s. ISBN 978-80-213-0922-7. S. 20.

Makro prostředí

(14)

8

Analýza prostředí podniku popisuje jednotlivé části vnitřního a vnějšího prostředí (mikroprostředí a makroprostředí) podniku zobrazené na obrázku č. 1 „Vnitřní a vnější prostředí podniku“ a využívá k tomu různé analytické nástroje. Poznatky o všech částech prostředí podniku jsou vyhodnoceny v závěru synteticky pomocí SWOT analýzy.

1.3.3 Analýza prostředí podniku – Analýza vnitřního prostředí

Vnitřní prostředí podniku je část prostředí, které může podnik nejlépe ovlivnit (na rozdíl od vnějšího prostředí). Jedná se o jeho vnitřní zdroje, které musejí být dle R. Kozla využity k dosažení cílů v harmonii. V rámci analýzy jsou popisovány zdroje podniku v této struktuře:

• Zdroje řízení se popisují prostřednictvím kvalifikace manažerů, organizační struktury, pružnosti atd.

• Lidské zdroje – v analýze se uvádí počet pracovních sil, jejich kvalifikace atd. Součástí popisu může být i popis podnikové kultury.

• Marketing je také zdrojem firmy. Hodnocení marketingu podniku se zabývá marketingovým mixem (produkt, cena, místo prodeje, propagace), marketingovou strategií a jejím souladem s nadřazenou strategií, kterou je tzv. podnikatelská strategie či vize podniku.

• Finanční zdroje tvoří především vlastní kapitál. Při jejich analyzování je věnována pozornost zdrojům financování, dostupnosti cizích zdrojů atd. Finanční zdroje neboli také finanční prostředí firmy může být hlouběji zkoumáno finanční analýzou, která se zabývá ukazateli jako je např. rentabilita, dále zadluženost firmy, cash-flow, výnosy a náklady atd.

• Kapacitní zdroje představují dostupnost a strukturu zařízení a různého potřebného vybavení.

• Inovačními zdroji jsou např. patenty, licence, know-how. Také se uvádějí informační zdroje. Informační zdroje mohou být vnitřní a vnější. Analýza zkoumá např. kompatibilitu a životaschopnost informačních systémů a může zkoumat i proces od získání po archivaci informací a jejich využití. 22, 23, 24

22 KOZEL, Roman. Moderní marketingový průzkum. Praha: Grada Publishing, 2006. 280 s. ISBN 80-247-0966.

S. 36.

23 HORNER, S. Cestovní ruch, ubytování a stravování, využití volného času: aplikovaný marketing služeb.

Praha: Grada Publishing, 2003. ISBN 80-247-0202-9. S. 486.

24 JANIŠOVÁ, D., KŘIVÁNEK, M. Velká kniha o řízení firmy. Praha: Grada, 2013, ISBN 978-80-247-4337-0.

S. 265-266.

(15)

9

1.3.4 Analýza prostředí podniku – Analýza vnějšího prostředí – Mikroprostředí

Mikroprostředí neboli oborové okolí podniku tvoří subjekty, které se nachází na trhu daného podniku a které na sebe navzájem působí. Mikroprostředí může podnik také ovlivnit, ale méně a hůře než své vnitřní prostředí. K analýze mikroprostředí bývá používána tzv. Porterova analýza oborového okolí (neboli Porterův model konkurenčních sil), která popisuje trh z pohledu vlivu jednotlivých subjektů.

Obrázek 2: Porterova analýza oborového okolí

Zdroj: vlastní zpracování dle KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL., O.: Strategické řízení – teorie pro praxi. 2 vydání Praha: C. H. Beck, 2006. ISBN 80-717-9453-8

Vyjednávací síla dodavatelů je vysoká, pokud jsou koncentrovaní, organizovaní, neexistují substituty, dodávky jsou pro podnik důležité, změna dodavatele je náročná. Vztahy s dodavateli mohou být pro firmu na trhu výhodou i nevýhodou. Dobré dlouhodobé vztahy obvykle zaručují, že podnik obdrží své dodávky dle očekávání. Mít výhradního dodavatele je riskantní, protože se podnik může ocitnout bez dodávek v případě jeho výpadku. Jednou ze strategií k oslabení

(16)

10

síly dodavatelů je vytváření konkurenčního prostředí mezi nimi nebo např. vertikální strategie, tzn. že podnik rozšíří své podnikání o podnikání svých dodavatelů a tím ovládá větší část výrobního řetězce.²⁵

Konkurence existuje jednak přímo v odvětví (přímá, nepřímá) a současně na trh působí konkurenční síla substitutů a hrozí příchod nových konkurentů. Čím nižší jsou bariéry pro vstup nových firem do odvětví (např. vysoké investice, různá povolení), tím větší hrozba je.

Konkurenční firmy na sebe navzájem působí v celé oblasti svého podnikání, tzn. nejen v marketingu ale také např. v kultuře podniku.²⁶ Existují různé konkurenční strategie (např.

leadeři, inovátoři, následovači), které souvisejí s vizí podniku, s tím, o jaký positioning neboli místo na trhu usilují.

Zákazníci stejně jako konkurence nejsou homogenní skupinou a je možné je dále členit dle jejich charakteristik na segmenty. Základní obecné členění je na B2C (koneční spotřebitelé) a B2B (firmy). Zákazníci vyvíjejí na firmu tlak obvykle v oblasti ceny a kvality, ale také např.

se snaží vyjednat delší splatnost). Jejich síla je velká, pokud jsou koncentrovaní, organizovaní, mají možnost nákupu substitutů a pokud jejich nákupy tvoří významnou část obratu podniku, zatímco pro ně tvoří nákup malou část jejich celkového nákupu.²⁷

1.3.5 Analýza prostředí podniku – Analýza vnějšího prostředí – Makroprostředí

Makroprostředí je část prostředí, které podnik nemůže téměř nijak ovlivnit. Makroprostředí se analyzuje nejčastěji pomocí SLEPT analýzy. Kromě SLEPT analýzy je také možné použít její obměny jako je analýza PEST nebo PESTLE. Tyto analýzy zkoumají jednotlivé faktory neboli vlivy, které působí v makroprostředí.

