Strategické riadenie a s ním spojený aj strategický manaţment vznikol v prostredí veľkých podnikov. Vyspelé industriálne krajiny reagovali na nové a prekvapujúce zmeny, ktoré vznikali v podnikateľskom prostredí. Ich rozmanitosť, rozsahy ako aj hĺbka a okamih vzniku boli v tej dobe nečakané, nezvyčajné a mnohokrát prinášali aţ fatálne dôsledky.
Môţeme povedať, ţe korene tohto strategického riadenia, manaţmentu siahajú aţ do staroveku. Toto uvaţovanie sa vyuţívalo vo vojenstve, diplomacii a politike. Zloţité externé vplyvy vyvolali potrebu rýchleho a účinného ohlasu na ne a tým spôsobili, ţe strategické zručnosti začali uţ v 20. Storočí postupne prenikať aj do oblasti a sveta podnikania a stali sa neoddeliteľnou súčasťou. V podnikoch nastávajú dynamické zmeny, ktoré mnohokrát prerastajú do hrozivých prepadov. V tomto období azda extrémnou rýchlosťou nastupuje konkurenčný boj, zvyšuje sa riziko investovania a vzrastá kapitálová náročnosť. V dôsledku technického pokroku začínajú zanikať hranice medzi niektorými odvetviami. Zákazníci sa menia na stále viac prieberčivých a zámery konkurentov sú veľakrát a často doslova nepredvídateľné. Tradičné a doposiaľ zauţívané hospodárske väzby sa v týchto nových a nestálych podmienkach dajú pouţiť uţ len so stále klesajúcou účinnosťou. No nové postupy, ktoré zavádza a prináša strategický manaţment a s ním spojené strategické riadenie nezaručujú rýchly a ľahký úspech . Sú to skôr návody a odporúčania, ktoré majú ako výsledok viac riešení a tie je potrebné ďalej tvorivo rozvíjať (Majtán, 2001, s. 130).
Ale čo je to vlastne strategický manaţment? Stratégia? Ak budeme vychádzať z teórie manaţmentu a jej doterajšieho vývoja, ktorý prechádzal rôznymi štádiami, rozvíjal sa do mnoţstva smerov a podôb, bol formovaný a ovplyvňovaný rôznymi školami ako aj osobnosťami manaţmentu, dospejeme k záveru, ţe v posledných dvoch aţ troch desaťročiach je moţné pozorovať pribliţovanie a spájanie sa rôznych smerov, ale aj škôl a to v pohľade na dôleţitosť strategického manaţmentu v podniku. Je to náhoda? Zapríčinil to azda vplyv rôznych silných osobností? Odpovede môţeme hľadať v dielach rôznych autorov, ktorí sa zaoberajú strategickým manaţmentom a riadením (Papula, 1993, s. 9).
Strategický manaţment, stratégia môţe mať rôzne vymedzenia. Voľakedy sa stratégia povaţovala len za vedu, ktorá sa zaoberala plánovaním vo vojenských akciách a vyuţívala sa hlavne vo vojenských operáciách. No v súčasnosti existuje uţ veľké mnoţstvo definícií, ktoré charakterizujú stratégiu, strategický manaţment. Opierajú sa hlavne o výskumy, ktoré boli uskutočnené prevaţne v západnej Európe a v USA (Gavurová, 2010, s. 8).
Napríklad podľa Mallya „Stratégia môţe byť definovaná ako trajektória, alebo cesta smerujúca k vopred stanoveným cieľom, ktorá je tvorená podnikateľskými, konkurenčnými a funkcionálnymi oblasťami prístupu, ktoré sa manaţment snaţí uplatniť pri vymedzovaní pozície podniku a pri riadení celkovej skladby jeho činnosti“ (Mallya, podľa Gavurová, 2010, s. 8).
Horváth & Partners zas vysvetľuje a chápe stratégiu ako „zamýšľaný, alebo odvodený zásadný spôsob postupu (respektíve spôsob jednania) podniku a jeho relevantných čiastkových oblastí, za účelom odlíšenia sa od konkurencie a tým dosiahnutia dlhodobých cieľov“ (Horváth & Partners, podľa Gavurová, 2010, s. 8).
