Evoluce v UX se dostala až k návrhovému procesu Design Sprint od Google Ventures. Ten stojí za několika úspěšnými projekty, například webovým prohlížečem Google Chrome, Google Hangouts nebo komunikační platformou Slack. Design Sprint kombinuje to nejlepší z Design Thinking, Agile UX a Lean UX, přičemž si klade za cíl vyřešit velké problémy a otestovat nové nápady v pouhých několika dnech. Jednou z jeho předností je možnost rychle a efektivně definovat, navrhnout a otestovat různé prototypy. Cyklus procesu UX, do kterého zapadá Design Sprint, může být popsán následovně – generování nápadů (Idea), tvoření (Build), spuštění (Launch) a učení se (Learn), viz Obrázek 11. Přičemž Design Sprint je zkratkou mezi fázemi generování nápadů a učení se, čímž umožňuje přeskočit fáze tvoření
Deklarace předpokladů
Vytvoření MVP
Spuštění experimentu Zpětná vazba
a průzkum
a spuštění, které by mohly spotřebovat mnoho zbytečného času, a až poté by se zjistilo, že daný nápad/řešení není to správné. Proto po návrhu řešení přechází přímo k otestování prototypu. (1; 41)
Obrázek 11 UX proces dle Design Sprintu, Zdroj: (41)
Za vývojem Design Sprintu stojí zejména Jake Knapp, John Zeratsky a Braden Kowitz, kteří jej pod záštitou Google Ventures zahrnuli do knihy Sprint – Jak vyřešit velké problémy a otestovat nové myšlenky v pouhých pěti dnech. Tento pětidenní proces se snaží efektivně zkomprimovat týdny a měsíce práce tak, aby nedocházelo ke zbytečnému plýtvání a zároveň aby byly vyřešeny všechny důležité otázky. Zároveň vyhovuje moderním agilním přístupům, startupům, ale i velkým společnostem. (1)
Nápady
Tvoření
Spuštění
Učení se
4 Design Sprint 2.0
Tato kapitola se zabývá popisem původního Design Sprintu od Google Ventures a popisem jeho aktualizované verze Design Sprint 2.0, za kterou stojí AJ&Smart. Na to navazuje srovnání obou procesních rámců, které je důležité při následné identifikaci přínosů a problémů při využití Design Sprintu 2.0.
4.1 Design Sprint
Původní Design Sprint je pětidenní proces, který se stal hitem v mnoha odvětvích a v mnoha různorodých týmech po celém světě. Během těchto pěti intenzivních dnů si tým vyzkouší různé metody, jako například kreslení ve čtyřech krocích, šílené osmičky, souboj, storyboarding nebo prototypování a další. Všechny metody a aktivity použité ve sprintu mají přesně danou délku trvání a přesně stanovené pořadí, aby na sebe co nejlépe navazovaly, neplýtvaly časem členů týmu a podporovaly co nejefektivnější tvorbu nápadů. Rámec však zároveň bere ohled na energii členů v průběhu sprintu tak, aby jí měli stále dostatek po celou dobu sprintového týdne. Jedná se totiž o opravdu intenzivní týden a bez energie může být veškerá práce nakonec zbytečná. Proto je tomu přizpůsobená i délka jednotlivých dní, viz Obrázek 12. (1)
Obrázek 12 Plán pracovní doby v jednotlivých dnech Design Sprintu, Zdroj: (1)
Celý sprintový týden je rozdělen do 5 částí, jejichž názvy jsou shodné s názvy jednotlivých dnů v týdnu. Začíná tedy pondělím, následuje úterý, středa, čtvrtek a nakonec pátek, kdy se testuje s uživateli a uzavírá celý sprint. V pondělí by měl tým vytvořit mapu a zvolit si cíl, v úterý pak načrtnout různá řešení, na což navazuje středa a rozhodování, které z řešení je nejlepší. Po jeho výběru pracuje tým na vytvoření co nejrealističtějšího prototypu, který je následně otestován cílovými uživateli v pátek. Celý tým by měl být kompletní ideálně celý týden. Jak tento týden vypadá, je možné vidět na Obrázek 13. (1)
