Výkonnostné ciele
Pri stanovovaní výkonnostných cieľov sa musíme snaţiť aby výkonnosť bola merateľná čo najjednoduchšie. Hodnotený pracovník by mal byť schopný sledovať svoje zdokonalenie a to by vplývalo na zvýšenú motiváciu v práci. Bola určená doba skúmania a to polročne. Je nutné mať snahu na zdokonaľovaní a vývoji systému tak aby mal čo najväčšiu vypovedaciu schopnosť pre banku aj pracovníka a zbytočne ho nezaťaţoval.
V hodnotenej oblasti cieľov bola dosiahnutá hodnota 3,30 bodu, čo znamená značné rezervy k zlepšeniu. Napomôcť by tomu mohol navrhovaný systém hodnotenie. Práve v systéme hodnotenia sa v budúcnu očakávajú zlepšenia a to preto, ţe systém, ktorý bol zvolený mal by účinne pôsobiť aj v tejto oblasti.
Minulá a budúca výkonnosť
Najlepšou cesto ako zlepšiť súčasnú aj budúcu výkonnosť v práci je zobrať si z minulosti ponaučenie. Ciele výkonnosti sú na pracovných miestach v banke známe. No nedajú sa presne formulovať na všetky pracovné funkcie. Snahou boli aby pracovníci zrozumiteľne a jasne porozumeli výkonnostným cieľom za pomoci nadriadeného a nezabudlo sa na spätnú väzbu k vedúcemu, pracovníkom v skupine a pod. Spätná väzba je súčasťou práce kaţdého vedúceho. Zvýšenie efektívnosti spätnej väzby je moţné ak
funguje nepretrţite aj napriek tomu, ţe mnoho druhou práce si vyţaduje dlhšie meranie výkonnosti. Okrem stanovených klasických úloh a cieľov zo strany vedúceho, ďalšou spätnou väzbou je nielen formálne ohodnotenie jeho výkonu, ale aj aktivity nim uskutočnené vyplávajúcich z dotazníkov aby zamestnanec videl, ţe organizácia má o neho záujem a ma snahu jeho potrebám a poţiadavkám maximálne vyjsť v ústrety. Výsledne hodnotenie je 3,10 bodu a do budúcna by sa mal zlepšiť na 3,40 bodu.
Výcvikové a rozvojové potreby
Hlavnou úlohou hodnotenie výkonnosti bolo zistiť a sústrediť sa na silné a slabé stránky zamestnancov aby silné stránky sa dostali do popredia a boli vyuţívané a slabé stránky sa eliminovali dokonca boli odstránené. Hodnotenie je v najväčšej pozornosti výcviku a rozvoja pracovníkov. Je snaha o presné stanovenie výcvikových potrieb hodnotených pracovníkov s nasmerovaním na efektívny výcvikový program. Tým dostávajú pracovníci na seba veľkú zodpovednosť aby určili smer ich výcviku a ich rozvoj, ktorý prinesie banke najvyšší efekt. Výcvikové potreby boli zoradené do rôznych tematických skupín tak aby sa ľahšie pristupovalo k ich realizácii. Rozvoj a školenie sú navzájom prepojené činnosti súvisiace so hodnotením. Za cieľ bolo treba určiť rozvojové a výcvikové potreby hodnotenia. Jeden z účelov hodnotiteľa a hodnoteného bolo určiť, čo sa potrebuje hodnotený naučiť aby sa zlepšil jeho pracovný výkon. A o to tu predovšetkým išlo.
Pracovníci špecifikovali takéto výcvikové a vzdelávacie aktivity ako napr.:
- Zdokonalenie práce s Excelom - Odborné semináre
- Práca s počítačom Stanovenie výšky platu
Jedným z účelov pri hodnotení pracovníkov v banke bolo aj jeho „ocenenie“.
Hodnotenie by malo byť nápomocne v banke pri rozdeľovaní peňazí a odmien.
