Vysoká škola ekonomická v Praze
Bakalářská práce
2021
Hoangová Kim Oanh
Vysoká škola ekonomická v Praze
Fakulta podnikohospodářská
Studijní obor: Podniková ekonomika a management
Název bakalářské práce:
Proces náboru zaměstnanců ve společnosti KOMIX s. r. o.
Autor bakalářské práce: Kim Oanh Hoangová
Vedoucí bakalářské práce: doc. Ing. Otakar Němec, CSc.
Prohlášení
Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci na téma
„Proces náboru zaměstnanců ve společnosti KOMIX s. r. o.“
vypracoval/a samostatně s využitím literatury a informací, na něž odkazuji.
V Praze dne 30. dubna 2021 Podpis
Poděkování:
Tímto bych chtěla poděkovat svému vedoucímu práce doc. Ing. Otakaru Němci, CSc. za jeho odborný dohled. Dále bych chtěla poděkovat paní Mgr. Petře Fučíkové za poskytnutí cenných materiálů a její čas, který si vyhradila pro přípravu na rozhovor i pro uskutečnění samotného rozhovoru.
Název bakalářské práce:
Proces náboru zaměstnanců ve společnosti KOMIX s. r. o.
Abstrakt:
Získávání a výběr zaměstnanců jsou kontinuálními procesy, pomocí kterých jsou na volná místa dosazováni vhodní uchazeči. Jelikož na tomto procesu závisí spokojenost zaměstnanců, i firem samotných, je potřeba těmto procesům věnovat dostatečný čas, finanční prostředky, lidský kapitál a pozornost. Cílem této práce je identifikace silných a slabých stránek jednotlivých fází náboru zaměstnanců do firmy KOMIX s. r. o. Informace byly shromažďovány především z rozhovoru se specialistkou na nábor, z firmy KOMIX s. r. o., a také z interních dokumentů. Dílčím cílem byla také analýza kariérních stránek firmy z hlediska atraktivity pro generaci Y (tzv. mileniálové). Z provedených analýz je možné zjistit, že má firma promyšlený a strategický postup pro získávání i výběr zaměstnanců, ale více se při těchto procesech orientuje na kritéria pracovního místa než na celopodniková a týmová kritéria.
Chce-li firma do budoucna zaujmout i generaci Y, je potřeba, aby více zdůraznila svou firemní kulturu a zaměřila se na aktivity v oblasti společensky odpovědného chování.
Klíčová slova:
E-recruitment, získávání zaměstnanců, výběr zaměstnanců, řízení lidských zdrojů, generace Y
Title of the Bachelor´s Thesis:
Employee hiring process at KOMIX s. r. o.
Abstract:
Recruitment and selection of employees are continuous processes by which suitable candidates are chosen to fill vacancies. As the satisfaction of employees, as well as the companies themselves, depends on this process, it is necessary to devote sufficient time, financial resources, human capital and attention to these processes. The aim of this bachelor thesis is to identify the strengths and weaknesses of individual phases of recruiting employees to the company KOMIX s. r. o. The information was collected mainly through an interview with a recruitment specialist from KOMIX s. r. o. A partial goal was also the analysis of the company's career aspects in terms of attractiveness for Generation Y (also known as millennials). From the performed analyzes it is possible to find out that the company has a well-thought-out and strategic procedure for recruiting and hiring employees but in these processes the company focuses more on job criteria than on company-wide and team criteria. If the company wants to attract Generation Y in the future, it needs to emphasize its company culture more and focus on activities in corporate social responsibility behavior.
Key words:
e-recruitment, recruiting employees, hiring employees, human resource management, generation Y
Obsah
Úvod ... 1
TEORETICKÁ ČÁST ... 2
1 Řízení lidských zdrojů ... 2
2 Získávání zaměstnanců ... 3
2.1 Současná situace na trhu práce ... 3
2.2 Identifikace potřeby obsazení pracovního místa ... 4
2.3 Plánování pracovních míst ... 4
2.4 Popis a specifikace pracovního místa ... 5
2.5 Strategie získávání zaměstnanců ... 6
2.6 Personální marketing ... 6
2.6.1 Interní zdroje ... 6
2.6.2 Externí zdroje ... 7
2.7 E-recruitment ... 7
2.7.1 Kariérní stránky ... 7
2.7.2 Sociální sítě ... 8
2.7.3 Pracovní portály ... 9
2.8 Spolupráce ... 9
2.8.1 Pracovní veletrhy ... 10
2.8.2 Vysoké školy ... 10
2.8.3 Outsourcing... 10
2.8.4 Úřady práce ... 10
2.9 Předvýběr uchazečů ... 11
3 Výběr zaměstnanců ... 13
3.1 Kritéria výběru zaměstnanců ... 13
3.2 Dokumenty uchazečů ... 13
3.3 Strategie náborového procesu ... 14
3.4 Výběrový pohovor ... 14
3.4.1 Výhody ... 15
3.4.2 Nevýhody ... 15
3.4.3 Strukturovaný pohovor ... 15
3.4.4 Nestrukturovaný pohovor ... 15
3.4.5 Polostrukturovaný pohovor ... 16
3.5 Testy ... 16
3.6 Assessment centrum ... 16
3.7 Reference ... 17
3.8 Přijetí zaměstnanců ... 17
PRAKTICKÁ ČÁST ... 18
4 Metodika praktické části ... 18
5 Představení společnosti ... 19
5.1 Organizační struktura ... 20
5.2 Lidský kapitál ... 21
5.3 Personální oddělení ... 23
6 Získávání zaměstnanců ve firmě KOMIX s. r. o. ... 24
6.1 Identifikace potřeby obsazení volného místa ... 24
6.2 Popis a specifikace pracovního místa ... 25
6.3 Interní zdroje získávání zaměstnanců ... 26
6.4 Externí zdroje získávání zaměstnanců ... 26
6.4.1 Analýza kariérního webu firmy KOMIX s. r. o. ... 28
6.4.2 Hodnocení kariérního webu firmy KOMIX s. r. o. ... 30
6.5 Předvýběr uchazečů ... 32
7 Výběr zaměstnanců ... 33
7.1 Kritéria výběru zaměstnanců ... 33
7.2 Výběrový pohovor pro uchazeče z externích zdrojů ... 34
7.3 Výběrový pohovor pro uchazeče z interních zdrojů ... 35
7.4 Přijímání zaměstnanců ... 35
8 Shrnutí ... 37
8.1 Silné a slabé stránky ... 37
8.2 Doporučení ... 40
Závěr ... 41
Použitá literatura ... 43
Seznam obrázků a grafů ... 45
Seznam příloh ... 45
Přílohy ... 46
Úvod
Úspěch firmy nezávisí pouze na dobře zvolené strategii, dobrém marketingu, nebo na atraktivitě nabízených produktů a služeb, závisí hlavně na kvalitně vybraných zaměstnancích. Bez motivovaných, kvalifikovaných a loajálních zaměstnanců by mnoho velkých i menších firem nemělo šanci dosáhnout současného úspěchu. Kvalitní zaměstnanci tvoří firmě konkurenční výhodu a reputaci na veřejnosti.
