Metód hodnotenia pracovníkov je veľa a okrem toho mávajú ešte ďalšie varianty.
Stručne si priblíţime najčastejšie poţívané metódy.
Hodnotenie na základe stanovených cieľov (výsledkov) môţeme najčastejšie pouţívať pri hodnotení manaţérov a špecialistov a má takýto postup:
1. Nastolenie jasných a presne špecifikovaných a terminovaných cieľov práce, ktorých je nutné aby pracovník dosiahol.
2. Vypracovanie plánu postupu, ktorý znázorňuje ako ho má byť dosiahnuté.
3. Vytvorenie podmienok k dosiahnutiu vytýčeného plánu.
4. Meranie a posudzovanie splnených cieľov.
5. Podniknutie určitých opatrení na zlepšenie ak sú nutné.
6. Vytýčenie nový cieľov.
Pre dosiahnutie úspechu tejto metódy je nutné splniť určité podmienky:
1. Ciele musia byť merateľné .
2. Ciele, ktoré nie sú merateľné alebo aspoň overiteľné je nutné vynechať.
3. Ciele by mali byť zvolené tak aby boli dosiahnuteľné.
4. Ciele by mali zbudovať záujem, mali by byť podnetom.
5. Ciele by mali byť špecifikované písomne, stručne a jasne a jednoznačne.
6. Pri stanovení plánu a ich stanovení by mal byť ponechaný priestor pre súčinnosť pracovníkov.
7. Plány a ciele postupu výkonu by mali slúţiť ako základňa pre pravidelné rozhovory o pracovnom výkone medzi vedúcim pracovníkom a podriadeným. Tieto rozhovory poskytujú obom teda vedúcemu pracovníkovi aj jeho podriadenému príleţitosť posúdiť a prekonzultovať doterajší postup pri plnení cieľov a v prípade potreby ich zmeniť.
Voľný popis je metóda, ktorý si vyţaduje aby hodnotiteľ písomne popísal pracovný výkon hodnoteného pracovníka, z pravidla podľa vopred daného zoznamu hodnotiacich poloţiek.
Problémom je, ţe u rôznych hodnotiteľov býva dĺţka a obsah popisu rôzny a samozrejme aj vyjadrovacie schopnosti sa rôznia. Z tohto dôvodu tieto hodnotenia je ťaţko porovnávať.
Hodnotitelia neprihliadajú často k súčasným výkonom ale skôr k dlhodobému výkonu.
Veľa krát sa stáva, ţe vzájomný vzťah medzi hodnotiteľom a hodnoteným môţe tento popis ovplyvniť.
Hodnotenie na základe stupnice kde sa hodnotí zvlášť kaţdý jednotliví aspekt práce (napr. kvalita práce, samostatnosť, ochota k spolupráci, znalosť práce, presnosť, prítomnosť v práci atď.).
Sú pouţité tri typy posudzovacích stupníc:
a) Číselná – všetky kritériá sú odstupňované číselnou hodnotou (bodom) význam kritéria môţe byť odlišný rôznym bodovým rozpätím, rôznymi váhami, rôznymi bodovými hodnotami pouţitými k výpočtu bodového hodnotenia. Dajú sa pouţi súčty všetkých dosiahnutých bodov, alebo váţený aritmetický priemer bodov za všetky kritéria.
b) Grafická – všetky kritéria samostatne sú vyznačené na úsečkách. Súhrn hodnotenia potom zobrazí krivka, ktorá spája body na všetkých úsečkách. Krivka nám potom znázorní slabé a silné stránky výkonu pracovníka.
c) Slovné – pri pouţití vhodných slov tak ako v škole na vysvedčení je hodnotená u kaţdého kritériá úroveň výkonu alebo predloţí sa hodnotiteľovi odstupňovaný popis situácie alebo charakteristika pracovného výkonu pracovníka a ten najlepšie odpovedajúcu charakteristiku označí.