Rozdeľovanie peňazí pri zvyšovaní platu je v bankách ale nielen tam častou príčinou vzniku konfliktu a ťaţkostí. Z tohto dôvodu je nutné k tejto problematike pristupovať veľmi citlivo. Táto situácia sa vyznačuje veľkou obťaţnosťou z týchto dôvodov:
pracovníci veľmi často nedôverujú a neveria úsudku svojho nadriadeného
pracovníci sú presvedčený o tom, ţe tí, ktorí robia rozhodnutia nemajú oprávnenie posudzovať výkony a hodnoty
niektorí pracovníci majú tu vedomosť, ţe keď viac pracujú, prináleţí im aj väčšia odmena
zamestnanci majú dojem, ţe jedna konfliktná situácie v čase hodnotenia ovplyvní zvýšenie platu
Je moţné konštatovať, ţe platová politika v banke je celkom dobré, no pracovníci by boli radi miernemu navýšeniu platov, aj keď to nie je prioritné.
Budúci potenciál
Vyuţitím potenciálu u pracovníkov v budúcnu je moţné zvýšiť efektívnosť vyuţitia disponibilného zdroja (kapitálovej a materiálnej hodnoty). Ak tento potenciál pracovníkov je vedúcim známi, mal by sa pokúsiť úspešne realizovať stanovené úlohy. Ak to neurobia, zamestnanci pravdepodobne skoro stratia záujem a nadšenie u svoju prácu. Systémy, ktorými môţe vedúci realizovať budúci potenciál v prospech banky sa rôzni, ako diskusia s dohodou s vedúcim, splnenie skúšok, návšteva vzdelávacích programov, ukončenie projektov, preskúšanie, a pod. Vedúci vie čo zamestnanci chcú, čoho sú schopní a čo očakávajú. Časť z najvýznamnejších prínosov výkonnosti a hodnotenia potenciálu je v tom, ţe zamestnanci získajú uspokojenie a motiváciu z práce, ak majú pocit, ţe ich schopnosti osobné záľuby a sklony sú uspokojované.
Hodnotiaca metóda
Hodnotenie vychádzalo z dotazníkovej formy, ktorá je prispôsobená zamestnancovi tak aby ho nezaťaţovala. Tak môţe plniť svoj účel na maximum. Boli zvolené atribúty sledovania pracovníkov tak, ţe v maximálnej miere bol do hodnotenia zapojený samotný pracovník – takzvané seba hodnotenie podporené nadriadeným. Nedostatky boli eliminované na maximu.
Hodnotiaci pohovor
Bol vyuţitý princíp otvoreného hodnotenia, kde pracovníci majú moţnosť zoznámiť sa so svojimi posudkami, ktoré aj podpisujú, to znamená, ţe tu boli zaradené prvky samohodnotenia. Bola tým snaha o podporu zodpovednosť k samostatnosti i práci v tak váţnych rozhodnutiach. Hodnotenie sa tak tým stávajú úprimnejšie, nezávislejšie, bez konfliktov a do budúcna sa dá očakávať menšie riziko zatrpklejších vzťahov medzi hodnotiteľom a hodnoteným pracovníkom. Bola vyuţitá skutočnosť, ţe pracovníci si
obťaţnejšie zlepšujú výkonnosť ak hodnotenie sa drţí v tajnosti a nie je im daná moţnosť oboznámiť sa s ním, tak im to bolo umoţnené v plnej miere. Zamestnanci teda majú právo vidieť svoje hodnotenie a oboznámiť sa s ním. Vo veľkej miere sa vyuţíva princíp seba hodnotenia. Podstatou tohto hodnotenia je, ţe pracovníci po výzve hodnotili sami seba.