O výběr zaměstnanců se v menších podnicích starají sami majitelé, ve větších firmách jsou na tento komplexní proces již vyhrazeni odborníci tvořící samostatné oddělení ve firmě, nebo jsou najaty personalistické agentury. Je nezbytné, aby tuto práci vykonával kvalifikovaný člověk, který je schopen analyzovat obsazované místo, nejlépe i samotný tým/ oddělení, do kterého bude dosazovat vhodného uchazeče. Bez kvalitní analýzy obsazované pozice není jednoduché najít správného člověka a bez kompetentního personalisty nelze během pohovoru získat relevantní poznatky o uchazeči. Personalista musí být schopen pohovor vést a aplikovat vhodné metody výběru.
V době celosvětové pandemie se více než předtím klade důraz na to, obsazovat volné pozice lidmi, kteří mají nutné znalosti k vykonávání práce a nepotřebují hlubší zaškolování pro výkon práce. Mnoho organizací, obzvláště v IT sektoru, pracují převážně, ne-li zcela z domova a chybějící znalosti a dovednosti by tak nejen pro firmu, ale i pro samotného zaměstnance byly frustrujícím a nepřínosným faktorem.
Cílem této práce je zhodnocení firemního procesu získávání a výběru zaměstnanců. Na základě teoretických poznatků jsou analyzovány interní dokumenty, kariérní stránky a poznatky z rozhovoru se specialistkou na nábor z firmy KOMIX s. r. o. Dále jsou pro zhodnocení identifikovány silné a slabé stránky procesu náboru. Pomocí provedené analýzy budou navrženy případná doporučení ke zlepšení a zefektivnění procesu.
Tato práce se skládá z teoretické a praktické části. Teoretická část je věnována popisu teoretických základů, definujícím procesy získávání a výběru zaměstnanců všeobecně.
Za pomoci ní je možné si utvořit celkový obraz komplexního procesu. Pro tvorbu této části je využita odborná literatura a odborné články.
Praktická část práce se zabývá stávajícím procesem náboru ve společnosti KOMIX s. r. o.
V úvodu praktické části je představena firma a její organizační struktura. Dále je představeno personální oddělení, struktura zaměstnanců a následuje popis podrobného postupu firmy při získávání a výběru nových zaměstnanců. V jednotlivých částech procesu jsou identifikovány silné a slabé stránky. Ve shrnutí praktické části jsou získané poznatky porovnávány s teoretickou částí. Za pomoci tohoto porovnání a definování slabých a silných stránek je možné zhodnotit celý proces. Následně jsou zformulována případná doporučení pro zlepšení.
TEORETICKÁ ČÁST
1 Řízení lidských zdrojů
Řízení lidských zdrojů se zabývá všemi činnostmi zahrnující člověka jako pracovníka, jelikož právě na pracovníkovi závisí všechny procesy ve firmě (Koubek, 2015, s. 14). Jedná se o jednu z nejdůležitějších činností pro firmu. Zabývá se získáváním, výběrem, rozvíjením a udržováním kvalitního lidského kapitálu. Jedním z jeho hlavních úkolů je zajistit, aby byla firma jako celek neustále konkurenceschopná, prosperující, a i nadále byla schopna plnit své strategické cíle (Schermerhorn, 2012, s. 232 a dále).
Důležitá je ovšem také péče firmy o své pracovníky. Řízení lidských zdrojů by se tak mělo starat i o to, aby pracovníci měli kladný vztah k vykonávané práci, k organizaci, k týmu i ostatním kolegům a dále se starali o růst pracovníka z hlediska personálního a sociálního (Koubek, 2015, s. 13). Jednoduše řečeno by se řízení lidských zdrojů mělo zabývat rozvojem a vytvářením organizace, dosazováním pracovníků na volné pozice, vzděláváním a rozvojem současných pracovníků, zajišťovat komfort a blahobyt zaměstnanců (Armstrong, Taylor
& Šikýř, 2015, s. 43).