No odborná literatúra nám však prináša aj mnoho chápaní, konceptov a prístupov strategického riadenia, čo naznačuje, ţe sa nemôţu formulovať nejaké všeobecné platné prístupy, ktoré zabezpečujú jeho úspešnosť. Z horizontálneho hľadiska je strategické riadenie ( manaţment), jeho proces vnímaný ako ucelený cyklus aktivít od východísk aţ po realizáciu samotnej stratégie. Z vertikálneho hľadiska sa naopak sleduje práve členenie podniku na riadiace úrovne a tým sa zviditeľňuje rozdelenie právomoci, ale aj zodpovednosti. Preto proces strategického riadenia (manaţmentu) sa vo všeobecnosti môţe povaţovať za proces, ktorý je tvorený formulovaním vízie, cieľov a poslaní podniku. Ako aj analýzou vonkajšieho a vnútorného prostredia podniku, výberom a voľbou vhodnej stratégie na podnikateľskej, ale aj podnikovej úrovni. Do tohto procesu patria samozrejme aj organizačné zmeny, administratívne opatrenia a kontrolný systém na realizáciu stratégie (Gavurová, 2010, s. 9).
Preto môţeme aj na základe tohto chápať a vychádzať, ţe stratégia a strategický manaţment rieši základné otázky hlavne existencie a rozvoja podniku. (Majtán, 2001, s.
130).
Veľmi dôleţitý je výber vhodnej stratégie, ktorý môţeme označiť aj ako fázu formulovanie stratégie. Celkový súbor všetkých opatrení na zavedenie a uskutočnenie tejto stratégie v podniku sa nazýva a označuje ako fáza implementácie stratégie. Preto stratégia (strategický manaţment) v sebe zahŕňa fázy a zloţky strategického riadenia, ktoré zobrazuje aj obrázok 1.
Obrázok 1 Proces strategického riadenia
Zdroj: Majtán, 2001, s. 140
Takéto členenie strategického riadenia uvádzajú v odbornej literatúre mnohí ďalší autori, ako napríklad uţ spomínaný Mallya, ďalej Slávik, alebo Sedlák. No Mallya upozorňuje na moţné negatívne dôsledky vyplývajúce z chápania tohto procesu a to ako stanovenej postupnosti nejakých krokov. Definuje a charakterizuje strategické riadenie ako predovšetkým dynamický proces, ktorý má za úlohu zosúladenie stratégie, výkonnosti a obchodných výsledkov. Vyzdvihuje v tomto procese predovšetkým ľudí, vodcovstvo, procesy a technológie, pretoţe podľa neho, len efektívnou kombináciou všetkých týchto elementov sa môţu dosiahnuť vopred stanovené ciele.
Jednou z hlavných fáz procesu strategického riadenia je fáza formulovanie stratégie, ktorá v sebe zahŕňa zloţky, podľa jej orientácie. Analýza orientovaná na vonkajšie prostredie podniku – externá analýza a analýza orientovaná na vnútorné zdroje a schopnosti podniku
Vízia,
cieľov Formulovanie stratégie Implementácia
- interná analýza. Medzi oboma analýzami vzniká vzájomná prepojenosť ale aj súvislosť (Gavurová, 2010, s. 10).
Externou analýzou rozumieme takzvanú skupinu podnikov, ktorá ponúka výrobky alebo sluţby, ktoré sú navzájom plne zastupiteľné. To znamená, ţe táto analýza je zameraná na odvetvie výroby, alebo sluţieb, ktoré predovšetkým uspokojuje špecifické nároky a potreby zákazníkov, odvetvie vzájomne konkurujúcich si podnikov. Hlavným účelom tejto analýzy je získať predovšetkým informácie o konkurenčnom prostredí v danom odvetví a identifikovať základné strategické faktory – príleţitosti, hrozby, ktoré tu pôsobia (Papuľa, 1993, s. 69).
Proces externej analýzy, inak aj označovanej ako analýza vonkajšieho prostredia podniku sa skladá z týchto krokov:
1. Všeobecná charakteristika prostredia.
2. Skúmanie vplyvu externých trendov.
3. Odvetvová analýza.
4. Identifikovanie konkurenčnej pozície.
5. Klasifikácia výsledkov.
(Majtán, 2001, s. 143).
Internú analýzu môţeme chápať, ţe úspešnosť kaţdého podniku závisí nielen od popularity jeho odvetvia, alebo segmentu na ktorý sa daný podnik zameriava, ale dôleţitá je i jeho samotná schopnosť, ako dokáţe vyuţiť svoje konkurenčné schopnosti a silné stránky v súperení s inou konkurenciou. Práve informácie o tom( v čom spočívajú konkurenčné schopnosti, silné stránky daného podniku v porovnaní s konkurenciou) nám môţe poskytnúť analýza interného prostredia (Papula, 1993, s. 92).