Obrázek 13 Pětidenní proces Design Sprint od Google Ventures, Zdroj: (1)
Ještě před ním je však nutná příprava, na kterou ale stačí pouze organizátor. Tato část je nazvána Příprava jeviště a není o nic méně důležitá než ostatní části. (1)
4.1.1 Příprava jeviště
Příprava Design sprintu zabere i nějaký čas předem. Vyhradit si čas, připravit prostory a kancelářské potřeby je důležité. Příprava však spočívá například i ve formulaci správné výzvy, od níž se mnoho věcí odvíjí. Jak zmiňuje Knapp (1): „Čím větší výzva, tím je sprint lepší.“ Sprint se hodí pro různé projekty, může být začátkem dlouhodobého velkého projektu, může pomoci, když se rychle hledá řešení problému, když není příliš mnoho času nebo když se tým zasekne a hodí se mu svěží pohled na věc. (1)
Důležitou částí přípravy je taktéž výběr správného týmu a definování rolí. Každá role má svůj úkol a každý člen týmu musí vědět, co se od něj očekává. Tým by zároveň neměl zahrnovat více než sedm lidí, přičemž jejich výběr není nic jednoduchého. Proto Design Sprint nabízí seznam rolí, které by v ideálním případě měly být v týmu zastoupeny:
1. rozhodovač, 2. finanční expert, 3. marketingový expert,
4. expert na styk se zákazníky, 5. expert na technologie/logistiku, 6. expert na návrh. (1)
Rozhodovač je velmi důležitou osobou, která by měla být přítomna po celou dobu sprintu.
Jeho rozhodnutí jsou v určitých chvílích klíčová a v případě jeho absence je pravděpodobně lepší sprint odložit. V horším případě by měl alespoň delegovat své pravomoci na jím zvoleného člověka, který ho bude zastupovat v jeho nepřítomnosti. Je však žádoucí, aby přišel alespoň na některé okamžiky. Další důležitou osobou je facilitátor, který musí zůstat nezaujatý, bude hlídat čas, usměrňovat debatu a řídit celý sprint, přičemž není vhodné, aby byla osoba rozhodovače a facilitátora stejná. (1)
Jak již bylo zmíněno, tým by neměl být příliš velký. Důvod je jednoduchý – v průběhu týdne je potřebná co nejlepší a nejefektivnější spolupráce. Na lidi ve větších týmech však působí psychologické jevy, které mohou výrazně snížit efektivitu jak jednotlivců, tak celého týmu.
Jedná se například o tzv. skupinové myšlení nebo sociální zahálení. Skupinové myšlení je jev, jehož výsledkem je pasivita při řešení problémů. Když má tým větší počet členů, zvětšuje se i možnost vzniku konfliktů a ty většina lidí ráda nemá. Proto se jim snaží vyhnout a raději udělají ústupek a upřednostní konsenzus před hádkou. Výsledkem je pak snížená iniciativa a lidé přestanou mít chuť prezentovat vlastní řešení a dohadovat se o něm. To souvisí i s druhým zmíněným jevem – sociálním zahálením. Při práci v týmu je na konci většinou hodnocen celý tým. Jednotliví jeho členové tak ví, ať už vědomě, nebo nevědomě, že se jejich snížená angažovanost ztratí a je samotné nebude podobný výsledek stát tolik námahy.
Úroveň výkonu jednotlivců se tak snižuje. O lepší práci menších týmů je přesvědčen i zakladatel Amazonu Jeff Bezos, jehož pravidlo dvou pizz v jednoduchosti říká, že by tým měl být jen tak velký, aby se najedl ze dvou pizz. (48)
Jak bylo zmíněno, důležitá je i příprava ve směru rezervace místností, ve kterých by tým neměl být vyrušován, a kancelářských potřeb, které pomohou v kreativitě. Ideální místnost pro sprint by měla mít mnoho tabulí, na něž lze kreslit. Kromě toho se hodí mít dostatečnou zásobu různých potřeb:
• velké a malé puntíkové samolepky,
• časovač,
• občerstvení. (1)
4.1.2 Pondělí
Pondělí začíná krátkým představením procesu Design Sprint a jednotlivých členů týmu.