SLEPT analýza zkoumá faktory v členění na: sociální, legální, ekonomické, politické a technologické faktory.²⁸ A další dvě zkoumají tyto vlivy: PEST analýza – politické faktory, ekonomické faktory, sociokulturní faktory a technologické faktory. PESTLE analýza –

S. 36.

28 HANZELKOVÁ, A. Strategický marketing: teorie pro praxi. Praha : Beck, 2009, ISBN 978-80-7400-120-8, S. 170.

(17)

11

politické faktory, ekonomické faktory, sociokulturní faktory, technologické faktory, legální faktory a ekologické faktory.²⁹

Vlivy sociálního prostředí

Sociální prostředí představuje lidskou společnost, ve které se podnik nachází. Lidé jsou pro podnik jednak potenciálními zákazníky, ale také např. zaměstnanci. Jak uvádí např. R. Kozel, zkoumají se demografické údaje o populaci ve spádové oblasti. Významné jsou životní úroveň, populační vývoj, stárnutí populace, hustota obyvatel, charakter rodin, migrace, ale také např.

národnostní struktura.³⁰ Součástí sociálních vlivů jsou také sociálně-kulturní faktory, protože mají vliv na spotřební a nákupní chování, ovlivňují poptávku, postoj k výrobkům, k reklamě, k firmě, ale i třeba motivaci ke spotřebě. D. Jakubíková uvádí, že v některých zemích má na spotřební chování a životní styl velký vliv náboženství. Pro západní svět je typická velká emancipace. Díky ní jsou v rodinách budovány dvě kariéry. Důležitý je také vliv vzdělání, jak je hodnoceno. Kulturní prostředí představuje hodnoty, postoje, očekávání, mýty, jazyk, neverbální komunikace, symboly, oblékání, stravovací návyky, estetické cítění, vnímání krásy, vztah k osobní hygieně atd.³¹

Vlivy ekonomického prostředí

Ekonomické faktory jsou velmi významné. Zkoumána je především kupní síla obyvatelstva, která má vliv na spotřební chování, růst HDP, úroveň cen, ekonomický růst, výše disponibilních důchodů, úrokové míry, stabilita měny, zaměstnanost, nezaměstnanost, výše poskytnutých úvěrů, úroveň zadluženosti spotřebitelů, výše národního důchodu, inflace atd.³² Daňová politika (výše zdanění, daňová pravidla) jsou součástí jak ekonomického, tak legislativního prostředí.

Vlivy legislativního prostředí

Legislativu tvoří soustava zákonů, vyhlášek, předpisů. Je výsledkem státních politik. Působí v něm vlivy vládních, politických a odborových organizací. Legislativa vytváří pravidla působení podniku, dodavatelů, spotřebitelů atd. Legislativa chrání celospolečenské zájmy jako je ekologie, ale také spotřebitelé, zdraví, bezpečnost a další.

29 KOZEL, R. Moderní marketingový výzkum. Praha: Grada Publishing, 2006. ISBN 80-247-0966-X. 280 s. S. 37.

30 KOZEL, R. Moderní marketingový výzkum. Praha: Grada Publishing, 2006. ISBN 80-247-0966-X. 280 s. S. 38.

31 JAKUBÍKOVÁ, D. Marketing v cestovním ruchu. Praha: Grada Publishing, 2009. ISBN 978-80-247-3247-3.

S. 288.

32 KOZEL, R. Moderní marketingový výzkum. Praha: Grada Publishing, 2006. ISBN 80-247-0966-X. 280 s. S.

39.

(18)

12 Vlivy politického prostředí

Politické prostředí má velmi blízko k legislativnímu prostředí, neboť legislativa je výsledkem politických rozhodnutí. R. Kozel uvádí, že politické prostředí může být zdrojem mezinárodních konfliktů, které potom ovlivní např. vývoz podniku. Politické prostředí také ale ovlivňuje vnitřní bezpečnost v daném státě.³³

Vlivy přírodního prostředí

Přírodní prostředí není přímo v SLEPT analýze a jejích obdobách jmenováno. (Pouze v PESTLE jsou ekologické vlivy). Přírodní prostředí je ale součástí makroprostředí, proto je zde zařazeno. Je zdrojem nerostných surovin, ale i zemědělské a další produkce.

Podniky jsou na něm více či méně závislé dle svého oboru podnikání.

Vlivy ekologického prostředí

Ekologické prostředí má blízko k přírodnímu prostředí. Jedná se o ochranu životního prostředí.

Vlivy technologického prostředí

Technologie jsou možným zdrojem inovací pro podnik, příležitostí ke zvyšování produktivity práce snižování nákladů a tím zvyšování konkurenceschopnosti. Změny v této oblasti jsou v současnosti velmi rychlé.³⁴ Rychlost změn a závislost na technologiích se liší dle odvětví.

Technologie lze zkoumat jako technologie obecně užívané (např. informační a komunikační technologie) a např. technologie specifické pro daný obor podnikání.