Proces internej analýzy (analýzy vnútorného prostredia podniku) tvoria tieto činnosti:
1. Inventarizácia zdrojov.
2. Skúmanie vzťahov medzi zdrojmi.
3. Porovnávacia analýza.
4. Proporcionálna analýza.
5. Klasifikácia výsledkov.
(Majtán, 2001, s. 144,145).
Najčastejšie pouţívanou analýzou v rámci tvorby a výberu stratégie je takzvaná analýza SWOT „ ktorá v tabuľkovej forme porovnáva silné a slabé stránky podniku s príleţitosťami a hrozbami vonkajšieho prostredia. Pomocou tejto metódy je generovaný súbor strategických variantov pre rôzne kombinácie vnútorného a vonkajšieho prostredia, o ktorých sa predpokladá, ţe by v budúcnosti mohli vzniknúť“ (Majtán, 2001, s. 145).
Ďalšou dôleţitou fázou procesu strategického riadenia (ktorý sa skladá z dvoch hlavných častí a to formulovanie a realizácia stratégie, z čoho pre druhú časť sa v odbornej literatúre zauţíval pojem implementácia), je fáza pod názvom implementácia stratégie. Tá v sebe zahŕňa zloţky ako implementáciu stratégie a kontrolu stratégie.
Implementácia stratégie je zväčša administratívna aktivita, ktorá sa orientuje do vnútra podniku na rozdiel od tvorby stratégie, ktorá je prevaţne podnikateľskou aktivitou orientovanou von z podniku. Úspešná implementácia je zároveň podmienená spolupracovníkmi, podriadenými, ako ich organizovaním, ale zároveň aj motivovaním, premenou firemnej kultúry a nakoniec samotným utváraním tesného súladu a to medzi stratégiou a reálnym konaním podniku (s. 147).
Kontrola stratégie nám predstavuje proces, ktorý sa snaţí zabezpečiť, ţe všetky uskutočnené aktivity sú aj v súlade s ich očakávaním. Význam všetkých kontrolných systémov spočíva hlavne v odmeňovaní, posilňovaní aktivít a správania, ktoré je poţadované vedením podniku no a samozrejme samotným monitorovaním. Kontrola nám zároveň umoţňuje koordináciu snáh všetkých pracovníkov podniku a to podľa pravidiel, noriem, rozpočtov, ale aj systémov správ. No tým, ţe kaţdý podnik má svoje odlišné charakteristiky a to napríklad v spôsobe svojej práce, v ľudských zdrojoch, alebo kultúre, bude mať samozrejme aj odlišný kontrolný systém, ktorý pri vyuţívaní a prostredníctvom
mechanizmov, napomáha získavať dobrý rozhľad nad podnikovými aktivitami (Gavurová, 2010, s. 12).
Jednotlivé fázy procesu strategického riadenia a zároveň aj nástrojov implementácie stratégie z pohľadu niektorých vybraných autorov, predstavuje Tabuľka 1.
Tabuľka 1 Prehľad fáz procesu strategického riadenia a nástrojov implementácie stratégie
AUTOR FÁZY PROCESU
• stanovanie vízie, poslania, cieľov podniku
postupov a procedúr Zdroj: Gavurová, 2010, s. 13, 14
Ak si porovnáme jednotlivé fázy procesu strategického riadenia v aktuálnych dielach autorov, ktorí sa zaoberajú touto problematikou, vidíme, ţe je tu zreteľná cyklickosť tohto procesu. Práve táto cyklickosť definuje systém strategického riadenia ako neustále sa opakujúci proces, ktorý zabezpečuje stanovenie, prehodnocovanie strategických cieľov, ďalej formuláciu, aktualizáciu stratégie, jej implementáciu do procesov, jej kontrolu dosahovania a taktieţ realizáciu prípadných zmien. Strategický proces autorov, ktorí sú v tabuľke uvádzaní, tvorí predovšetkým popis kategórií pojmov, ktorý vyjadruje individuálne alebo kolektívne aktivity. Kaţdá z týchto uvedených fáz strategického riadenia a krokov predstavuje a zaujíma v procese strategického riadenia dôleţité postavenie. Vo všetkých týchto fázach je moţné aplikovať mnoţstvo rôznych metód a techník, ktoré sa stále vyvíjajú a zdokonaľujú, zodpovedajúc charakteru prostredia. Preto môţeme konštatovať, ţe tieto fázy strategického riadenia oscilujú okolo všeobecného tvaru modelu strategického riadenia (Obrázok 1). Zároveň reprezentujú aplikáciu proskripčného prístupu k stratégii, pri ktorom sú prostredníctvom spätnej väzby pôvodne vytvárané stratégie postupne aktualizované (s. 15).