Hned potom následuje definice klíčových sprintových otázek a stanovení dlouhodobého cíle. Strukturované rozhovory v tento den mají za cíl vytvořit základ pro celý týden a nastartovat tým k aktivitě. Ještě před obědem následuje tvorba jednoduché mapy. Jedná
se o vývojový diagram, který nastiňuje propojení mezi cílovými uživateli a daným produktem. Na levé straně mapy by měli být znázorněni klíčoví uživatelé, vpravo pak dlouhodobý cíl. Mezi nimi je potřeba vytvořit pět až patnáct kroků, které znázorňují právě onu interakci uživatele a produktu. Při tvorbě mapy pak stačí jednoduché popisky, šipky a rozhodně není nutné umět výborně malovat, což platí téměř u všech aktivit v rámci sprintu. (1; 6)
Odpoledne po obědě následují rozhovory s experty a hosty, kteří nemusí být součástí sprintového týmu. Je dobré zjistit jejich pohled, vizi, předchozí zkušenosti a další informace o tom, jak daný produkt funguje. Nikdo neví vše, proto by účelem těchto diskuzí měla být snaha zjistit co nejvíce o tom, na co tým mohl zapomenout nebo co mohl přeskočit. Proto pak určitě není chyba vrátit se a opravit sprintové otázky, překreslit mapu nebo upravit dlouhodobý cíl. Následuje cvičení s poznámkami „Jak bychom mohli“ (JBM), s jejichž pomocí se každý snaží přeformulovat problémy na možné příležitosti. Jakmile jsou všichni hotoví a všechny poznámky jsou na jednom místě, přijde na řadu výběr těch nejlepších.
Poznámky se připevní na zeď a postupně se seskupují dle jejich podobnosti. Následně každý člen týmu rozdá své dva hlasy (Rozhodovač čtyři hlasy), z čehož vzejdou vítězné poznámky.
Ty se následně umístí do mapy k jednotlivým krokům. Výsledkem je v téhle chvíli aktualizovaná mapa, která obsahuje nejlepší JBM poznámky. Právě v téhle chvíli přichází zásadní rozhodnutí pro celý zbytek sprintu. Tým, respektive rozhodovač, musí vybrat jednoho cílového uživatele a jeden cílový moment na mapě – od tohoto rozhodnutí se budou odvíjet další dny. Když se tým následně podívá na sprintové otázky, alespoň jednu by se mělo podařit na konci sprintu zodpovědět. Tým si tak za tento den definoval výzvu, nakreslil mapu a vybral cíl. V úterý by pak měl přijít s možnými řešeními. (1)
Přesná struktura pondělního dne:
• 10:00 – představení Design Sprintu a členů týmu;
• 10:15 – definice dlouhodobého cíle a sprintových otázek;
• 11:30 – kreslení mapy;
• 13:00 – hodinová pauza na oběd;
• 14:00 – rozhovory s experty a hosty, úprava sprintových otázek, dlouhodobého cíle nebo mapy), vymýšlení JBM poznámek;
• 16:00 – uspořádání a volba nejlepších JBM poznámek;
• 16:30 – výběr cílového uživatele a cílového momentu na mapě, výběr cíle. (1)
4.1.3 Úterý
V úterý se tým již začíná soustřeďovat na řešení a začne prohlídkou stávajících řešení ve světě. Inovace se nerodí z ničeho nic, ale často vylepšují již existující řešení, které se upraví novému účelu. Proto se tým rozdělí a každý během tří minut představí jím vyhledané řešení, ať už od konkurence, z úplně jiného oboru, zahraničí apod. V průběhu bleskových ukázek by si tým měl zároveň dělat poznámky například pomocí náčrtků. Výsledkem by pak měla být tabule plná nápadů a inspirace. Poté si tým ještě určí strategii a rozhodne, zda se rozdělí do skupin a zda každá bude pracovat na určité části, nebo budou pracovat všichni dohromady. Po obědě totiž následuje kreslení řešení. (1)