Koubek (2015, str. 20 a dále) zdůrazňuje, že je potřeba, aby cíle a zásady personálních činností byly vždy provázány, sladěny a navzájem se podporovaly. Dále vydefinoval výkonnou část personálních činností, které by ve firmách měly být aplikovány:
• Vytváření a analýza pracovních míst;
• Personální plánování;
• Získávání, výběr a přijímání pracovníků;
• Hodnocení pracovníků;
• Rozmisťování (zařazování) pracovníků a ukončování pracovního poměru;
• Odměňování;
• Vzdělávání pracovníků;
• Pracovní vztahy;
• Péče o pracovníky;
• Personální informační systém;
• Průzkum trhu práce;
• Zdravotní péče o pracovníky;
• Činnosti zaměřené na metodiku průzkumů, zjišťování a zpracování informací;
• Dodržování zákonů v oblasti práce a zaměstnávání pracovníků (Koubek, 2015, s. 20 a dále).
2 Získávání zaměstnanců
Proces získávání zaměstnanců je charakteristický tím, že je v této fázi nutné upoutat pozornost přijatelného množství kandidátů, v daném čase a za předem vyhrazené náklady. Proto je nutné, aby proběhla dostatečná analýza volných míst a následně se tato místa inzerovala na vhodných a volně přístupných místech pro potenciální uchazeče (Koubek, 2015, s. 126). Dvořáková (2012, s. 145) ve své knize specifikuje potřebu upoutání pozornosti na co nejnižší počet žadatelů, o volnou pozici, za předem dané náklady, aby měli personalisté možnost se více zaměřit na zvolení nejefektivnější metody výběru.
Pro zabránění případnému hlášení se na pozici nevhodnými kandidáty, je nutné jasně definovat a správně pojmenovat volnou pozici, určit lokaci pro výkon práce, vyjmenovat předpokládané zkušenosti a preferované kompetence (Kleibl, Dvořáková & Šubrt, 2001, s. 28). Důležité je také, aby zaměstnavatel zveřejnil skutečné požadavky dle realistických požadavků na danou pozici. Měl by být dále schopen i správně pojmenovat požadované kompetence a představit organizační kulturu, aby předešel fiktivním očekáváním ze strany uchazeče (Dvořáková, 2007, s. 133).
Nutností také je, aby firma analyzovala lokální trh práce a následně brala v potaz své silné a slabé stránky. Protože firma, se kterou se na trhu práce nese špatná pověst, bude stěží hledat uchazeče na stejnou pozici, se stejnými požadavky, jako konkurent, který má lepší pověst, a i více co nabídnout (Armstrong, Taylor & Šikýř, 2015, s.275).
Dle Koubka (2015, s. 126) se v moderním pojetí získávání firmy snaží obsazovat pozice především z řad současných zaměstnanců, kteří by jinak byli propuštěni třeba z důvodu zániku jimi obsazované pozice či se jejich náplň práce postupem času proměnila oproti původní myšlence a pro současné fungování firmy byla již nevyhovující. Toto tvrzení ovšem rozporuje výzkum provedený Jed, Antti & Nelli (2019), kteří podle analýzy z rozsáhlých a propojených údajů finského panelu dat o zaměstnancích a zaměstnavatelích došli ke zjištění, že firmy preferují horizontální obsazování pozic před povyšováním svých zaměstnanců, nejčastěji však z externích zdrojů. Výsledky dále ukazují, že externě i horizontálně obsazení zaměstnanci mají mnohem lepší vzdělání a zkušenosti z předchozích zaměstnání, ale v roce předcházejícím změně zaměstnání mají horší pracovní výsledky, než mají povýšení zaměstnanci z firmy.
2.1 Současná situace na trhu práce
Česká republika má dlouhodobě jednu z nejnižších měr nezaměstnanosti v Evropské unii. Rok 2020 byl příznačný tím, že v březnu došlo k útlumu ekonomiky, kvůli celosvětové pandemii.
Z tohoto důvodu se změnil trend v nezaměstnanosti, který se od druhé poloviny roku 2017 držel okolo 2 %. Ve druhém čtvrtletí roku 2020 začala míra nezaměstnanosti stoupat a ke konci roku dosahovala již 3,3 % (ČSÚ, 2021, 4. březen).
Přestože nezaměstnanost v průběhu roku stoupala a hrubý domácí produkt klesal, se i tak průměrná mzda zvýšila o 6,5 %. Narostla tedy na hrubou sazbu 38 525 Kč měsíčně. IT a farmaceutický průmysl jsou obory, ve kterých v době pandemie nejvíce rostou mzdy. Jedná se totiž o obory, ve kterých je nedostatek pracovníků a kvůli restrikcím si firmy ani nemohou najmout specialisty ze zahraničí. Dalšími obory, kde je možné získat vyšší mzdu je personalistika, marketing či spedice (Pravec, 2021, 8. duben).
Výzkumy provádějící srovnání dopadu pandemie a dopadu finanční krize na ekonomiku ukázaly, že pandemie má mnohonásobně vyšší dopad. Z průzkumu vyšlo, že až třetina pracovníků v Kanadě a USA ztratila minimálně polovinu svých příjmů v období pandemie, zatímco v Británii to byla až čtvrtina obyvatel (Bell & Blanchflower, 2020). Výsledek z průzkumu v Jižní Koreji zase ukázal, že dopad pandemie na ekonomiku je 90 %- 140 % vyšší, než finanční krize (Nam & Lee, 2021).