Metóda BARS (Behaviorally Anchored Rating Scales) – klasifikačná stupnica hodnotiaca chovanie pri práci.
Jedná sa o metódu hodnotiacu chovanie poţadované k úspešnému vykonávaniu práce.
Nezameriava sa na výsledky práce ako na prístup k práci, k dodrţiavaniu pracovných postupov, účelnosť pracovných výkonov skrátka zamerané na pracovné chovanie. To znamená, ţe ţiaduce pracovné chovanie má dôsledok na efektívne vykonávanie práce.
Stupnica sa určuje pre kaţdú úlohu vykonávanú na pracovnom mieste. Chovanie pri práci môţeme zaradiť do piatich aţ siedmich stupňov. ( 7 – výborné, 6 – veľmi dobré, 5 – dobré, 4 – priemerné, 3 – podpriemerné, 2 – veľmi zlé, 1 – neprijateľné). Kaţdý stupeň je ešte doplnený o konkrétnou slovnou charakteristikou chovania slúţiacu ako pojitko pre hodnotiteľa. Ten potom vystihujúcu stupeň označí. To sa zopakuje pre všetky úlohy práce a výsledné hodnotenie sa môţe vyjadriť priemerom, súčtom čo kombináciou dosiahnutých bodových hodnôt.
Výhodou metódy je, ţe v prípravnej fáze sa zúčastňujú sami drţitelia pracovných miest a tak sa to stáva spoločným dielom. Tým sa zvyšuje pravdepodobnosť, ţe hodnotenie sa stane pre pracovníkom prijateľným. Popisy vyplývajú zo skutočnosti aţ skúseností manaţérov a pracovníkov. No a táto metóda má aj dostačujúcu spätnú väzbu na pracovný výkon pracovníka.
Nevýhodou metódy je jej náročnosť na čas a úsilie vo prípravnej fáze a okrem toho je
nutné prichystať rôzne formuláre pre rôzne pracovné miesta v inštitúcii.
(s. 179,183).
Checklist ide vlastne o dotazník, ktorý má za úlohu predkladať určité formulácie týkajúce sa pracovného chovania pracovníka kde hodnotiteľ označí či daný typ chovania pracovníkovho výkonu je alebo nie je prítomný. Formulácií môţe byť i značné mnoţstvo.
Odpovede sú vyhodnotené špecialistom z personálneho oddelenia, ktorý môţe prisúdiť jednotlivým formuláciám rôznu váhu. Nevýhodou tejto metódy môţe byť to, ţe na jej aplikáciu je nutná dobrá príprava s časovo náročná a to z dôvodu, ţe pre kaţdé pracovné miesto je nutný iný druh formuláru. Je náročný aj na preškolenie hodnotiteľov (s. 179,183).
2.3 Ciele hodnotenia výkonnosti pracovníkov finančných inštitúcii – metódy, riešenia.
Ciele hodnotenia výkonnosti pracovníkov sú napr.:
funkcia poznávania – umoţňuje vedúcim pracovníkom analyzovať činnosti podriadených pracovníkov a overovať si vhodnosť zvolených postupov a účinne zvolený rozhodnutí.
-funkcia motivácie – umoţňuje podriadeným konfrontovať pracovný postoj a vlastnú pracovnú aktivitu s hodnotením vedúceho a na tomto základe zameriavať svoje komunikáciu. Hodnotenie ďalej pracovníka v pracovnom úsilí podnecuje lebo vytvára pocit spoločenskej závaţnosti pre vykonávanú prácu.
-personálna funkcia – umoţňuje posudzovať ako príslušný vedúci pristupuje k práci so podriadenými zamestnancami a ako vie vyuţiť hodnotiace informácie na riadenie
-zlepšenie výkonu – spätná väzba umoţňuje hodnotiteľovi, hodnotiacemu zamestnancovi, ďalším nadriadeným a personálnemu oddeleniu zasahovať do výkonu a zlepšovať ho.