Pro tvorbu řešení se nevyužívá žádný brainstorming nebo překřikování. Kouzlo tvorby řešení přichází s tužkou a papírem. Autoři Design Sprintu věří, že jednoduché náčrtky a kreslení jsou nejlepší možností, jak lidské myšlenky a nápady proměnit na konkrétní řešení. To umožní každému v týmu udělat férové hodnocení řešení bez ohledu na vyjadřovací schopnosti jedinců. V průběhu celého sprintu se kombinuje jak samostatná, tak týmová práce, kterou Design Sprint nazývá tzv. společnou individuální prací. Je však dodržován takový postup, aby práce byla maximálně efektivní a tým mohl úspěšně dosáhnout cíle. Například s týmovými brainstormingy se pojí určité problémy, jedinec tak často pracuje lépe sám. Proto Design Sprint využívá výhod obou typů práce. Když každý samostatně kreslí své řešení, maximálně tak využije vlastní myšlenky a nápady. Veškerá vzniklá řešení od dalších členů týmu pak dají dohromady neuvěřitelné možnosti, kterými se tým může zabývat. Protože však mnoho lidí prázdný bílý papír dokáže vyděsit, Design Sprint přináší řešení, jak celou aktivitu kreslení zefektivnit – tzv. kreslení ve čtyřech krocích.
Nejdříve si každý individuálně projde celou místnost, osvěží si vše, co tým zatím ve sprintu vyprodukoval, a zapíše si nejdůležitější poznámky. Druhým krokem je hrubý návrh nápadů v téměř jakékoliv podobě. Jde o snahu vygenerovat nápady, z nichž si každý sám vybere ty nejzajímavější. Pak přicházejí tzv. šílené osmičky, kdy se každý člen týmu pokusí své nejslibnější řešení dovést do ještě lepší podoby. Během osmi minut je nutné nakreslit osm různých variant daného řešení, přičemž na každou variantu má člověk pouze jednu minutu.
Tato metoda zároveň pomůže zvážit různé alternativy možného řešení. Posledním, čtvrtým krokem kreslení je výběr a náčrt řešení. Každý si vybere nejlepší ze svých nápadů a pokusí se ho detailně nakreslit na papír. Až toto řešení je to, které daný člen představí zbytku týmu.
Mělo by tedy být už více promyšlené a hezky zpracované. Jakmile každý účastník vytvoří své jedno nebo dvě řešení, dají se dohromady a ukončí dnešní den. Na náčrty řešení se podívají poprvé až ve středu ráno. (1)
V úterý by měl tým rovněž začít shánět cílové uživatele na páteční testování a ideálně určit někoho, kdo bude mít tento úkol na starost. (1)
Přesná struktura úterního dne:
V tento den tým poprvé uvidí všechna navržená řešení. Zároveň však musí vybrat ta nejlepší, což nemusí být úplně jednoduché. Aby se všichni jednohlasně shodli na jednom řešení, může být obtížné. Proto v Design Sprintu existuje jednoduchý scénář, který dovede tým k potřebnému rozhodnutí. Scénář bere v potaz silné i slabé stránky lidského myšlení a zahrnuje pět kroků, jejichž výsledkem jsou nejslibnější řešení. Jako první je potřeba vzít všechna načrtnutá řešení a nalepit je na zeď. V tu chvíli může místnost připomínat galerii, proto se tento krok nazývá výtvarná galerie. Následuje detailní průzkum jednotlivých řešení, přičemž každý člen označí samolepkami části, které ho oslovily. Nejvíce označená místa jsou
podrobena rychlokritice, z níž jsou pak na lepicí papírky napsány nejzajímavější myšlenky.