1.3.6 Analýza prostředí podniku – SWOT analýza

Jak již bylo uvedeno, poznatky získané v dílčích analýzách Analýzy prostředí, tj. Analýza vnitřního prostředí, Analýza vnějšího prostředí – Mikroprostředí a Analýza vnějšího prostředí – Makroprostředí jsou následně vyhodnoceny pomocí SWOT analýzy, která nabízí jiný logický pohled na tyto informace.

SWOT analýza je obecným analytickým nástrojem, který se používá napříč obory. Jak uvádí např. M. Vaštíková, zabývá se hodnocením silných a slabých stránek podniku a hodnocením

33 KOZEL, R. Moderní marketingový výzkum. Praha : Grada Publishing, 2006. ISBN 80-247-0966-X. 280 s.

S. 39.

34 KOZEL, R. Moderní marketingový výzkum. Praha : Grada Publishing, 2006. ISBN 80-247-0966-X. 280 s.

S. 39.

(19)

13

jeho příležitostí a hrozeb pro něj. Název je zkratkou z anglického Strengths (silné stránky), Weaknesses (slabé stránky), Opportunities (příležitosti) a Threats (hrozby).³⁵

Silné a slabé stránky popisují charakteristiky podniku – plynou z jejího vnitřního prostředí.

Příležitosti a hrozby pramení obvykle naopak z vnějšího prostředí, jak uvádí např. M. Keřkovský a O. Vykypěl.Do SWOT analýzy je nutné zahrnout pouze informace relevantní k jejímu cíli.³⁶

Existuje více možností zpracování SWOT analýzy. První krok je ale vždy stejný. Získaná fakta jsou roztříděna do 4 kvadrantů, jak ukazuje obrázek č. 3.

Obrázek 3: SWOT analýza – 4 kvadranty

Silné stránky (+)

Slabé stránky (-) Příležitosti

(+)

Hrozby (-)

Zdroj: vlastní zpracování

Ne všechny silné a slabé stránky jsou stejně významné a stejně tak příležitosti a hrozby, proto následuje druhý krok, kdy je jednotlivým faktorům přiřazena důležitost. Zde se už postupy liší.

M. Keřkovský a O. Vykypěl zmiňují např. zvýraznění nejdůležitějších faktorů nebo možnost bodování.³⁷ D. Jakubíková uvádí matici TOWS odvozenou ze SWOT, jejíž součástí je také návrh strategie.³⁸

Další možností je tvorba podrobnějších matic, které rozebírají jednotlivé kvadranty. Tímto postupem vzniká Matice závažnost/výkonnost (silné a slabé stránky), Matice příležitostí a Matice ohrožení (hrozby).

Variantou je společná matice pro příležitosti a hrozby nazývaná Matice EFE (external forces evaluation). Jedná se tedy o matici hodnocení faktorů externí analýzy. Tato matice využívá

35 VAŠTÍKOVÁ, M. Marketing služeb: efektivně a moderně. Praha: Grada, 2008. ISBN 978-80-247-2721-9.

S. 58.

36 KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL. O. Strategické řízení – teorie pro praxi. 2 vydání Praha C. H. Beck, 2006.

ISBN 80-717-9453-8, S. 40-43

37 KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL. O. Strategické řízení – teorie pro praxi. 2 vydání Praha C. H. Beck, 2006.

ISBN 80-717-9453-8, S. 40-43.

38 JAKUBÍKOVÁ, D. Strategický marketing – Strategie a trendy. 2 rozšířené vyd. Praha: Grada Publishing a. s., 2013. ISBN 978-80-24746-70-8. S. 130

(20)

14

bodovacího systému.³⁹ Rozdělení na Matici příležitostí a Matici ohrožení je sice méně detailní, ale zase přehledné a jeho součástí je také návrh strategie vůči jednotlivým faktorům.

Obdobou Matice závažnost/výkonnost je potom Matice IFE (internal forces evaluation), která používá také hodnocení pomocí bodového systému.⁴⁰

Blíže je zde popsána varianta Matice výkonnosti, Matice příležitostí a Matice ohrožení, která se jeví, vzhledem k podnikatelskému plánu řešenému v praktické části, jako nejvhodnější.

Obrázek 4: Matice závažnost / výkonnost

VÝKONNOST

Nízká Vysoká

ZÁVAŽNOST Vysoká

Posílit Udržet pozici

Nízká

Nevýznamné Zvážit úsilí

Zdroj: HORÁKOVÁ, H. Strategický marketing. 2. rozšířené vydání. Praha: Grada Publishing, 2001. ISBN 80- 247-0447-1.

Matice závažnost / výkonnost na obrázku č. 6 ukazuje přístup k silným a slabým stránkám.

Pokud má např. podnik v určité své charakteristice, která je závažná (významná), nízký výkon, je třeba ho posílit. Pokud má ale nízký výkon v charakteristice, která má nízkou závažnost, jedná se o nevýznamný problém. Pokud má podnik vysoký výkon v charakteristice, která je závažná, je třeba tento výkon udržet. Pokud má ale podnik vysoký výkon v charakteristice, která není závažná, je vhodné zvážit úsilí, zda není vynakládáno zbytečně.

Na podobných principech jsou založeny i následující dvě matice. Příležitosti se hodnotí z hlediska pravděpodobnosti úspěchu a přínosu v případě, že příležitost vyjde.

39 JAKUBÍKOVÁ, D. Strategický marketing – Strategie a trendy. 2 rozšířené vyd. Praha: Grada Publishing a. s., 2013. ISBN 978-80-24746-70-8. S. 131

40 JAKUBÍKOVÁ, D. Strategický marketing – Strategie a trendy. 2 rozšířené vyd. Praha: Grada Publishing a. s., 2013. ISBN 978-80-24746-70-8. S. 132.