-stanovenie odmeňovania – v mnohých organizáciách je výsledok hodnotenia podkladom k následnému platovému zameraniu alebo k stanoveniu moţnosti pridelenia odmien a prémií v akej výške.
-rozhodovanie o pracovnom zaradení – na základe pracovného hodnotenia sa nadriadení rozhodujú či pracovník ďalej zostane na svojom pracovnom mieste, alebo nie. Tak isto je moţné, ţe potenciál, ktorý je hodnotením zistený, bude podkladom pre povýšenie ale preradenie na inú pracovnú pozíciu.
-potreby odborných školení a príprav – hodnotenie môţe dať informáciu o nedostatku v určitej oblasti vedomostí, zručnosti a skúseností. To je podkladom pre vytvorenie plánu odborných školí. Ak sa objavil niekto, kto by mohol byť povýšený, je vhodné ho zaradiť do tréningového programu, ktorý odpovedá potenciálnemu miestu.
-mentálna hygiena – správne prevedené hodnotenie má tendenciu ku katarzii, k vyrozprávaniu si situácie medzi podriadeným – hodnoteným a jeho nadriadeným – hodnotiteľom.
(Wagnerová, 2008, s. 60)
Zhrnutie: V druhej kapitole sme sa zaoberali koncepciou, úlohami a otázkami hodnotenie, teda hodnotiacim priebehom vo finančnej inštitúcii. Analyzovali sme viacero metód hodnotenia výkonnosti.
3 Hodnotenie výkonnosti pracovníkov v komerčnej banke
Cieľom hodnotenia výkonnosti pracovníkov vo finančných inštitúciách je dať základné informácie o zamestnancoch, ako sa rozvíjajú, o tom ako sa činia v práci, postupujú pri plnení im daných úloh. Tieto informácie sú potrebné hlavne k tomu aby sa vedelo zabezpečiť ich efektívny profesionálny rozvoj kvalitné vykonávanie práce a pracovnej činnosti v súlade s funkciou firmy a vyplnením jej vízie.
Hodnotenie pracovníkov vo finančných inštitúciách by nemalo byť v rozpore s platnými zákonmi a hlavne ľudskými právami. Všetko čo nesúvisí s vykonávanou prácou , prvky diskriminácie je treba vylúčiť. V minulosti sa stávalo, ţe bol dávaný veľký dôraz na hodnotenie v rámci rôznych spoločenských aktivít, triedny pôvod alebo členstvo v politickej strane. Nedá sa hodnotiť pracovníkov na základe nejakých noriem, ktoré
nevznikli pri dôkladnej analýzy konkrétnej práce. Napríklad kopírovanie iných pracovný noriem z iných podnikov, kde majú odlišné techniku práce, prípadne pouţívajú intuitívne stanovenie práce alebo normy ktoré ohrozujú práva a zdravie pracovníkov (Koubek, 1997, s. 191).
3.1 Hodnotenie pracovníkov na základe dotazníkov
Zvolenou metódou na hodnotenie výkonnosti pracovníkov bola forma hodnotiacich dotazníkov. Hodnotenou bankou bola pobočka banky, ktorá zamestnáva 35 zamestnancov. Vzorkou hodnotenia výkonnosti bola skupina desiatich pracovníkov.
Mená sú fiktívne. Kaţdý pracovník vyplnil dotazník Prehľad výkonnosti zamestnanca a (viď. obr. 4) a Hodnotenie výkonnosti zamestnanca (viď. obr. 5).