Tak ako sme uţ spomínali skôr, implementácia stratégie ( ktorá je jednou z dôleţitých fáz procesu strategického riadenia) je na rozdiel od tvorby stratégie prevaţne
administratívna aktivita, ktorá sa orientuje smerom do vnútra podniku a jej úspešnosť je podmieňovaná spolupracovníkmi tak ako aj podriadenými, ich organizovaním a premenou podnikovej kultúry. A práve podniková kultúra ovplyvňuje tvorbu stratégie a jej implementáciu (s. 16).
Je jedným z kľúčov k odhaleniu tajomstva implementácie stratégie. Ide tu o „súhrn celkového podielu hodnôt, prístupov, noriem, očakávaní a predpokladov jednotlivých pracovníkov v podniku. Podniková kultúra v tomto ponímaní predurčuje vzťahy a klímu v podniku pre implementáciu i realizáciu stratégie.“ (Papula, 1993, s. 137).
V týchto obidvoch fázach zohráva veľmi významnú úlohu. Medzi kultúrou a stratégiou existuje obojstranne determinujúci vzťah. Pretoţe kultúra ovplyvňuje tvorbu, obsah a samotnú realizáciu stratégie a naopak obsah stratégie má vplyv na formovanie sa určitého typu danej kultúry. Úspešnosť organizácie je podmienená teda súladom medzi obsahom stratégie a obsahom kultúry. No úplná identita medzi nimi nám nezaručí ideál. Je potrebná určitá miera konfliktu, pretoţe nám vytvára priestor pre tvorbu nových stratégií.
Tabuľka 1 nám poukazuje na organizačné prvky, ktoré zabezpečujú základnú a dlhodobú inštitucionalizáciu stratégie podniku a zároveň najčastejšie vyuţívané nástroje implementácie stratégie, medzi ktoré patria: administratívne nástroje, kontrola a odmeňovanie (Gavúrová, 2010, s. 16).
Administratívne nástroje napomáhajú zosúladiť správanie a konanie pracovníkov so stratégiou.
Kontrola sa v procese strategického riadenia poníma v širšom význame a to nielen ako preverovacia činnosť, ale aj ako proces regulácie. Osobitne sa zdôrazňuje analytický charakter a tieţ prijímanie konkrétnych opatrení (Sedlák, podľa Gavúrová, 2010, s. 17).
Kontrola zároveň vytvára aj podnety pre vznik takzvanej spätnej väzby s ostatnými predchádzajúcimi fázami. Tým dáva strategickému riadeniu (strategickému manaţmentu) charakter neustále prebiehajúceho a zároveň pruţne reagujúceho procesu na zmeny, ktoré prebiehajú v jeho prostredí (Papula, 1993, s. 141).
Odmeňovanie a celá jeho štruktúra je povaţovaná ako jeden z najmocnejších riadiacich nástrojov implementácie stratégie. Zabezpečuje informácie o druhu správania, veľkosti
poţadovaného výkonu a tieţ o ocenení vedenia podniku (Slávik, podľa Gavurová, 2010, s.
17).
Tabuľka 2 nám uvádza prístupy niektorých autorov ku kritickým faktorom implementácie stratégie. Ich spoločnou črtou je orientácia na takzvané mäkké (soft) faktory.
Tabuľka 2 Kritické faktory implementácie stratégie
AUTOR KRITICKÉ FAKTORY IMPLEMENTÁCIE STRATÉGIE Niven
(2008) bariéra vízie (nie je dostatočne a zrozumiteľne komunikovaná všetkým pracovníkom),
bariéra ľudí (aktivita a zámery nie sú prepojené so strategickým plánovaním), bariéra manaţmentu (venuje najviac času analyzovaním finančných výsledkov
a malo času komunikácii o stratégii),
bariéra zdrojov (rozpočty nie sú naviazané na strategické zámery).