(21)

15 Obrázek 5: Matice příležitostí

V matici ohrožení je hrozba hodnocena také z pohledu pravděpodobnosti, že jí bude podnik ohrožen a z pohledu závažnosti dopadů, když k ohrožení dojde.

Součástí podnikatelského plánu je Hodnocení rizik. To navazuje právě na tuto matici, která současně přináší doporučení, jaké strategie, ke kterým hrozbám dle jejich umístění v jednotlivých kvadrantech použít.

Obrázek 6: Matice ohrožení

Podnikatelský plán by měl být konstruován tak, aby využil silných stránek, eliminoval působení slabých stránek (potlačení nebo zvýšení výkonu), využil příležitostí a odvrátil hrozby.

PRAVDĚPODOBNOST ÚSPĚCHU

Vysoká Nízká

PŘÍLEŽITOST Vysoká Výborná

příležitost

Obtížně realizovatelná příležitost

Nízká Málo atraktivní příležitost

Nevýznamná příležitost

PRAVDĚPODOBNOST VÝSKYTU

Vysoká Nízká

ZÁVAŽNOST Vysoká Výrazná

hrozba

Hrozba těžko uskutečnitelná

Nízká Hrozba s malou důležitostí

Nezávažná hrozba

(22)

16 1.3.7 Marketingová strategie

V. Koráb a kolektiv uvádějí, že marketingová strategie je obvykle, především investory, považována za nejdůležitější součást podnikatelského plánu, od které lze odvodit očekávanou rentabilitu. Vysvětluje, jaké výrobky budou vyráběny, jak budou distribuovány, oceňovány a propagovány.⁴¹

Marketingová strategie řeší tyto oblasti:

• výběr cílového trhu (segmentace trhu),

• určení tržní pozice produktu,

• rozhodnutí o marketingovém mixu (produkt, cena, místo, místo prodeje – distribuce, propagace).⁴²

1.3.8 Finanční plán

Finanční plán určuje, jaké vstupy jsou potřebné, jaké budou pravděpodobně toky finančních prostředků a jak ziskový plán bude. Finanční plán se skládá z následujících částí:

• Soupis finančních potřeb podniku je soupis prostředků nutných k založení podniku.

• Zakladatelský rozpočet podnikatele neboli soupis finančních zdrojů popisuje zdroje financování majetku (vlastní nebo cizí). Vlastní zdroje jsou tvořeny vklady zakladatelů, základním kapitálem, případně rezervním fondem a hospodářským výsledkem z let minulých, pokud se jedná o již existující podnik. Cizí zdroje financování představují výši závazků podniku vůči věřitelům mimo podnik. Může se jednat o bankovní či jiné půjčky a úvěry.

• Plánované finanční toky zachycuje výkaz Cash-flow. Náklady a výnosy se účtují k okamžiku vzniku, což ve skutečnosti často neodpovídá skutečným peněžním výdajům a příjmům, ty zachycuje právě tento výkaz.

• Výkaz zisků a ztrát neboli výsledovka je přehled plánovaného hospodářského výsledku (zisk nebo ztráta). Zachycuje plánované náklady a výnosy, nikoli výdaje a příjmy.

• Rozvaha je statickým přehledem majetku podniku (tj. aktiva) a jeho zdrojů krytí (pasiva).

Mezi aktivy a pasivy platí vždy bilanční rovnost. Základním principem účetní evidence

ISBN 978-80-251-1605-0. S. 38.

42 SRPOVÁ, Jitka, SKOPALOVÁ, Ivana, SKOPAL, Pavel, ORLÍK, Tomáš. Podnikatelský plán a strategie. Praha:

Grada Publishing, a.s., 2011. 200 s. ISBN 978-80-247-4103-1. S. 22.

(23)

17

je princip souvztažnosti. Spotřeba majetku v jedné formě (např. peněžních prostředků) se musí projevit v nárůstu podnikového majetku v jiné formě.

• Součástí finančního plánu je také Analýza bodu zvratu. Bod zvratu vyjadřuje vztah mezi obratem, náklady a ziskem a to formou tzv. kritického bodu (break even point), který vyjadřuje okamžik, kdy obrat kryje celkové náklady podniku.⁴³

• Vyhodnocení finanční efektivity pomocí ekonomických ukazatelů jako jsou např.

ukazatele rentability (rentabilita vlastního kapitálu – ROE (ROE = EAT/vlastní kapitál), rentabilita celkového kapitálu – ROA, rentabilita tržeb – ROS, čistá současná hodnota – NPV).⁴⁴

1.3.9 Hodnocení rizik

Hodnocení rizik hodnotí rizika popsaná ve SWOT analýze. V. Koráb a kolektiv uvádějí, že v rámci hodnocení rizik mají být připraveny strategie k jejich eliminaci.⁴⁵

Dle R. Hisricha může největší riziko pro nový podnik může plynout z reakce konkurentů, ze slabých stránek marketingu, výroby či manažerského týmu nebo z technologického pokroku, na jehož základě se nabízený výrobek může stát zastaralým.⁴⁶

1.3.10 Organizační plán, Operační plán a Příloha

Součástí podnikatelského plánu mohou být i další části dle potřeby.

V Organizačním plánu je popisována forma vlastnictví nového podniku včetně klíčových vedoucích pracovníků podniku, jejich vzdělání a praktických zkušeností. Je určena nadřízenost a podřízenost vedoucích.⁴⁷ Můžeou být uvedena úloha vedoucích pracovníků.

ISBN 978-80-251-1605-0. S. 128.

ISBN 978-80-251-1605-0. S. 131.

ISBN 978-80-251-1605-0. S. 38.

46 HISRICH, Robert, PETERS, Michael. Založení a řízení nového podniku. Praha: Victoria Publishing, 1996.

ISBN 80-85865-07-6. S. 117.