Dotazník Prehľad výkonnosti zamestnancov je zloţený z piatich časti. A to :
j) Časť I, ktorú vyplní zamestnanec. Odpovedá na rad otázok, ktoré sa týkajú jeho pracovnej činnosti, úspechy a prínosy z minulosti, ťaţkostí s ktorými sa v práci stretol, ma navrhnúť riešenia na odstránenie nedostatkov, na súčasnú prácu a určitú víziu do budúcna.
k) Časť II vyplňuje nadriadený. Odpovedá tieţ na rad otázok, ktoré sa týkajú zamestnanca, jeho úspechov a výkonu, jeho neúspechov prípadne riešení na odstránenie nedostatkov, aký dojem vysiela na nadriadeného, navrhuje opatrenia, prípadne ciele na ďalšie obdobie.
l) Časť III poţiadavky na výcvik, hodnotiteľ navrhnuté výcvikové poţaduje na zlepšenie schopností zamestnanca.
m) Časť IV po odsúhlasení predchádzajúcich bodov moţnosť pohovoru s nadriadeným hodnotiteľa.
n) Časť V sa vyjadruje nadriadený hodnotiteľa k dotazníku.
Obrázok 4 Prehľad výkonnosti zamestnanca – príklad Prehľad výkonnosti zamestnanca
Dotazník Dôverné!!!
PRACOVISKO: Banka
Hodnotený: Ing. Kulich Peter
Hodnotiteľ: Berezovský
Dátum: 1.2.2012
ČASŤ I Vyplní zamestnanec s ohľadom na popis práce Stručne popíšte vašu hlavnú činnosť v priebehu roka.
Poskytovanie pôžičiek a úverov, aktívne vyhľadávať nových zákazníkov, vedenie agendy Ktoré činnosti vašej práce považujete za najdôležitejšie?
Vyhľadávanie nových klientov
Popíšte vaše úspechy a prínos za minulý rok.
Získaných 35 nových klientov
Uveďte ťažkosti, ktoré sa vyskytli v priebehu vašej práce alebo pri plnení dohodnutých zámerov.
Zmena úrokových sadzieb
Navrhnite, ako by sa im mohlo zabrániť alebo akoby mohli byť nedostatky odstránené.
-
Myslíte si, že vaša súčasná práca plne využíva vaše schopnosti?
Áno
Ak nie, ktorú vašu schopnosť by bolo možné lepšie využiť a ako by sa mala vaša práca zmeniť, aby sa tak stalo.
-
Popíšte stručne, čo by ste chcel v práci dosiahnuť, ako si predstavujete svoju ďalšiu kariéru?
Stať sa hlavným obchodníkom ČASŤ II Záznam o pohovore
Ako hodnotíte výkonnosť a úspechy zamestnanca? Boli dosiahnuté v priebehu roka požadované ciele?
Hodnotím pozitívne, ciele boli dosiahnuté
Aké boli problémy a čo bolo dohodnuté, aby bola situácia napravená?
Neboli žiadne
Popíšte každé zlepšenie výkonnosti počas posledného roka.
Zvýšený počet klientov
Uveďte váš celkový dojem o zamestnancovi s uvážením pracovných vzťahov s ostatnými zamestnancami a zákazníkmi.
Celkový dojem výborný
Zmieňte sa o všetkých ťažkostiach, s ktorými ste sa stretli, osobnými a pracovnými, ktoré prekážajú výkonnosti.
Neboli
Navrhnite, aké opravné opatrenia by mali byť urobené.
-
Aký je postoj zamestnanca k politike, stratégii a cieľom firmy?
Pozitívny
Načrtnite výkonnostné ciele vzájomne dohodnuté pre budúci rok.
Ďalej zvyšovať počet nových klientov
Poznamenajte mená ostatných zamestnancov, s ktorými sa konzultovalo pri písaní tejto správy.
Ing. Širák Dušan, Ing. Hanuš Pavel
1.2.2012
Dátum a podpis hodnotiteľa ČASŤ III Požiadavky na výcvik
Hodnotiteľ požaduje nasledovné výcvikové požiadavky (vhodné zakrúžkujte):
1. Zlepšenie manuálnych zručností: NIE 2. Zlepšenie odborných znalostí: NIE 3. Zlepšenie manažérskych schopností: NIE
Špecifikujte, čo by mal zamestnanec robiť lepšie:
ČASŤ IV Mala by byť vyplnená členom pracovnej skupiny až po vyplnení časti II správu podávajúcim zamestnancom a po odsúhlasení časti III.
