Ohodnotenie hlavných rozsahov modelov na meranie výkonnosti

modelov a ich charakteristík. Spomenieme si však len tie najdôleţitejšie, ktoré nám pribliţujú a urobia zrejmým postavenie systému BSC a to v rámci týchto systémov a súvislostí medzi nimi. Ak si vezmeme problematiku merania výkonnosti a to v malých ale aj stredných podnikoch, je k tejto problematike nedostatočný počet teoretických a empirických výskumov. No významné poznatky boli predsa len získané v štúdiách niektorých autorov, spomeňme si ako Garengo, Biazzo, Bititci z roku 2005. Upriamujú svoju pozornosť na početnejšie výskumy, ktoré boli realizované v Austrálii a to prostredníctvom organizácie podporujúcej rozvoj systému na meranie výkonnosti stredných a malých firiem Commonwealth Scientific and Industiral Research Organization – CSIRO a to vo Fínsku, Veľkej Británii a Nemecku. Uvedieme niekoľko základných charakteristík merania výkonnosti v MSP, ktoré boli poukázané a identifikované v štúdiách:

- MSP majú obmedzené zdroje na analýzu dát, málo dát alebo málo moţností na analýzu. Vďaka neformálnym prístupom sú získavanie dát a analýza procesov dôvodom nepresnosti, alebo dvojzmyselnosti meraných cieľov

- veľmi nízka angaţovanosť MSP pri projektoch na meranie výkonnosti. Často sú projekty v posledných fázach nedokončené z dôvodu nedostatku času, vznikajú značné rozdiely medzi podnikmi s vyspelou podnikovou kultúrou a firmami, ktoré ju nemajú rozvinutú.

- neformálnosť prístupu k meraniu výkonnosti. Chýbajú v nich prvky plánovania a vyuţívania preddefinovaných modelov. Systémy na meranie výkonnosti sú vyuţívané len k riešeniu určitých špecifických problémov. Ide tu o jeho spontánne vyuţívanie, nie ako výsledok procesu plánovania. To vyvoláva slabé prepojenie medzi meraním a stratégiou. Meranie výkonnosti je predovšetkým obmedzené na operatívne úrovne a podniky tým nemajú moţnosť vyuţívať výhody ktoré plynú z implementácie systému na meranie výkonnosti k strategickému plánovaniu (Gavúrová, 2010, s. 34,35).

Tabuľka...uvádza modely, ktoré predstavujú osem najznámejších generických modelov a ich vývoj za posledných 15 rokov. Vyuţitie týchto modelov nie je podmieňované veľkosťou firmy. Modely 7. A 8. Boli vytvorené špeciálne pre MSP.

Porovnaním uvádzaných modelov sú zreteľné ich výrazné rozdiely a to medzi prvými štyrmi generickými modelmi, u ktorých nezáleţí na veľkosti firmy.

Tabuľka 3 Komparácia ôsmich modelov merania výkonnosti MSP

Základná dimenzie súčasných modelov na meranie výkonnosti

Strategické vyladenie Rozvoj stratégie Zameranie na záujmové skupiny Rovnováha Dynamická prispôsobivosť Orientácia na procesy Hĺbka Šírka Príčinne vzťahy Jasnosť a jednoduchosť Vertikálnosť Horizontálnosť

1. Performance Measurement

Metrix (Keegan et al. 1989) ● ● ● ● ●

2. Performance Piramide System

(Lynch a Cross 1991) ● ● ● ○ ● ● ● ●

3. Result and Determinants Framework (Fitzgerald et al.

1991, Fitzgerald a Moom 1996) ● ● ● ● ● ● ● ●

4. Balanced Scorecard (Kaplan

a Norton 1992, 1996) ● ● ● ○ ● ● ● ●

5. Intergrated Performance Merasurement Syste (Bititci et al.

1997) ○ ● ● ● ● ● ● ● ○ ○ ●

6. Performance Prism (Neely et al.

2002)