Táto metóda eliminovala predpojatosť, pracovníci sú viac motivovaní a upevňuj si tým zvýšenie dôvery medzi vedúcim a podriadeným pracovníkom
Hodnotenie najbliţším priamym nadriadeným alebo aj jeho nadriadeným malo pôsobiť ako rodičovský alebo prarodičovský prístup. Malo to viac výhod ako napr. slušnosť a zabezpečenie poctivosti, zabezpečenie nadhľadu, bola udrţiavaná štandardná úroveň hodnotenia, druhý názor pôsobil ako nezávislí pohľad na výkon hodnoteného pracovníka.
Pred hodnotením je nutné dohodnúť detaily hodnotiaceho pohovoru, určiť čoho sa hodnotenie bude týkať. Dôvody na uskutočnenie pohovoru:
zhodnotenie výkonnosti súčasnej aj tej minulej vytýčenie výkonnostných cieľov
súčasná aj minulá výkonnosť jej zlepšenie stanovenie platovej úrovne
vylepšenie motivácie
obstaranie uspokojenia z práce rozvíjanie jednotlivcom
Základnými zámermi pohovoru je zhodnotiť výkonnosť v súčasnosti a určiť spôsob na zlepšenie výkonnosti do budúcna. Na základe toho stanoviť výcvikové a rozvojové potreby.
Zhrnutie: Posledná tretia kapitola bola venovaná hodnoteniu výkonnosti v komerčnej banke. Bola vybraná metóda a to metóda hodnotiacich dotazníkov, ktorých úlohou bolo zozbierať rad rôznych subjektívnych aj merateľných hodnôt, na základe ktorých sme analyzovali výkonnosť jednotlivca ale aj celej banky. Analyzované hodnota sme premietli do rôznych grafov a tabuliek. Na záver sme si jednotlivé fázy merania výkonnosti bliţšie priblíţili.
Záver
Kaţdá firma, kaţdý riadiaci manaţér chce poznať akých zamestnancov zamestnáva , chce vedieť v akej pracovnej kondícii sú a tieţ chce vedieť ako im môţe pomôcť k lepším pracovným výkonom. A presne o to v tejto práca išlo.
Cieľom a skúmaním tejto práce bolo hodnotiť výkonnosť pracovníkov vo finančný inštitúciách. V prvej kapitole poukazujeme na význam strategického riadenia podniku. Je veľmi dôleţité aby vrcholoví manaţéri poznali svojich zamestnancov, starali sa o nich pripadne im vedeli pomôcť pri práci a v budúcom raste. Aby to dokázali potrebovali zmerať výkonnosť kaţdého z nich. V súčasnosti je známych veľa rôznych druhov systémov na meranie výkonnosti. V modernom svete začína prevládať jeden z veľmi progresívnych systémov a to systém „Balanced Scorecard“. Našou snahou bolo tento systém priblíţiť v hodnotení výkonnosti pracovníkov. V druhej kapitole analyzujeme koncepciu úlohy a otázky hodnotenia pracovníkov vo finančných inštitúciách. Rozoberáme priebeh, metódy a ciele spojené s personálny riadením zamestnancov. Dospeli sme k názoru, ţe keď riadiaci pracovník pozná pracovný potenciál svojho pracovníka, môţe ho vyuţiť na maximu, môţe ho usmerniť po prípade pomôcť mu ďalej rozvíjať jeho schopnosti. Má to viacero výhod a to, ţe pracovník ma snahu o lepší výkon a tým sa sám podieľa na vlastnom rozvoji a banka vie, ţe má pracovníkov, ktorí sú k nej lojálny. Týmto sa všetci podieľajú na progresívnom rozvoji svojej banky a napomáhajú k jej napredovaniu. V tretej kapitolu našou snahou bolo priblíţiť jeden z moţných druhou systému hodnotenia zamestnancovu, kde sme pouţili dotazníkovú metódu. Videli sme v nej tie výhody, ţe do hodnotenia boli zapojený nielen nadriadený v úlohe hodnotiteľov ale aj sami zamestnanci banky v úlohe hodnotiacich. Zamestnanci a nadriadený navzájom komunikovali a diskutovali o práci a tým hľadali moţné nedostatky a východiska k ich napravení.