Gurowitz (2007)
formulácie a efektívna komunikácia vízie a hodnôt formulácie a efektívna komunikácia misie (poslania), generovanie entuziazmu
oddanosť projektom a aktivitám, napomáhajúcim k naplneniu poslania,
tvorba organizačnej architektúry, ktorá umoţní posilnenie postavenia a komunikáciu
tvorba krátkodobých cieľov a taktík na lokálnej úrovni, efektívne konanie a kontext zodpovednosti.
Kassay
(2006) nejasne formulované strategické ciele a ich nekonzistentnosť, nevhodne stanovená stratégia,
nedostatočne rozpracované strategické ciele,
neochota vrcholového manaţmentu presadiť strategické ciele do ţivota všetkými prostriedkami,
ľahostajnosť stredného manaţmentu a pracovného kolektívu vyplývajúca z nedostatočnej práce vrcholového manaţmentu s ľuďmi,
odborná neschopnosť pracovníkov podniku realizovať strategické operácie, nedostatočná nadväznosť medzi tvorbou zdrojov a strategickými operáciami, nedostatočný systém kontroly,
slabá motivácia pracovníkov a kolektívu.
Mallay (2005)
schopnosť podniku vytvoriť prostredie podporujúce zmeny, pouţívanie strategického vodcovstva,
budovanie etickej podnikovej klímy, tvorba kultúry v súlade so stratégiou, efektívna alokácia zdrojov,
efektívny motivačný systém.
Slávik (2005)
navrhnutá stratégie z formálneho hľadiska nie je stratégiou, stratégie nie je implementovateľná po obsahovej stránke,
stratégie nie je pochopená a prijatá jej potenciálnymi realizátormi.
Beer-Eisenstat
Nejasná stratégie a konfliktné priority, Neefektívny senior – manaţment tím,
(2002) Nedostatočná virtuálna komunikácia
Slabá koordinácia medzi podnikateľskými jednotkami alebo jednotlivými funkciami Top-down alebo laissez-faire štýl vedenia zo strany senior-manaţmentu, neprimerané
vodcovské schopnosti a rozvoj.
Zdroj: Gavúrová, 2010, s. 17,18
Faktory, ktoré si vyţadujú snáď najväčšiu pozornosť, môţeme zaradiť pochopenie stratégie a jej prijatie potenciálnymi realizátormi. Ďalej efektívnu komunikáciu v podniku a dostatočnú koordináciu aktivít a projektov. Nie je moţné charakterizovať a podrobne analyzovať všetky jednotlivé aspekty implementácie a zároveň ich vzťahy, preto sa zameriame na niekoľko základných zásad, ktoré prihliadajúc na kritické faktory implementácie stratégie, by jej mohli výrazne dopomôcť:
1. Zapájanie ľudí do implementácie stratégie – ponechať vlastnú iniciatívu ľudí na nájdenie čo najefektívnejších spôsobov realizácie strategických projektov, čo umoţní podniku eliminovať vznikajúci odpor zamestnancov voči novým implementovaným zmenám. Výstupy budú dosahovať vysokú úroveň kvality a zároveň sa zintenzívni strategický dialóg a zlepší sa podniková kultúra.
2. Komunikácia stratégie do celého podniku – implementácia stratégie je vţdy spojená s organizačnými zmenami, ktorým nie sú zamestnanci naklonení. Nevrlosť voči týmto zmenám je práve často krát spôsobená ich neznalosťou potreby a dôvodov zavádzať zmeny, ale aj jej prínosov. Preto je veľmi dôleţitá zo strany vedenia podniku efektívna komunikácia strategických cieľov, spôsob ich dosiahnutia a ich vplyv na činnosť zamestnancov.
3. Zavedenie účinných kontrolných mechanizmov – aj keď vieme, ţe kontrola v procese implementácie stratégie je evidentne potrebná, hlavným problémom je jej obsahová a metodická stránka. Preto je dôleţité a potrebné kontrolné mechanizmy budovať nielen na princípe kontroly dosiahnutia stanoveného cieľa a jeho miery, ale aj na princípe kontroly relevantnosti stratégie a to vzhľadom na meniace sa interné ako aj externé podmienky podniku.
4. Priradenie zodpovednosti za strategické projekty – výrazný podiel na úspechu všetkých priradených projektov má práve definovanie, určenie zodpovednosti a finančná zainteresovanosť zodpovedných osôb.