○ ● ● ● ● ● ● ● ● ● ●

7. Organizational Performance Measurement (Chennell et. Al.

2000) ○ ● ● ● ● ● ○ ●

8. Intergrated Performance Measurement for Small Firms

(Laitinen 1996, 2002) ● ● ● ○ ● ● ●

Zdroj: Garengo-Biazzo-Bititci, podľa Gavúrová, 2010, s. 36

Opis niektorých rozsahov modelov na meranie výkonnosti vo firmách

Strategický vyladenie – Tento rozsah modelu na meranie výkonnosti vo firmách nám poukazuje na nedostatočné zosúladenie podnikovej stratégie a merania výkonnosti, čo spôsobuje nedosiahnutie očakávaných a ţelaných výsledkov. Modely, ktoré boli navrhnuté v druhej polovici 90-tych rokov napríklad Balanced Scorecard, Performenc Pyramid Systém, nám zdôrazňujú zosúladenie stratégie a modelu na meranie výkonnosti. Návrh modelu na meranie výkonnosti by mal vychádzať zo stanovenej podnikovej stratégie.

Rozvoj stratégie – V tomto rozsahu sa zdôrazňujú dve črty vzťahov medzi modelmi na meranie výkonnosti a podnikovou stratégiou a to oddelenosti a vzájomnej prepojenosti. Ide o výslovné presvedčenie autorov, nie všetkých, ţe modely na meranie výkonnosti by mali predovšetkým podporovať stanovenie a aj ďalší rozvoj podnikovej stratégie na podporu kontinuálneho zlepšovania.

Zameranie na záujmové skupiny – Pozornosť, ktorá je venovaná záujmovým skupinám sa dosť výrazne zvýšila aţ v posledných 20. Rokoch. Niektoré modely vo svojich počiatočných fázach ( čo sa týka navrhovania systému merania výkonnosti) sa zameriavajú viac na potreby záujmových skupín, ako na podnikovú stratégiu, ako napríklad Integrated Performance Measurement Reference Model.

Rovnováha – Tento rozsah je podrobený snáď najvýraznejšej kritike a to predovšetkým z pohľadu orientácie na finančné meradlá, ktorá je prílišná. Prvok rovnováhy tu dominuje vo všetkých modeloch na meranie výkonnosti firiem (druhá polovica 80. Rokov) aj keď prístupy daných jednotlivých autorov sú rôzne. A to vzhľadom k rovnováhe externých ale aj interných meradiel a k rovnováhe vzhľadom na rozdielne organizačné stupne. Napríklad Norton a Kaplan navrhujú rovnováhu z pohľadu podstaty merania a taktieţ z pohľadu objektu merania. Ďalej z časového hľadiska. V malých a stredných podnikoch je tento problém rovnováhy obzvlášť dôleţitý, pretoţe je v nich prílišná orientácia na finančné poprípade operatívne aspekty. Čoraz častejšie sa však objavujú názory, ktoré odôvodňujú význam nerovnováhy v systéme BSC a aplikáciu tohto systému predovšetkým s nefinančnými meradlami (Šmída, Šusta, podľa Gavúrová, 2010, s. 38).

Hĺbka, šírka systémov na meranie výkonnosti – Hĺbka nám predstavuje úroveň detailov, do ktorej sú indikátory a meradlá aplikované. Šírka sa zas vzťahuje na oblasť, kde sú aktivity zahrnuté v systéme na meranie výkonnosti. Napríklad Tenhunen nám poukazuje na koncentráciu podniku a to len na obmedzený počet cieľov a taktieţ na na aplikáciu systému merania výkonnosti v kratšom časovom úseku pouţitím len limitovaných zdrojov.

Preferovanie šírky modelu pred zameriavaním sa na špecifické ciele, čo znamená ţe hĺbkou modelu je predmet diskusie viacerých odborníkov. Napríklad takí Lynch a Cross zdôvodňujú význam modelov ktoré sú zamerané na hĺbku a to hlavne čo sa tých veľkých podnikov, ktoré disponujú niekoľkými operatívnymi oddeleniami. Modely Performance Pyramid a Balanced Scorecard síce podporujú procesy merania výkonnosti zamerané

hlavne do hĺbky, no však ich implementácia v MSP je autormi tejto štúdie povaţovaná za dosť značne komplikovanú. Dobrým riešením tohto by bolo vyuţívanie modelov na meranie výkonnosti firiem, ktoré sú zamerané na šírku a zároveň aj vytvoriť jednoduchý model s integrovaným prístupom ku podnikovému riadeniu (Gavúrová, 2010, s. 39).