47 KORÁB, Vojtěch a Jiří PETERKA a Mária REŽŇÁKOVÁ. Podnikatelský plán. Brno: Computer Press, 2007.

ISBN 978-80-251-1605-0. S. 38.

(24)

18

V Operačním plánu jsou popsány kroky realizace podnikatelského plánu. V Příloze jsou uvedeny materiály a dokumenty jako např. korespondence se zákazníky, výsledky výzkumu a další.⁴⁸

48 HISRICH, Robert, PETERS, Michael. Založení a řízení nového podniku. Praha: Victoria Publishing, 1996.

ISBN 80-85865-07-6. S. 118.

(25)

19

2 Praktická část

Praktická část obsahuje tvorbu podnikatelského plánu.

2.1 Exekutivní souhrn, Cíle podniku, Představení klíčových osobností

První krok tvorby podnikatelského plánu představuje tvorbu podnikatelského záměru, který má zde strukturu exekutivního souhrnu, definice cílů podniku a představení klíčových osobností.

Jedná se o prvotní „nápad“, který je dále ověřován analýzou.

2.1.1 Exekutivní souhrn

Předmětem podnikatelského plánu je založení obchodu s farmářskými produkty v centru Plzně, v dohledu náměstí Republiky (20 m). Prodejna, která je nabízena realitní kanceláří k pronájmu, se nachází v ulici Zborovská. Má výměru 138 m², z toho 82 m² je obchod v přízemí a 56 m² sklad. Prodejna má být provozována fyzickou osobou (OSVČ). Smyslem podniku je nabídnout kvalitní farmářské produkty a využít tak poptávky po těchto produktech.

Obrázek 7: Prodejna

Zdroj: Pronájem obchodního prostoru 82 m². [online]. [cit. 20. 6. 2020]. Dostupné z https://www.sreality.cz/detail/pronajem/komercni/obchodni-prostor/plzen-vnitrni-mesto-

zbrojnicka/2173242972#img=0&fullscreen=false

(26)

20 Obrázek 8: Prodejna – mapa Plzně

2.1.2 Cíle podniku

Vizí podniku je nabídnout v centru Plzně kvalitní a atraktivní farmářské produkty. Farmářskými produkty je myšlena produkce lokálních farem. Cílem podniku je do půl roku pokrýt režijní náklady a začít vytvářet zisk a dosáhnout návratnosti investice v délce tří let, tzn. do tří let získat zpět částku vynaloženou především na vybavení prodejny a další potřebné vybavení.

2.1.3 Představení klíčových osobností

Podnik bude provozovat fyzická osoba neboli majitel na základě živnostenského oprávnění.

Majitel podniku se zajímá o potravinářství a je fanouškem kvalitních regionálních potravin a bio produktů. Majitel disponuje ekonomickým vzděláním. S provozem prodejny tohoto typu ale nemá zkušenosti. Nemá vazby na dodavatele.

(27)

21

2.2 Analýza prostředí podniku – Analýza vnitřního prostředí

Analýza prostředí ověřuje počáteční podnikatelský záměr.

2.2.1 Zdroje řízení

Zdrojem řízení je osoba majitele podniku, který bude současně podnik řídit. Majitel má ekonomické vzdělání, avšak nemá zkušenosti s provozem prodejny tohoto typu.

2.2.2 Lidské zdroje

Kromě majitele, který bude též v prodejně pracovat a zajišťovat dodávky, bude nutné najmout 2 prodavače na dvousměnný provoz, kteří budou též prodejnu uklízet.

2.2.3 Marketing

Marketingové zdroje v současnosti neexistují, neboť se jedná o novou prodejnu, proto je zde popsán plán.

Produkt – prodejna bude nabízet farmářské produkty: ovoce a zelenina, včelařské produkty, mléčné výrobky, vejce, maso, pečivo, sirupy, alkohol, ale také kosmetiku, doplňky stravy, bezlepkové potraviny, čokolády a sladkosti, hořčice a dochucovadla, houby a výrobky z hub, hummus, marmelády a džemy, mošty, nakládaná zelenina, nakládané maso a paštiky, konzervované polévky a hotové pokrmy, ocet, oleje, rakytník a výrobky z rakytníku, sušené plody, těstoviny, případně ostatní spotřební zboží (např. produkty z včelího vosku jako jsou svíčky nebo výrobky z kůže a další). Budou nabídnuty produkty určené k běžné spotřebě, ale i dárkové a také dárkové poukazy do prodejny.

Price – cena je plánována vyšší než u běžné produkce, která je dostupná v retailu.

Place – místo prodeje je v ulici Zborovská, 20 m od náměstí Republiky. Jedná se o jedno z nejrušnějších míst v Plzni. V okolí je množství restaurací a dalších prodejen. Místní obyvatelé, pracovníci z blízkých firem i turisté jsou zvyklí do této lokality vyrážet za nákupy a užívat si zde.

Samotná prodejna bude laděna v přírodním stylu korespondujícím s nabízenými produkty.

V prodejně byla dosud značka konfekce Diesel. Prodejna je provedena ve světlém dřevě v kombinaci s černou, kamenem a černými tabulemi pro psaní křídou. Černá je i v oblasti potravin považovaná za barvu top produktů. Současné materiály použité v prodejně jsou tak

(28)

22

vhodné i pro zamýšlený záměr prodejny s farmářskými produkty. Celkově by prodejna měla působit lehce, svěže, příjemně, čistě a trendově.

Před prodejnou je malý prostor, který neumožňuje vystavení ovoce a zeleniny k prodeji.

V úvahu připadá jen např. malý stojan s ukázkami produktů.