Chcem / nechcem pohovor s nadriadeným hodnotiteľa (hodiace sa zaškrtnite)
1.2.2012
Dátum a podpis hodnoteného zamestnanca
ČASŤ V Stanovisko nadriadeného hodnotiteľa 1. Súhlasím s obsahom
správy.
2. Mám výhrady:
3. Nesúhlasím:
Dôvody:
1.2.2012
Dátum a podpis nadriadeného hodnotiteľa Táto správa bude založená do vášho osobného spisu.
Zdroj: Vlastné spracovanie
Ďalšou časťou dotazníka je Hodnotenie výkonnosti zamestnanca (viď. obr. 4.). Rozdiel medzi týmito dvoma časťami je, ţe pokiaľ časť Prehľad výkonnosti zamestnanca je zaloţená skôr na subjektívnych pocitoch táto časť úţ zahŕňa aj merateľné ukazovatele. Je rozloţená na štyri časti. A to:
o) Časť I obsahuje tabuľku, v ktorej pracovník zaznačí tú časť textu v tabuľke ku ktorej sa najviac pribliţuje jeho pracovné správanie. V tabuľke je päť časti, ktoré sú radené od najslabšej pracovnej morálky aţ po najlepšiu pracovnú morálku.
p) Časť II vyjadruje hodnotenie pracovníka z predchádzajúcej tabuľky v číselnej podobe. Jednotka slabá morálka ... päťka silná morálka.
q) Časť III obsahuje tabuľku s potrebou označenia poţiadavky na výcvik. A to zlepšenie manuálnych zručností, zlepšenie odborných zručnosti. Na záver priestor na špecifikáciu výcviku.
r) Časť IV je najrozsiahlejšia a zahŕňa moţnosť na návrhy a celkový záver. Ďalej obsahuje tabuľku Ciele a zámery hodnotenia. Ide o tabuľku, kde bodovým vyjadrením hodnotiteľ ohodnotí hodnoteného na určité otázky. Ako napríklad - hodnotenie minulej a súčasnej výkonnosti od výborný aţ nedostatočný, potreba zdokonalenia výkonnosti od nízkej aţ po vysokú, potreba ďalšieho vzdelávania od vysokej aţ po nízku, atď. Na záver je ukazovateľ, ktorý nám zhodnocuje predchádzajúce tabuľky. Výsledné body sa spriemerujú a vychádza nám výsledná hodnota na základe ktorej v niţšie poloţenej tabuľke vieme nájsť slovné hodnotenie.
Obrázok 5 Hodnotenie výkonnosti zamestnanca – príklad Hodnotenie výkonnosti zamestnanca
Dotazník Dôverné!!!
PRACOVISKO: Banka
Hodnotený: Ing. Kulich Peter
Hodnotiteľ: Berezovský Bohdan
Dátum: 1.2.2012
Časť I vyplní pracovník s ohľadom na popis práce
Body Popis Popis
Bezproblémový pracovník, iniciatívny, tvorivý, s perspektívou, potenciálom rastu Bezproblémový pracovník, iniciatívny, tvorivý, vodný na miesto, ktoré zastáva
Pracovník očakáva príkazy, je ho potrebné usmerňovať a viesť a vtedy plní úlohy vynikajúco Pracovník očakáva príkazy, je ho potrebné usmerňovať a viesť, a vtedy plní úlohy na čas s menšími chybami
Pracovník na ktorého výkon práce treba dohliadať a kontrolovať
Časť II Úradný záznam o pohovore
4 Celkové hodnotenie
Časť III Požiadavky na výcvik
1. Zlepšenie manuálnych zručností 2. Zlepšenie odborných znalostí 3. Zlepšenie manažérskych schopností Špecifikácia:
ČASŤ IV Mala by byť vyplnená členom pracovnej skupiny až po vyplnení časti II správu podávajúcim pracovníkom a po odsúhlasení časti III.