V předposledním, čtvrtém kroku každý zvolí nejlepší řešení, označí ho samolepkou a svou volbu vysvětlí. Na závěr přichází důležitá chvíle rozhodovače nebo několika rozhodovačů, pokud jich je více. Každý obdrží tři superhlasy (velké samolepky) a díky nim vyberou řešení, která se budou dále realizovat. Nevybraná řešení se dají na stranu, ta vítězná k sobě. Může nastat situace, kdy zvítězilo pouze jedno řešení, většinou však vítězných řešení může být víc, a proto může na řadu přijít tzv. souboj. Pokud má tým například dva vítězné nápady, mohou se realizovat oba a v pátek se pak při testování postaví proti sobě. Existuje však také možnost, že se tým domluví a oba nápady zkombinuje do jednoho. Pokud tým přistoupí na možnost s více prototypy, je potřeba rozhodnout o názvech jednotlivých prototypů tak, aby je v pátek cíloví uživatelé dokázali jednoznačně identifikovat. (1)
Během celého týdne mohou nastat případy, kdy se tým má na něčem shodnout nebo udělat rozhodnutí (například výběr názvu prototypu). V takových případech je zde metoda „piš a hlasuj“. Každý člen si po dobu tří minut zapisuje na papír své nápady, ze kterých následně vybere 2–3 nejlepší. Ty se pak napíšou na tabuli a během dalších dvou minut si každý vybere nápad, který se mu nejvíce líbí, a označí ho hlasem. Rozhodovač nakonec vybere podle něj nejlepší nápad, přičemž hlasování ostatních členů týmu může, ale nemusí vzít v potaz. (1) Po obědě se tým pustí do tvorby storyboardu. Ten slouží k tomu, aby tým dokázal odhalit neurčitosti a prázdná místa a aby si lépe dokázal představit budoucí prototyp. Jako první by si tým měl určit člověka, který bude celý storyboard kreslit na tabuli, přičemž platí stejná zásada jako u předešlých cvičení – vybraný člen nemusí mít umělecké nadání a storyboard není umělecké dílo. Pokud je daný člen zvolen, čeká na něj první úkol. Musí nakreslit na tabuli kolem patnácti okének o přibližné velikosti papíru A3 tak, aby byly ideálně po pěti ve třech řadách pod sebou (viz Obrázek 14). Do prvního okénka (vlevo nahoře) patří situace, která znázorňuje první setkání cílových uživatelů s prototypem. Tato scéna je důležitá i z pohledu pátečního testování, protože dokáže uživatele dostat do situace, ve které se s produktem poprvé setkává v reálném životě, takže může reagovat přirozeným způsobem.
Pak už zbývá jít postupně okénko po okénku a společně naplnit storyboard. Důležité je držet se několika zásad – například co nejvíce využívat poznámky z vítězných návrhů nebo nevymýšlet nové nápady. Vymýšlení nových nápadů v této chvíli není efektivní, může zdržovat od důležitější práce, navíc ty dobré by už měly být vymyšlené. Storyboard taktéž nemusí obsahovat texty od profesionála na copywriting, to lze nechat na čtvrtek při prototypování, ale zároveň by neměl obsahovat nesmysly. Mělo by to být něco mezi tím stejně jako míra detailu jednotlivých obrázků. Určitě není potřeba mít detailně zpracovanou každou maličkost. Je taktéž důležité myslet na to, že dle daného storyboardu by se v pátek mělo testovat, proto je nutné udržet délku celého příběhu do patnácti minut. Na každého uživatele bude mít tým přibližně jednu hodinu, přičemž je nutné do této hodiny zahrnout přivítání, úvodní rozhovor, zodpovídání otázek a další, přičemž celý test by měl probíhat v příjemné klidné atmosféře, ne v uspěchaném prostředí. Jakmile je celý storyboard hotový, má za sebou tým nejtěžší část sprintu. Čeká ho zasloužený odpočinek před posledními dvěma dny. (1)