Obrázek 9: Prodejna současný stav – použité materiály

Promotion – propagace bude zaměřena na podporu samotné prodejny a na nabízené produkty.

Prodejna bude propagována plakáty v blízkém okolí, případně billboardem či několika billboardy na rušných tazích Plzní. V úvahu připadá také neadresný rozsev (letáčky do schránek). Produkty budou propagovány přímo v místě prodeje – merchandising a na plochách na galerii. V blízkosti vedou linky MHD (tramvaje a autobusy). V úvahu tak připadá i možnost oslovit cestující letáky uvnitř dopravních prostředků nebo na zastávkách.

(29)

23 2.2.4 Finanční zdroje

Podnik bude financován výhradně z vlastních finančních zdrojů ve výši 500 000 Kč.

2.2.5 Kapacitní zdroje

Prodejna má výměru 138 m², z toho 82 m² je obchod v přízemí obchod a 56 m² sklad. Prostory jsou dostačující.

2.2.6 Inovační zdroje

Prodejna se bude kromě klasických produktů zaměřovat také na novinky na trhu, a to jak v oblasti produktu, tak např. jeho balení či distribuce. Pro podnik je důležité sledovat trendy.

2.2.7 Informační zdroje

K uvážení je nákup databáze místních výrobců zemědělské produkce s vybranými obory dle klasifikace CZ-NACE.

2.3 Analýza prostředí podniku – Analýza vnějšího prostředí – Mikroprostředí

Mikroprostředí podniku se skládá z dodavatelů, konkurence a zákazníků.

2.3.1 Dodavatelé

Plánovaní dodavatelé: Selský dvůr Dolní Částkov; Farma Loužná; Minimlékárna JOMA, Dolní Lhota; Farma Zelený, Drouhaveč; Angusfarm Soběsuky; Farma Držovice; Farma Dolenec;

Čongrády s. r. o.; Pekařství Petr Zeman, Horní Bříza; Řeznictví a uzenářství Ladislav Matějka, Letiny; Krůtí farma DRUHAZ, Sedlčany; Nežichovská mlékárna; Pekařství Rendl, Sušice;

Horský statek Abertamy; Řeznictví a uzenářství Šneberger, Železná Ruda; Zahradnictví Miroslav Kácha; Řeznictví a uzenářství Dvořákovi, Bělá nad Radbuzou; Sady Nebílovy; ZEFA Volary s. r. o.; RAKYT Ing. Pavel Cvrček; Klatovské rybářství a.s.; Jatky Rudolec; MVDr.

Josef Šindelář; Levandulova.cz; Lozano Červenka; Jihočeská zelenina; DELICAT MASO UZENINY Stříbro; Pekařství Zídková, Plzeň; Bezchlebova rodinná konzervárna Via delicia;

Orient Coffee; Farma Ranč Oliva; Koldokol; Pekařství PEKO, Plzeň; Stvolenský přírodní mošt;

Zelenina ze Zahrady Čech – Litoměřice; Ungrier – omáčky nejen na grilování; Jablářství F.H.

Prager; Moštárna Šťáhlavy; Turnerova chata, Rejštejn; Hradecké delikatesy; Oleje Bartoš;

(30)

24

Cidrerie; Novákovo Budějcké uzeniny; Ekologické hospodářství rodiny Aberlovy, Pavlov;

Občanské sdružení Český západ; Pasta Fidli; Natural Jihlava; Farma Otín; LL spol. s.r.o.; Víno Hort, Dobšice; Mlékárna Milda a další.

Vyjednávací síla dodavatelů je vyrovnaná vůči síle prodejny. Dodavatelé nejsou koncentrovaní.

Obvykle nevytvářejí tak velkou produkci, aby mohli dodávat do retailu. Jsou tedy odkázáni na nezávislý maloobchod a přímý prodej ve vlastních prodejnách a na trzích.

2.3.2 Konkurence

V Plzni je řada prodejen, které se specializují přímo na farmářské produkty. Několik jich je i v nejbližším okolí. Jedná se o dvě prodejny téže značky, které mají i webové stránky a provozují e-shop a několik samostatných prodejen různých majitelů.

Obrázek 10: Nabídka farmářských produktů v Plzni

Zdroj: Farmářské produkty Plzeň. [online]. [cit. 20. 6. 2020]. Dostupné z https://www.google.com

(31)

25

Obrázek 11: Nabídka farmářských produktů v blízkém okolí

Jedná se o tyto prodejny: Farmářské potraviny a delikatesy s.r.o., Gerská 15, 323 00 Plzeň 1- Bolevec, webové stránky nejsou; Farmářský Obchod Plzeň Slovany, Lobezská 57, 326 00 Plzeň 2-Slovany, webové stránky nejsou; Farmářský Obchod Plzeň Centrum, Šafaříkovy sady 2, 301 00 Plzeň 3, http://www.farmarsky-obchod.cz – včetně e-shopu/;

U Lidušky, Na Roudné 105, 301 00 Plzeň 1, https://www.obchodulidusky.cz/, dodávka domů;

Farmářský Koloniál, Slovanská 968, 326 00 Plzeň 2-Slovany-Východní Předměstí; Udírna Plzák z Plzně s.r.o., Dřevěná 101/7, 301 00 Plzeň 3-Vnitřní Město, farmarske-uzeniny.cz;

Tržnice – farmářský trh, Chodské nám. 1585, 301 00 Plzeň 3-Jižní Předměstí.

(32)

26 Obrázek 12: Konkurence – ukázky prodejen

Další konkurencí jsou farmářské trhy, které se konají zpravidla každou sobotu na náměstí Republiky (www.plzensketrhy.cz)

Vyjednávací síla konkurence je vyrovnaná se sílou prodejny. Konkurence není koncentrovaná.