2.2 Identifikace potřeby obsazení pracovního místa
Dle Koubka (2000, s. 20 a dále) je nutné pro identifikaci volného pracovního místa provést analýzu veškerých pozic ve firmě s dostatečným předstihem. Za pomoci uskutečněné analýzy je možné charakterizovat pracovní náplň dané pozice, nutné předpoklady pro dosazovaného pracovníka, a také množství pozic, které je nutné do daného časového období obsadit. Obvykle tuto analýzu provádí vrcholový či liniový manažer pro jednoroční horizont (Kleibl, 2001, s. 210). Provedená analýza slouží jako podklad pro vypracování popisu a specifikace pracovního místa. Z výsledku by tedy měl vyplynout název pracovní pozice, hierarchické zařazení, náplň práce, nutné kompetence a mnoho dalších (Dvořáková, 2012, s. 142).
2.3 Plánování pracovních míst
Při plánování pracovních míst je nutné predikovat neočekávané, ale i očekávané změny v personálu. Neočekávané změny by mohl způsobit růst firmy, organizační změny, dlouhodobé nemoci zaměstnance, úmrtí, odchod na mateřskou dovolenou nebo ukončení pracovního poměru. Ovšem odchod do důchodu se dá zahrnout mezi očekávané změny, protože firma zná věk svých zaměstnanců (Koubek, 2000, s. 21 a dále).
Předtím, než firma začne na pracovní pozici hledat kandidáta, je potřeba zvážit několik alternativních řešení. Vedení by mělo zvážit důležitost pracovního místa a případně jej zrušit, rozdělit pracovní náplň dané pozice mezi ostatní pracovníky, zajistit práci přesčas, najmout externího pracovníka nebo najmout brigádníka či pracovníka na částečný úvazek (Koubek, 2015, s.133).
2.4 Popis a specifikace pracovního místa
Popis a specifikace pracovního místa je možné zkompletovat až po důkladné analýze pracovního místa. Výsledek analýzy bývá ovšem mnohokrát velice dlouhý, a proto je nutné, aby se využily pouze takové požadavky, které splňuje jen malý okruh uchazečů. Dlouhý a příliš podrobný popis a specifikace pracovního místa by mohla mnohé uchazeče spíše odradit.
Důležité je tedy vybrat takové požadavky, které zajistí uchazeči reálný obraz o pracovní pozici a zároveň ho splňuje užší okruh uchazečů (Koubek, 2015, s. 133).
Popis pracovního místa by měl zahrnovat pojmenování pozice, hierarchické zařazení pozice, pracovní náplň, pravomoci a další. Specifikace by pak měla určit nutný stupeň vzdělání uchazeče, požadované zkušenosti, měkké a tvrdé dovednosti, jeho zdravotní stav atd.
(Dvořáková, 2012, s. 142).
Na popsání pracovního místa neexistuje univerzální šablona. Je ovšem v zájmu všech firem zachovávat popis stručný a uspořádaný. Není výjimkou, že na tento proces existují předepsané postupy firmy, aby se předešlo chybovosti (Hroník, 2007, s. 46). I přes nejednotnost procesu popisu pracovního místa a požadavků na uchazeče jej Koubek (2015, s. 134) zobecnil a vytyčil nejdůležitější body, na které by se nemělo zapomínat:
• Název pracovního místa, pracovní funkce, zaměstnání;
• Rozhodující typy pracovních úkolů a za co je pracovník odpovědný;
• Místo výkonu práce;
• Možnost výcviku a vzdělávání při výkonu práce;
• Pracovní podmínky, zejména pracovní prostředí a platové podmínky;
• Vzdělání a kvalifikace;
• Dovednosti a schopnosti;
• Pracovní zkušenosti;
• Charakteristiky osobnosti (Koubek, 2015, s.134).
Všechny výše uvedené body by měly mít hierarchicky seřazeny požadavky od nejdůležitějších (tedy těch, bez kterých uchazeč přijat nebude) až po ty nejméně důležité (požadavky, které nejsou esenciální pro výkon dané práce). Logický předpoklad je, že čím více bodů bude uchazeč splňovat, tím vyšší jeho šance na přijetí budou (Koubek, 2015, s. 134 a dále).
Aby byla firma schopna zaujmout kandidáty a přilákat tak více uchazečů než konkurence, je nezbytné, aby byl inzerát doplněn i o benefity, představení firmy a možnost kariérního růstu (Armstrong, Taylor & Šikýř, 2015, s. 273).
2.5 Strategie získávání zaměstnanců
Dle Schermerhorna (2012, s. 238 a dále) je nábor zaměstnanců jakousi marketingovou kampaní, pomocí které mají přilákat co možná největší počet uchazečů a mít možnost následně vyselektovat ty nejvíce slibné kandidáty.
Armstrong, Taylor & Šikýř (2015, s. 295) doporučují v případě, že firma má místo, na které existují komplikace jej obsadit vhodným uchazečem, aby se neukvapila v tomto procesu, protože se tím zvyšuje pravděpodobnost náboru nesprávného uchazeče. Tehdy je nutné, aby firma upotřebila všechny dostupné zdroje (i interní) pro oslovení kandidátů či k vyvěšení nabídky práce, kladla větší důraz na preciznost, konkurenceschopnost a atraktivitu inzerátu nabízeného pracovního místa, případně jej za pomocí manažerů upravit.
2.6 Personální marketing
Personální marketing je jednou z metod v oblasti personalistiky, jejímž cílem je vytvářet dobrou pověst firmy a zkoumat trh práce za účelem utváření a udržení nezbytného lidského kapitálu. Znamená to, že by se firma měla snažit o neustálé zlepšování pracovních a hygienických podmínek práce. Zahrnout do benefitů péči o životní úroveň zaměstnanců, slušně a spravedlivě s nimi zacházet, zaměřit se na jejich osobní rozvoj a utvořit nabídku vzdělávacích programů. Neméně důležité je, aby firma měla jasnou perspektivu, udržela si úspěch a vybírala do vedoucích pozic pouze reprezentativní a schopné osoby. Je nutné, aby firma udržovala kladný vztah nejen se svými zaměstnanci, ale i obchodními partnery (Koubek, 2015, s. 160).