Návrhy
Celkový záver
Pracovník spĺňa požiadavky kladené na dané pracovné miesto.
Ciele a zámery
Body Popis Výsledok
5 4 3 2 1 Výborný ... Nedostatočný
Hodnotenie minulej a súčasnej výkonnosti 3
5 4 3 2 1 Nízka ... Vysoká
Potreba zdokonalenia výkonnosti 3
5 4 3 2 1 Vysoká ... Nízka
Potreba ďalšieho vzdelávania 3
5 4 3 2 1 Pozitívne ... Negatívne
Zapôsobenie na vedúceho 3
5 4 3 2 1 Silné stránky ... Slabé stránky
Prevládajú silné stránky (5) alebo slabé stránky (1) 3 5 4 3 2 1 Vysoká ... Nízka
Potreba zvýšenia platu 4
5 4 3 2 1 Vysoká ... Nízka
Veľkosť budúceho potenciálu 3
5 4 3 2 1
Celkový dojem 3
Ciele a zámery 3,13 Časť II 4 CELKOM 3,5625
Podpis
Dátum
Stupeň kvalifikácie pracovníka 4
Kategória Popis
Kvalifikácia pracovníkov a know-how je vyššia ako sú požiadavky pracovného miesta
Kvalifikácia pracovníkov a know-how sa zhoduje s požiadavkami pracovného miesta Existuje potreba ďalšieho vzdelávania, resp. dodatočných skúseností, aby bola dosiahnutá kvalifikácia zodpovedajúca požiadavkám tohto pracovného miesta.
Existuje veľká potreba ďalšieho vzdelávania, resp. dodatočných skúseností, aby bola dosiahnutá kvalifikácia zodpovedajúca požiadavkám tohto prac. Miesta
Kvalifikácia pracovníkov a know-how nie je možné ani ďalším vzdelávaním a dodatočnými skúsenosťami, zladiť s požiadavkami pracovného miesta.
Zdroj: Vlastné spracovanie
Z desiatich vybraných pracovníkov sme vybrali jedného ako preferenčnú vzorku na ukáţku vyplneného dotazníka. Takto vyplnené dotazníky boli zozbierane od všetkých hodnotených pracovníkov. Tieto údaje boli vloţené do spoločnej tabuľky, kde môţeme vidieť všetkých hodnotených pracovník a získať tak od kaţdého z nich podrobný prehľad vyhodnotenie výkonnosti.
Do hodnotenia boli vybraný títo pracovníci (vid. obr. 6)
Obrázok 6 Pracovníci Pracovníci firmy
P.č. OČ Meno Funkcia Útvar
1 1 Babková Gabriela recepčná Retail
2 2 Hrušková Katarína pokladník Retail
3 3 Holičová Mária krízový manažér Retail
4 4 Kulich Peter, Ing. Úverový špecialista Retail 5 5 Nagy Peter, Ing. Vzťahový manažér Retail 6 6 Širáková Alena, Ing. Pracovník zmenárne Retail
7 7 Tóth Karol vzťahový manažér Retail
8 8 Vargová Veronika vzťahový manažér Retail
9 9 Libičová Anna servisný poradca Retail
10 10 Kovács Július vzťahový manažér Retail
Zdroj: Vlastné spracovanie
3.2 Zhrnutie
Tabuľka so zozbieranými údajmi obsahuje kritéria uvádzané v dotazníku. Máme podrobný prehľad o kaţdom pracovníkovi a dokáţeme tieto údaje navzájom porovnávať (viď obrázok 8a, 8b, 8c). Kaţdému pracovníkovi sa vypracuje vyhodnotenie jeho dotazníka (viď obr. 7a, 7b).