Jedná se o nezávislé maloprodejny či stánkaře s obdobnými produkty za obdobné ceny. Vnější úprava prodejen je v některých případech „nízkorozpočtová“, jindy naopak trendová, stylová, evokující top kvalitu.

Za nepřímou konkurenci lze považovat některé retailové prodejny, které také nabízejí farmářské produkty. Příkladem může být značka Globus. Mluvčí Globusu Pavla Hobíková uvedla „stále rozšiřujeme odběr ovoce a zeleniny od českých farmářů a v rámci naší dlouhodobé spolupráce od nich odebíráme veškerou produkci, tedy i výpěstky, které nevypadají dokonale a neodpovídají standardním kritériím“. Ze začátku prý ale o „křivé“ tedy nedokonale vypadající potraviny zájem nebyl a lidé jejich nabídku hodnotili spíše negativně.⁴⁹ Nepřímou konkurencí je ale i standardní nabídka velkovýrobců v retailu.

49 Každý Čech vyhodí 81 kilo jídla ročně. Rodiny nechávají zkazit půlku nákupů. [online]. 19. 5. 2017 [cit.

20. 6. 2020]. Dostupné z https://www.blesk.cz/clanek/zpravy-udalosti/469909/kazdy-cech-vyhodi-81-kilo-jidla- rocne-rodiny-nechavaji-zkazit-pulku-nakupu.html

(33)

27 2.3.3 Zákazníci

Potenciální zákazníci jsou jak obyvatelé Plzně, tak ale i turisté, neboť prodejna se nachází v centru Plzně.

V blízkém okolí je mnoho firem a institucí, a tedy i množství potenciálních zákazníků, kteří si cestou do práce nakupují snídaně, svačiny. Chodí v místě na obědy. V blízkosti jsou banky, městská radnice, městský úřad, nedaleko je výšková kancelářská budova mrakodrap Bohemia, ředitelství policie a pivovar, také hotely, apartmány.

Spotřební chování ovlivnila pandemie koronaviru a zřejmě bude mít i dlouhodobé dopady.

Spotřební chování se i v průběhu pandemie měnilo. Zatímco před vyhlášením nouzového stavu se spotřebitelé předzásobili zejména trvanlivými potravinami, po něm se více nakupovali čerstvé potraviny. Spotřebitelé si během nouzového stavu zvykli nakupovat v e-shopech, méně často jezdit do kamenných obchodů, ale pokud je navštíví, utratí za nákup více než dřív, jak ukazují data agentury Nielsen. „Více než čtvrtina z nich (26 %) deklaruje, že nakupuje častěji online než dřív. Téměř polovina (44 %) zase chodí méně často do supermarketů či hypermarketů, kde však roste průměrný nákupní košík.“⁵⁰ To jsou vše dopady snahy o sociální izolaci. Data agentury Nielsen dále ukázala, že poklesly promoční prodeje. Nouzový stav a snaha o sociální izolaci donutily si online nákupy vyzkoušet i ty spotřebitele, kteří jinak preferovali nákupy v kamenných prodejnách a pandemie bude mít zřejmě dlouhodobý účinek, neboť se jen „asi pětina lidí domnívá, že se po odeznění současné mimořádné situace vrátí ke svým předchozím zvyklostem pro online nákupy, a tedy že většina lidí změní spotřební návyky. Na online prodej tak koronavirus měl (a bude mít) vyloženě blahodárný vliv – především totiž odstranil největší překážku v podobě prvního nákupu a lidi, kteří by za normálních okolností na internetu nenakoupili, tak nyní poprvé učinili“.⁵¹

Během nouzového stavu došlo také ke změnám v nákupech kategorií produktů. Rostl zájem o „potravinové doplňky a vitamíny na podporu imunity, kterých 45 % Čechů užívá dnes více než před pandemií. Naopak citelně poklesly prodeje dekorativní kosmetiky, v období od 12.

do 15. týdne o 21 %“.⁵² Nouzovým stavem byly zasaženy rozdílně obchody dle lokality.

50 MediaGuru. Během pandemie poklesl podíl cenových promocí. [online]. 28. 4. 2020 [cit. 24. 6. 2020]. Dostupné z https://www.mediaguru.cz/clanky/2020/04/behem-pandemie-poklesl-podil-cenovych-promoci/

51 BOHUNĚK, Bohuslav. Obchodníci musejí počítat s tím, že dojde k polarizaci zákazníků. [online]. 22. 5. 2020 [cit. 20. 6. 2020]. Dostupné z https://www.mediar.cz/obchodnici-museji-pocitat-s-tim-ze-zakaznici-se-budou- polarizovat/

52 MediaGuru. Během pandemie poklesl podíl cenových promocí. [online]. 28. 4. 2020 [cit. 24. 6. 2020]. Dostupné z https://www.mediaguru.cz/clanky/2020/04/behem-pandemie-poklesl-podil-cenovych-promoci/

(34)

28

Poklesly tržby obchodům v blízkosti školních zařízeních, obchodům na Praze 1, obsluhující většinou zahraniční turisty, obchodům v blízkosti kancelářských komplexů či v blízkosti hranic.