Dobrý personální marketing vzbudí vetší zájem o organizaci v očích široké veřejnosti. Pokud se s firmou nese dlouhodobě dobrá pověst, nabízí svým zaměstnancům výjimečnou náplň práce, dobré peněžní ohodnocení, výhodné benefity atd., pak není výjimkou, že se kandidáti sami ucházejí o místo ve firmě. Tento způsob má bohužel mnohem více nevýhod než výhod.
Uchazeči totiž většinou zasílají hodně obecné podklady k posouzení, hlásí se v nesprávnou dobu, nemají představu o skutečných potřebách organizace a personalisté mají mnohem více práce, kdy by měli prověřovat, zda by se mezi těmito uchazeči nenašli vhodní adepti na některou volnou pozici, a těm nehodícím se zasílat odmítnutí (Koubek, 2015, s. 135 a dále;
Dvořáková, 2007, s. 136).
2.6.1 Interní zdroje
Armstrong, Taylor & Šikýř (2015, s. 275 a dále) pro obsazení volné pozice zvažují mezi prvními možnostmi dosazení interního zdroje. Tato metoda získávání může firmě ušetřit nemalé náklady a čas, který by firma strávila zaučováním nových zaměstnanců. Výhodou je, že firma i zaměstnanci znají navzájem své silné i slabé stránky, snižuje se tím fluktuace a zvyšuje se spokojenost zaměstnanců novými příležitostmi k růstu (Dvořáková, 2007, s. 137).
Armstrong, Taylor & Šikýř (2015, s. 275 a dále) Se nebrání ani přesvědčování bývalých zaměstnanců, aby zvážili návrat do firmy Obvykle se metoda přesvědčování bývalých zaměstnanců používá jen v malé míře, jelikož k jejich odchodu vždy existoval důvod, ať už ze strany samotného zaměstnance či ze strany firmy. Pokud ovšem jejich odchod závisel například na zrušení jejich pracovního místa z důvodu restrukturalizace společnosti, pak by tato metoda mohla být aplikována.
Doporučení současným zaměstnancem je také jedna z preferovaných forem získávání zaměstnanců. Jedná se o poměrně levnou metodu náboru, kdy doporučujícího zaměstnance firma obvykle odmění za to, že nového zaměstnance doporučil. Doporučená osoba je obvykle dopředu obeznámena s firemní kulturou a jinými jejími hodnotami (Koubek, 2015, s. 136; Dvořáková, 2007, s. 136).
2.6.2 Externí zdroje
Pro externí nábor je v současné době nespočet možností a je jen na firmě, pro kterou formu se rozhodne. Tato možnost může firmě prospět, protože nový zaměstnanec má potenciál do firmy vnést novou myšlenku či efektivnější metody pro vykonávání dané práce. Nevýhodou je ovšem potřeba zaškolení a investovaný čas do začlenění nového kolegy do týmu (Dvořáková, 2007, s. 134). Značně oblíbenou metodou náboru jsou také vlastní kariérní stránky společnosti, najímání zprostředkovatelských agentur, spolupráce se vzdělávacími institucemi, webové stránky zprostředkovávající nabídku práce, úřady práce a mnoho dalších (Armstrong, Taylor & Šikýř, 2015, s. 276).
2.7 E-recruitment
V současné době se čím dál více klade důraz na online metody náboru. Umožňuje totiž uchazečům flexibilně reagovat na nabídky pracovního trhu z pohodlí domova a firmám zase rychleji a levněji najít “toho pravého”. Pro usnadnění nabídky a poptávky práce na internetu bylo vytvořeno nespočet webových stránek, které se zaměřují jen na tyto procesy.
Uchazeči i firmy mají díky internetu možnost, si na pracovních portálech či na LinkedIn vytvořit svůj vlastní profil a v rámci nich čerpat benefity, které daný web nabízí. Standardními benefity registrací jsou možnosti vytvořit si přehledný životopis dle předem dané šablony a zpřístupnit svůj profil pro náboráře či personální agentury. Pro šetření času oběma stranám je žádoucí, aby si uchazeči si řádně svůj profil vyplnili a nevynechávali žádné údaje. Pro náboráře je zase možnost si přes náborářské aplikace za pomoci klíčových slov najít vhodné uchazeče napříč pracovními portály.
2.7.1 Kariérní stránky
Kariérní stránky se v současnosti těší velké popularitě a je možné je nalézt téměř u všech firem, které mají vlastní webové stránky. Je proto důležité, aby firma nezapomínala na zdůraznění
hodnot, poslání a komunikaci firemní kultury, jelikož by se daly její stránky považovat za vizitku společnosti, která ovlivní rozhodování potenciálních uchazečů, zda se ucházet o pozici ve firmě. Touto cestou je možné zaujmout mnohem širší okruh zájemců nezávisle na lokalitě. Nevýhodou oslovování širokého okruhu zájemců může být přetížení personalistů z důvodu nutné selekce vhodných uchazečů z velkého počtu přijatých přihlášek (Dvořáková 2012, s. 147).