V tejto práci nám predovšetkým išlo o poznávaní pracovných potenciálov zamestnancov bank a k ich ďalšiemu rozvíjaniu.
Zoznam bibliografických odkazov
[1] GAVUROVÁ, B. 2010. MERANIE VÝKONNOSTI V ORGANIZÁCIÁCH S DÔRAZOM. 1. vyd. Košice : Technická univerzita v Košiciach, Ekonomická fakulta, 2010. 188 s. ISBN 978-80-553-0437-3.
[2] HORVÁTH & PARTNER. 2002. BALANCED SCORECARD V PRAXI. 1 dotisk.
Praha, Profes Consulting, 2004. 386 s. ISBN 80-7259-033-2
[3] KAPLAN, R.S. – NORTON, D.P. 2006. ALIGNMENT. SYSTEÉMOVÉ VYLADĚNÍ ORGANIZACE. 1. vyd. Praha: Management Press, 2006. 312 s. ISBN 80-7261-155-0
[4] KOŠŤAN, P. – ŠULEŘ, O. 2002. FIREMNÍ STRATEGIE. 1. vyd. Praha: Computer Press, 2002. 136 s. ISBN 80-7226-657-8
[5] KOTLER, P. 1995. MARKETING MANAGEMENT. 2. vyd. Praha: VICTORIA PUBLISHING, 1995. 797 s. ISBN 80-85605-08-2.
[6] KOUBEK, J. 1997. ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŦ. 2. vyd. Praha : Management press, 1997. 350 s. ISBN 80-85943-51-4
[7] MAJTÁN, M. et al. 2001. MANAŽMENT. 1. vyd. Bratislava : EKONÓM, 2001. 310 s.
ISBN 80-225-1388-1.
[8] NEUMAIEROVÁ, I. – NEUMAIER, I. 2002. VÝKONNOST A TRŽNÍ HODNOTA FIRMY. 1. vyd. Praha: Grada, 2002. 215 s. ISBN 80-247-0125-1
[9] NÝVLTOVÁ, R. – MARINIČ, P. 2010. FINANČNÍ RÍZENÍ PODNIKU. 1. vyd. Praha:
Grada, 2010. 208 s. ISBN 978-80-247-3158-2
[10] PAPULA, J. 1993. STRATEGICKÝ MAMAŽMANT. 1. vyd. Bratislava : Elita, 1993.
160 s. ISBN 80-85323-41-9.
[11] PAPULA, J. 2004. VÝVOJ TEÓRIE STRATEGICKÉHO MANAŽMENTU. 1. vyd.
Bratislava : Kartprint, 2004. 278 s. ISBN 80-88870-40-2
[12] STRINKOVÁ, V. et al. 1999. RIADNIE HODNOTY PODNIKU. 1. vyd. Bratislava, SPRINT, 1999. 232 s. ISBN 80-888848-36-9
[13] WAGNEROVÁ, I. 2008. HODNOCENÍ A ŘÍZENÍ VŹKONNOSTI. 1. vyd. Praha:
Grada, 2008. 128 s. ISBN 978-80-247-2361-7
Interný materiál
GALLO, P. 2008, BALANCE SCORECARD. 1. vyd. Prešov: Dominanta, 2008. 167 s.
KUCHAŇÁKOVÁ, A. 1993. PERSONÁLNY MANAŽMENT. 1. vyd. Bratislava: Ústav ďalšieho vzdelávania ekonómov a manaţérov pri Ekonomickej univerzite, 1993. 86 s.
SVĚTLÍK, J. 1991. KAPITOLY Z TRŽNÍ EKONOMIKY. 4 vyd. Zlín: EKKA, 1991. 88 s.