5. Prispôsobenie organizačnej štruktúry – organizačnú štruktúru by mal podnik zaviesť v súlade s podnikovými procesmi. Tie navrhuje podnik s pomocou
výstupov zamestnancov a zároveň navrhuje aj procesné meradlá a stanoví systém ich sledovania (s. 18,19).
6.
1.2 Strategický manažment v súčasnosti
Strategický manaţment má nezastupiteľný význam pre súčasnosť. Stratégia je dôleţitá ako pre veľké, malé tak i stredné podniky, ktoré sú v súčasnosti vo veľkom konkurenčnom boji. Stratégia, strategický manaţment má veľký význam nielen pre samotný podnik, ale je aj indikátorom pre externé prostredie. Zároveň pre kaţdého kto s podnikom prichádza do styku. Je dôleţité aby stratégia bola budovaná na princípe hodnotenia vzájomného vplyvu faktorov a to externého ale aj interného prostredia podniku. Analýza externého prostredia veľakrát nie je nosným pilierom čo sa týka procesu tvorby stratégie. Je skôr obmedzená na porovnávanie cien a to s konkurenciou. Preto mnoho malých a stredných podnikov vie presne identifikovať svoje silné a slabé stránky. Zapríčiňuje to a hlavným dôvodom je časová ale aj finančná náročnosť týchto analýz. Preto malé podniky zväčša vyuţívajú a volia finančne menej náročnú, zvyčajne rýchlejšiu moţnosť a to diagnostiku podniku, ktorá sa realizuje v pomerne kratšom časovom horizonte , neţ je to u strategických analýz.
Ak by sme sa zamerali len na malé a stredné podniky, ktoré majú prevaţne lokálne a regionálne, zriedkavo len štátne pôsobenie, zistíme ţe za svojich konkurentov pokladajú prevaţne im podobné podniky. Práve toto pôsobenie im navodzuje pocit istoty a nemennosti, hlavne ak je dostatok objednávok a odber tovarov, sluţieb. Takéto podniky majú krátkodobé ciele a ich činnosť je orientovaná na operatívne aktivity. Pocit istoty v nich evokuje aj vzájomná dôvera čím predpokladajú zvládnutie aj nepredvídateľne vzniknutých situácií. No nie vţdy to musí zodpovedať danej skutočnosti a to hlavne vtedy ak sa v danom regióne v ktorom realizujú svoju podnikateľskú činnosť objaví nová silná konkurencia. Malé a stredné podniky pristupujú k zostavovaniu stratégie najmä vtedy, ak majú dostatok zdrojov na rozširovanie svojich podnikateľských aktivít. To v nich vyvolá uvedomelosť, ţe stratégia (strategický manaţment) je významnou a zároveň efektívnou cestou na dosiahnutie dlhodobých cieľov a to im dáva aj moţnosti na ovplyvňovanie vlastnej konkurencieschopnosti. Manaţéri v týchto ale aj väčších podnikoch by si mali uvedomiť potrebu zostavovania náčrtu vlastnej stratégie a to omnoho skôr (Gavurová, 2010, s. 24).
1.3 Manažér strategického riadenia
Strategickým riadením v podniku sa zaoberá mnoho významných ľudí, ktorých by sme mohli rozdeliť do 3 skupín.
- majitelia podnikov sústredení v predstavenstve, alebo dozorných radách - vrcholové vedenie podniku
- útvar strategického riadenia
Medzi týmito skupinami prebieha neustále určitá deľba práce. Môţeme povedať, ţe najväčší podiel zodpovednosti za tvorbu a realizáciu samotnej stratégie ostáva na pleciach vrcholového vedenia podniku, ktoré vytvára stratégiu ako ideu, zároveň nosnú myšlienku alebo zámer.
Mnoho rozličných vodcovských rolí zastáva v podniku (prevaţne v útvare strategického riadenia) strategický manaţér. Jeho úlohou je vţdy prejaviť tvorivosť, originálnosť a intuíciu. Súčasne je realizátorom stratégie v podniku, kde musí byť presvedčivý pri jej propagácii. Ďalšou jeho významnou vlastnosťou je vytrvalosť pri riešení problémov
Mnoho rozličných vodcovských rolí zastáva v podniku (prevaţne v útvare strategického riadenia) strategický manaţér. Jeho úlohou je vţdy prejaviť tvorivosť, originálnosť a intuíciu. Súčasne je realizátorom stratégie v podniku, kde musí byť presvedčivý pri jej propagácii. Ďalšou jeho významnou vlastnosťou je vytrvalosť pri riešení problémov