Jedná se o samostatnou sekci webové stránky dané firmy, informující o právě obsazovaných pracovních pozicích. Součástí inzerátu je specifikace pracovního místa, požadavky na uchazečovi dovednosti, znalosti a případně i jeho charakter, benefity pro zaměstnance. Pro větší efektivitu jsou pod inzerátem uvedené kontaktní informace na personální oddělení v případě dotazů nebo zájmu, či formulář umožňující podat přihlášku na pozici přímo z kariérní stránky (Armstrong, Taylor & Šikýř, 2015, s. 277).
Dle výzkumu, který provedli Gunesh & Maheshwari (2019), mezi personalisty mauricijských bank, bylo prokázáno, že je potřeba, aby kariérní stránky firem byly dostatečně interaktivní, obsahovaly reference zaměstnanců, animace a videa. Dále je důležité, aby byl kladen větší důraz na značku zaměstnavatele. Mičík & Mičudová (2018) zaměřili svůj výzkum na nábor generace Y, která od roku 2020 tvoří velkou část celosvětové pracovní síly. Výzkumem potvrzují důležitost značky zaměstnavatele a dále myšlenku rozvíjejí potřebou vnímat
„branding“ jako komplexní náborovou strategii pro udržení se v popředí zájmu uchazečů o práci. S příchodem generace Y na pracovní trh, která vyrůstala s internetem, je ale potřeba strategii změnit. Důležité je, aby zaměstnavatelé znali potřeby a požadavky této generace a přizpůsobila jim své metody náboru. Cílem výzkumu bylo zjistit, zda si organizace budují obraz atraktivního zaměstnavatele pro generaci Y. Výzkum ukázal, že je důležité komunikovat organizační kulturu vedoucí k vytvoření si pozitivního obrazu organizace, která ale dle výsledků komunikována vůbec nebyla či byla komunikována nedostatečně. Velký počet zkoumaných firem nemělo uvedené dlouhodobé cíle, možnost růstu a rozvoje zaměstnanců, informace o společenské odpovědnosti firem (CSR). Doplnění těchto informací pomůže firmám zvýšit atraktivitu pro generaci Y.
2.7.2 Sociální sítě
Populární je v dnešní době sociální síť – LinkedIn, kterou lidé využívají k profesnímu propojení mezi kolegy, nadřízenými, lidmi z oboru, náboráři či ke sledování současného stavu trhu práce (Schermerhorn, 2012, s. 238 a dále). V současné době má tato sociální síť přibližně 756 milionů členů, kteří si zde alespoň založili profil, z více než 200 zemí světa. Propojit se zde tedy mohou nejrůznější pozice od řadových zaměstnanců až po výkonné ředitele. LinkedIn umožňuje všem svým uživatelům si na svém profilu vyplnit své zkušenosti, vzdělání, dovednosti a mnoho dalšího. Poměrně nově nabízí tato platforma i otestování svých dovedností a znalostí. Toto testování napomáhá hodně lidem vyplňující svůj profil, aby nemuseli trávit příliš dlouhý čas přemýšlením nad svými dovednostmi, nebo co pod tuto sekci mohou doplnit (LinkedIn Corporation, 2021).
Hojně využívanou sociální sítí je také Facebook. Tato platforma umožňuje lidem vytvářet a připojovat se do různých skupin, proto i zde se dá nalézt práce nebo naopak vhodný uchazeč.
Hlavní myšlenkou platformy je propojit lidi z celého světa, vytvářet komunity a dát lidem hlas (Facebook, 2021). Přestože byla spuštěna možnost Facebook Jobs, je Facebook stále využíván hlavně pro osobní účely, tedy propojení rodin, kamarádů a známých, proto se personalisté přiklánějí spíše k síti LinkedIn pro hledání vhodných uchazečů. Není ale neobvyklé, že při hlášení se na jakoukoliv pozici do firmy, si náboráři zobrazí a detailně prozkoumají profil hlásícího se kandidáta na platformě Facebook. Mají tak možnost poznat kandidáta dříve, než si ho pozvou na osobní pohovor nebo se naopak na základě jeho veřejného vystupování na této platformě, rozhodnout pro vyřazení jeho přihlášky (Schermerhorn 2012, s. 240).
2.7.3 Pracovní portály
Pracovní portál Jobs.cz patří také k nejvyužívanějším portálům pro oslovování potenciálních uchazečů v České republice. Uchazeči mají možnost si na portálu založit vlastní účet a dle přednastavených šablon si ve svém účtu sestavit životopis, který mají náboráři možnost si zobrazit, když se do své firmy snaží hledat vhodnou pracovní sílu, a na základě uvedených kontaktních údajů, dané osoby oslovit. Uživatelé si mají možnost skrze svůj profil nastavit i možnost zasílání nabídek na email. Dostávat emaily tak může od samotné stránky Jobs.cz pomocí vlastních přednastavených preferencí a dále i od samotných společností. Uplatnění zde mohou najít kromě zaměstnanců na pracovní smlouvu i brigádníci a živnostníci (LMC s. r. o., 2021).
Na popularitě nabývá také portál Welcome to the Jungle. Do roku 2019 byl tento portál v Česku a na Slovenku známý jako Proudly. Po strategickém spojení teď portál funguje i ve Francii a Španělsku. Je označován jako multiplatformní mediální společnost, která má inspirovat k profesnímu růstu a mladé generaci pomoci se zamyslet nad jejich vztahem k práci za pomoci sdíleného obsahu. Kromě toho lze na webu najít profily jednotlivých firem, které platformu využívají, kde najdeme představení firmy, fotky a informace o počtu zaměstnanců, procentuální rozdělení pohlaví a průměrný věk ve firmě. Pro náboráře má platforma systém tzv. Welcome Kit, který jim má pomoc v monitorování uchazečů, spravování žádostí od uchazečů a nabízení otevřených pracovních pozic (Welcome to the Jungle, 2021).