Významný nárůst zaznamenal online prodejní kanál. Online prodej si získal zcela nové zákazníky, a to i seniory. Také se rozvinul rozvoz jídel a potravin.⁵³

Jaký dopad by mohla mít na maloobchod pandemie koronaviru, je patrný v Číně. V Číně, která prodělala vrchol pandemie dříve, podniky nyní investují více do „online prodeje a aplikací pro zákazníky (67 %), kladou důraz na zdravé produkty (53 %) a pracují na svém dodavatelském řetězci (47 %). Tamní velké prodejní formáty typu hypermarketů a supermarketů rozvíjejí omnichannel model a upravují svůj dodavatelský systém, menší prodejny se soustředí na nabídku čerstvých a lokálních potravin a specializované obchody integrují online a offline a zapojují komunity“.⁵⁴

Pandemie koronaviru bude mít dle odborníků dopad na rozdělení zákazníků do dvou velkých skupin – na ty, kteří zůstanou finančně zajištěni a krize se jich nedotkne a na ty, kteří budou svými příjmy limitovaní. Finančně zajištění se budou snažit si užít v rámci restrikcí a např. nemožnost navštívit restaurací nahradí domácí požitkářskou spotřebou. Čím déle budou opatření trvat, tím víc tato skupina přejde od značkových výrobků k prémiovým výrobkům privátních značek. Skupina, která zchudne, se bude naopak snažit uspořit. Odhaduje se, že podíl těch skutečně zabezpečených zákazníků se bude pohybovat mezi 20 a 40 %.⁵⁵

2.4 Analýza prostředí podniku – Analýza vnějšího prostředí – Makroprostředí

Makroprostředí lze rozdělit na sociální, ekonomické, legislativní, politické, přírodní, ekologické a technologický prostředí. Zkoumány jsou zde vlivy jednotlivých druhů prostředí na podnik.

53 MediaGuru. Během pandemie poklesl podíl cenových promocí. [online]. 28. 4. 2020 [cit. 24. 6. 2020].

Dostupné z https://www.mediaguru.cz/clanky/2020/04/behem-pandemie-poklesl-podil-cenovych-promoci/

54 MediaGuru. Během pandemie poklesl podíl cenových promocí. [online]. 28. 4. 2020 [cit. 24. 6. 2020].

Dostupné z https://www.mediaguru.cz/clanky/2020/04/behem-pandemie-poklesl-podil-cenovych-promoci/

55 BOHUNĚK, Bohuslav. Obchodníci musejí počítat s tím, že dojde k polarizaci zákazníků. [online]. 22. 5. 2020 [cit. 20. 6. 2020]. Dostupné z https://www.mediar.cz/obchodnici-museji-pocitat-s-tim-ze-zakaznici-se-budou- polarizovat/

(35)

29 2.4.1 Vlivy sociálního prostředí

Plzeň je „čtvrtým největším městem České republiky a v její západní části zaujímá dominantní pozici. Díky strategické geografické poloze s dobrou dopravní dostupností, nabídce pracovních příležitostí, bohatým možnostem kulturního a sportovního vyžití, široké nabídce vzdělání, kvalitnímu podnikatelskému prostředí a ojedinělému přírodnímu prostředí je atraktivní lokalitou, kde žije bezmála 170 tisíc obyvatel“.⁵⁶

2.4.2 Vlivy ekonomického prostředí

Inflace je relativně vysoká. V roce 2019 ji táhla nahoru především silná domácí poptávka a vysoký růst mezd. K tomu se přidaly ceny potravin a regulované ceny. ⁵⁷ K inflaci přispívá neočekávaně rychlý růst cen potravin způsobený loňskou špatnou úrodou některých komodit v důsledku horkého a suchého léta. Vyšší než prognózovaná, byla inflace i v říjnu 2019.⁵⁸ V listopadu 2019 vzrostla cenová hladina meziročně o 3,1 %. Inflace se tak oproti říjnu zvýšila na 2,7 % a dostala se nad horní hranici tolerančního pásma cíle ČNB (2 %). Očekávalo se, že v průběhu roku 2020 by se inflace měla pozvolna snižovat směrem k 2 % cíli, kterého měla dosáhnout na začátku roku 2021.⁵⁹

Ještě před korona krizí odborníci považovali za ekonomická rizika brexit a Trumpa a tzv.

sebenaplňující očekávání, které spočívá v tom, že „pokud domácnosti a firmy uvěří negativním zprávám v médiích (jakkoliv nepodloženým), mohou začít utlumovat z obav své výdaje, což by pak zpomalení ekonomiky skutečně přineslo. Ačkoliv k němu nemusel být původně žádný důvod.“ ⁶⁰

Před korona krizí se navyšovaly mzdy. J. Erhartová uvádí, že průměrná hrubá měsíční nominální mzda na přepočtené počty zaměstnanců v národním hospodářství se proti stejnému období předchozího roku zvýšila o 6,9 %, reálně se zvýšila o 4,0 % na 33 697 Kč. Medián mezd

56 Výroční zpráva 2016-2017. [online]. [cit. 5. 7. 2020]. Dostupné z: https://www.plzen.eu/urad/verejne- dokumenty/vyrocni-zpravy/vyrocni-zprava-mesta-plzne-2016-2017.aspx

57 POLANSKÝ, Jiří. Ekonomický vývoj v ČR. [online]. 5. 12. 2019 [cit. 22. 6. 2020].

Dostupné z: https://www.kurzy.cz/zpravy/522729-ekonomicky-vyvoj-v-cr/

58 KRÁL, Petr. Inflace v listopadu 2019 lehce nad prognózou a nepatrně nad horní hranou tolerančního pásma cíle ČNB. [online] 10. 12. 2019. [cit. 19. 6. 2020]. Dostupné z: https://www.cnb.cz/cs/verejnost/servis-pro- media/komentare-cnb-ke-zverejnenym-statistickym-udajum-o-inflaci-a-hdp/Inflace-v-listopadu-2019-lehce-nad- prognozou-a-nepatrne-nad-horni-hranou-tolerancniho-pasma-cile-CNB/