Obrázek 14 Okénka pro Storyboard, Zdroj: (1) Přesná struktura středečního dne:
• 10:00 – výběr nejslibnějších řešení v pěti krocích (výtvarná galerie, teplotní mapa, rychlokritika, předběžné hlasování, superhlas);
• 11:30 – výběr vítězů, rozhodování o souboji, fiktivní značky, piš a hlasuj;
• 13:00 – hodinový oběd;
• 14:00 – storyboarding. (1)
4.1.5 Čtvrtek
Čtvrteční den stráví tým tvorbou realistického prototypu. Nesmí se však nechat zmást –
„realistický“ v tomhle případě neznamená ani perfektní, ani dokonalý. Na výrobu prototypu má tým pouze jeden den, proto by měl být dostačující natolik, aby umožnil dočasnou simulaci. Tým navíc nesmí zapomenout na to, že dané řešení nemusí fungovat a je možné, že hned zítra bude prototyp odsunut a vyhozen. I proto by týmy obecně neměly trávit týdny tvorbou prototypu, když existuje možnost, že budou muset vše zahodit. Vynaložená práce je pak zbytečným plýtváním a mohla být využita jinak. Pro páteční testování je zapotřebí jen reálně vypadajícího prototypu, který nemusí mít veškeré funkcionality dokončené do detailu. Účelem je zodpovědět hlavní otázky sprintu a získat potřebné informace. Ideální prototyp by měl jít zlatou střední cestou s ohledem na kvalitu, viz Obrázek 15. (1)
Obrázek 15 Vztah míry reálnosti a času při tvorbě prototypu, Zdroj: (1)
Při tvorbě prototypu by měl tým začít volbou správných nástrojů. Ty se odvíjí od průběhu sprintu a vítězného řešení. Prototyp lze vytvořit k čemukoli, chce to však dostatek kreativity.
Společně s obrovským množstvím nástrojů, které jsou dnes k dispozici, by to ale neměl být problém. Příkladem mohou být aplikace jako PowerPoint, Keynote, Word, upravený předmět, předmět vytištěný na 3D tiskárně nebo třeba nahraná scéna imitující službu zákazníkovi. Výběr záleží na týmu. Jakmile jsou zvoleny nástroje, měl by se tým rozdělit a přiřadit si jednotlivé úkoly. Tvůrci mají za úkol vytvořit jednotlivé části prototypu, sešívač pak tyto části dát dohromady a textař vytvořit detailní a promyšlené texty. Důležitý je taktéž rešeršér, který prohledává různé zdroje a hledá obrázky, hudbu, videa a další materiály k prototypu. Nakonec je potřeba určit tazatele, který se musí připravit na páteční testování a může si například sepsat scénář, jenž druhý den použije. Práci si tým rozdělí na základě storyboardu tak, aby nevynechal žádný krok. Pak už následuje skoro celodenní práce na prototypu, která je zakončená zkušebním během, u něhož se sejde celý tým a doladí detaily.
V té chvíli si může zejména tazatel poprvé vyzkoušet, jak bude vypadat následující den. (1) Přesná struktura čtvrtečního dne:
• 10:00 – výběr nástrojů, rozdělení práce a tvorba prototypu;
• 13:00 – hodinový oběd;
• 14:00 – pokračování v tvorbě prototypu;
• 15:00 – zkouška a dokončení prototypu. (1)
4.1.6 Pátek
Celý týden je velmi produktivní, ale teprve v pátek přijde to nejdůležitější. Uživatelské testy přinesou důležité informace o tom, jak uživatelé hodnotí a používají vytvořený prototyp. Po testech je pak na řadě zhodnocení a tým zjistí, jaký další krok bude nejlepší. Jakob Nielsen, odborník na použitelnost a uživatelský výzkum, vedl během své kariéry již tisíce testů
Celý týden je velmi produktivní, ale teprve v pátek přijde to nejdůležitější. Uživatelské testy přinesou důležité informace o tom, jak uživatelé hodnotí a používají vytvořený prototyp. Po testech je pak na řadě zhodnocení a tým zjistí, jaký další krok bude nejlepší. Jakob Nielsen, odborník na použitelnost a uživatelský výzkum, vedl během své kariéry již tisíce testů