2.8 Spolupráce
Firmy k získávání zaměstnanců využívají i výhodné spolupráce, pomocí kterých mají možnost získat zajímavé uchazeče. V následujících podkapitolách jsou vyjmenovány a popsány ty nejčastější.
2.8.1 Pracovní veletrhy
Veletrh pracovních příležitostí je studentům vysokých škol velice dobře známý. Studenti tak mohou získat představu o tom, co je na pracovním trhu čeká, možnosti dalšího rozvoje, náplně práce a mnoho dalšího. Firmy naopak mohou čas strávený na veletrhu pojmout jako předběžné výběrové kolo a nadějné studenty si posléze pozvat na skutečný pohovor. Mimo to mohou student získat i cenné rady ke svým školním projektům (Dvořáková, 2012, s. 142).
2.8.2 Vysoké školy
Jedná se výhodnou spolupráci firmy a školy, která své studenty soustavně připravuje na budoucí povolání. Z tohoto vztahu si firmy mohou odnést talenty, které jim mnohdy škola sama doporučí a firma škole poskytne své poznatky z praxe, které předá formou přednášek či vypsáním témat závěrečných prací. Některé firmy preferují studenty bez praxe, protože si je může „vychovat“ k výkonu práce v jejich firmě (Koubek, 2015, s. 138).
2.8.3 Outsourcing
V případě, že firma nemá specializované oddělení či nemá dostatečnou kapacitu, pak se může obrátit na headhuntingové společnosti neboli personální agentury, orientované na nábor, které se o vybrání vhodného uchazeče postará za ni. V tomto případě je ale potřeba, aby byly požadavky na vhodného kandidáta opravdu dobře specifikovány a zdůrazněny výhody práce pro danou firmu, jelikož personální agentury obvykle spolupracují s více firmami. Obvykle pak na základě specifikace pracovní pozice od firmy, vybere náborář vícero vhodných kandidátů, a jejich profily i s poznatky z osobního pohovoru s nimi, zašlou do firmy. Firma si tak může vybrat toho nejlepšího a případně dotyčného pozvat ještě na další pohovor do firmy s vedoucím pracovníkem daného oddělení.
Jedná se však o mnohdy velice drahou spolupráci. Firmy často musejí za každého dosazeného zaměstnance, personální agenturou, zaplatit odměnu ve výši několika jeho měsíčních platů.
Jelikož se často stává, že personální agentura si nevede záznam o tom, jak si jí dosazený pracovník ve firmě vede, proto kvalita služeb ne vždy je odpovídající účtovaným službám.
Naopak výhodou této metody může být velká znalost pracovního trhu, letitá praxe v psaní nabídek práce, a také rozsáhlá databáze potenciálních uchazečů (Koubek, 2015, s. 140 a dále).
2.8.4 Úřady práce
Spolupráce s úřady je velice levnou záležitostí. Firma zde může bezplatně inzerovat volná místa a uchazeči zase bezplatně nabízet svou práci, jelikož je činnost financována ze státních prostředků. Úřad práce vždy od uchazečů získá veškeré potřebné podklady a informace, aby je mohla firmě zaslat (Koubek, 2015, s. 139).
Nevýhodou této metody je nízká kvalifikovanost uchazečů či jiná omezení. Firmy je proto využívají pouze pro obsazení administrativních pozic, call center a pro manuální práce (Armstrong, Taylor & Šikýř, 2015, s. 280). S uchazeči z úřadu práce firmy nemají příliš dobré zkušenosti, jelikož se často dostaví uchazeči, kteří nechtějí pracovat a jdou si tak místo pohovoru pouze pro potvrzení, že na danou pozici nejsou vhodní (Hroník, 2007, s. 126).
2.9 Předvýběr uchazečů
V této fázi je nutné dle zaslaných podkladů od uchazečů vyselektovat ty, kteří mají potenciál volné místo obsadit. V tomto kroku výběrového řízení jsou za vhodné kandidáty považováni ti, kteří mají potenciál na daném místě setrvat po pro firmu nutnou dobu, jejich znalosti by měly odpovídat požadovaným znalostem firmy nebo mají potenciál se vše potřebné velice rychle naučit. Znamená to tedy, že se zaslané podklady od uchazečů porovnávají se specifikací pracovního místa. Tento proces je stejný pro interní i externí výběr kandidátů na obsazovanou pozici (Dvořáková, 2007, s. 138). Vhodný počet kandidátů, kteří by měli být pozváni na pohovor, se pohybuje mezi čtyřmi až osmi (Armstrong, Taylor & Šikýř, 2015, s. 285).
Zaslané životopisy uchazečů by měly obsahovat chronologicky seřazený výčet předchozích zaměstnání (neměla by chybět ani data začátku a ukončení pracovního poměru), případné pracovní zkušenosti ze zahraničí a zapojení do dobrovolnických aktivit. Uchazeč by neměl zapomínat připojit i výčet všech jeho pracovních úkolů, kompetencí, technologií, které pro výkon své práce využíval. Připojit by měl i informace o svém vzdělání, zájmy a koníčky (Koubek, 2015, s. 143 a dále).