Obrázok 7a Prehľad výkonnosti zamestnanca – príklad
4 Kulich Peter, Ing.
Stupeň kvalifikácie 4,00 Dotazník hodnotenie 3,56
Typ pracovníka 0,00
Ciele a zámery 3,13
Min. a suč. Výk. 3,00 Potreba zdokon. 3,00
Potreba vzdel. 3,00
Zapôs. Na vedúceho 3,00 Silné-slabé stránky 3,00
Zvýšenie platu 4,00
Budúci potenciál 3,00
Celkový dojem 3,00
II. časť – pohovor 4,00 Zlep. Manual. zručností NIE Zlep. odbor. znalostí NIE Zlep. manž. schopn. NIE
Špecifikácia 0
Špecifikácia 0
Obrázok 7b Prehľad výkonnosti zamestnanca
Zdroj : Vlastné spracovanie
Obrázok 8c Hodnotenia pracovníkov
1 Špecifikácia: zdokonalenie práce s
Excelom 1
9 Špecifikácia: Práca s počítačom Špecifikácia: odborné semináre 1
Hodnotenie organizácie. Z celkového počtu 35 pracovníkov sa hodnotenie zúčastnilo 10 s celkovým hodnotením výkonnosti 3,55 čo predstavuje71 % spokojnosť zamestnancov.
Z tabuľky vyplýva, ţe ide o nadpriemer. Najvyššie hodnotená kategória je kategória Potreba vzdelávania - 3,50, silné - slabé stránky a celkový dojem - 3,40, ciele a zámery, budúci potenciál a zapôsobenie na vedúceho – 3,30. Najniţšie hodnotenou kategóriou je minulý a súčasný výkon – 3,10 bodu. V o výcvikovej oblasti sú výsledky takéto:
s) Zlepšenie manuálne zručnosti poţaduje jeden pracovník t) Zlepšenie odborných znalostí – 4 pracovníci
u) Zlepšenie manaţérskych schopností – o pracovníkov
Hodnotenie nebolo zamerané na analyzovanie niektorých charakteristík z oblasti riadenia ľudských zdrojov a to: fluktuácie, priemerný vek, náklady na školenie, zamestnanosť, priemerný plat, osobné náklady a onemocnenie.
Obrázok 9 Hodnotenie organizácie
Zdroj : Vlastné spracovanie
Budúce ciele môţeme rozdeliť a to na dlhodobé a krátkodobé. Z krátkodobých cieľov je najhlavnejším cieľom zvýšiť výkonnosť banky z 3,55 na 3,75 bodu do najbliţšieho hodnoteného obdobia. Priebeţne sa zameriame na zlepšenie všetkých kritérií hodnotenia.
Zlepšenie by malo byť o zhruba 0,1 aţ 0,3 bodu. Aţ to najbliţšie hodnotenie nám ukáţe správnosť tohto postupu, ktoré je naplánovaná presne o rok.
Charakteristika banky a jej ciele sú uvedené na obrázku 8 s názvom stupeň výkonnosti označené červenou farbou a na pavúčom grafe.
3.3 Pracovné hodnotenie a jeho účel.
Hodnotenie výkonu veľmi vplýva nielen na ľudí, ktorí robia hodnotenie, ale aj na hodnotených pracovníkov. Uţ to, ţe sa toto hodnotenie konalo dalo ľuďom cenné informácie o tom, ţe sú pre firmu potrební a ţe firma má záujem o svojich pracovníkov a snaţí sa zlepšiť ich výkon čo môţe mať priaznivý vplyv na ich budúcnosť. Hodnotením pracovného výkonu sme sledovali dve zásady:
1) ohodnotenie pracovníka a ak má hodnotiť vyšší nadriadený, potrebuje vedieť názor jeho priameho nadriadeného
1) ohodnotenie pracovníka a ak má hodnotiť vyšší nadriadený, potrebuje vedieť názor jeho priameho nadriadeného