V motivačním dopisu by měl uchazeč blíže specifikovat svou kariérní cestu, své kompetence, důvod, který ho motivuje se hlásit na danou pozici. Dále by měl i projevit zájem o další vzdělávání a rozvoj. Je nežádoucí, aby uchazeč opakoval stejné informace, jako ze životopisu. Některé firmy mohou uchazeči poslat i osobní dotazník, kde se uchazečů doptávají na doplňující informace, které jim ze zaslaných dokumentů mohou chybět (Kleibl, Dvořáková & Šubrt, 2001, s. 34 a dále; Koubek, 2015, s. 144). Je v zájmu samotných uchazečů poskytnout co nejvíce informací o sobě a logicky své informace přeskupit tak, aby byly jasné a nezavádějící. Zároveň by měli uchazeči poskytovat minimum detailů z jejich osobního života a firma by takovéto informace ani neměla vyžadovat (Armstrong, Taylor & Šikýř, 2015, s. 285).
Uchazeči by tedy měli být rozděleni na vhodné – ti nejvíce splňují požadavky na dané místo, dále na uchazeče přijatelné – ti splňují velkou část požadavků a mohou být “náhradníky”
za vhodné kandidáty, pokud by o místo přestali jakýmkoliv způsobem projevovat zájem nebo by se u pohovoru ukázali jako nevhodní uchazeči a jako poslední je skupina nevyhovujících kandidátů – ti nemají vůbec požadované dovednosti a zkušenosti (Armstrong, Taylor & Šikýř, 2015, s. 285).
Některé firmy volí i metodu selekce testy, které zašle všem zájemcům o pracovní pozici.
Mohou tak testovat uchazečův pracovní výkon, psychiku, osobnostní rysy i určité dovednosti nebo schopnosti (Dvořáková, 2007, s.141). Častější je ovšem využití metody testování až v následujících fázích výběrového řízení.
Posledním krokem fáze předvýběru je nevhodným uchazečům včas oznámit a vhodně formulovat jejich neúspěch v prvním kole výběrového řízení. Nejvhodnější způsobem je písemné oznámení. Úspěšné uchazeče je potřeba také s dostatečným předstihem pozvat na pohovor (Koubek, 2015, s. 149).
3 Výběr zaměstnanců
Tato etapa náboru zaměstnanců by měla identifikovat skutečné schopnosti a dovednosti uchazeče. Jejím cílem je získat co nejvěrnější obraz o jedinci. Po setkání s kandidátem by mělo být možné určit s větší pravděpodobností jeho chování v organizaci/ týmu, jeho kompetence, potenciál, pracovní nasazení a mnoho dalších. Ovšem ani tato forma nedokáže určit stoprocentní kompatibilitu kandidáta s danou pozicí/ organizací či týmem (Koubek, 2015, s. 166).
Pro určení efektivity náborových metod se definují pojmy reliabilita a validita. Reliabilita vyjadřuje míru spolehlivosti metody výběru, pro kterou se daná společnost rozhodla. Znamená, že opakovaná metoda výběru u stejného kandidáta vykazuje v rozdílném čase stejné výsledky. Validita vypovídá o míře, do které je metoda schopna predikovat skutečný výkon práce (Schermerhorn, 2012, s. 240).
3.1 Kritéria výběru zaměstnanců
Pro správný výběr zaměstnanců je potřeba rozlišovat a uplatňovat tři druhy kritérií, jelikož vybírat uchazeče pouze na základě jejich schopností a dovedností může vést k jejich nespokojenosti, ať už z důvodu neshody v týmu nebo nesouladem s hodnotami firemní kultury (Koubek, 2015, s. 170).
Určení celopodnikových kritérií by mělo ověřit uchazečovi hodnoty, zda jsou v souladu s firemními. Mělo by se jednat o hodnoty, které nesou náznak toho, že bude uchazeč ve firmě úspěšný a bude schopen přispívat k jejich rozvoji. Přestože tato kritéria nebývají v nabídkách zaměstnání uváděna, je vhodné je mít poznamenaná (Koubek, 2015, s. 170).
Týmová kritéria jsou na rozdíl od celopodnikových zaměřená na osobnost a charakteristiku uchazeče. Jeho osobnost by měla odpovídat nejen pozici, na kterou se hlásí, ale také hodnotám týmové kultury. Bez kompatibility s týmem by se uchazeč nemohl jednoduše zařadit do denního pracovního režimu (Koubek, 2015, s. 170).
Nejznámějšími kritérii jsou kritéria pracovního místa, která jsou v souladu se specifikací pracovního místa. Ve výčtu kritérií pro výběr zaměstnanců jsou tato kritéria jedny z nejdůležitějších, ale bez splnění předchozích kritérií, nelze uchazeče přijmout, jelikož se ve firmách čím dál více klade důraz na týmovou práci a mezilidské vztahy (Koubek, 2015, s. 170).
3.2 Dokumenty uchazečů
K tomu, aby byl úspěšný uchazeč přijat nestačí pouze zaslaný životopis a motivační dopis.
Vyjmenované dokumenty slouží pouze jako podklad pro svou sebeprezentaci. K přijmutí uchazečů je potřeba získat skvělé reference od bývalých zaměstnavatelů, předložit i kopie
o ukončení studia, lékařský posudek a dle pracovní pozice i kopie certifikátů, přehled publikované práce a jiné materiály (Kleibl, Dvořáková & Šubrt, 2001, s. 36). Koubek (2015, s. 183) ve své knize tvrdí, že žádat po uchazečích předložení lékařského posudku je pokrokem doby považováno za diskriminační i přesto, že se tímto způsobem zaměstnavatelé pouze brání situacím, kde by museli opakovaně obsazovat pracovní místo.
3.3 Strategie náborového procesu
Vzhledem k tomu, že výběr zaměstnanců je velice komplexní proces, tak by samotnému výběru měla přecházet i volba strategie, jakou bude uchazeč volen. Je nezbytné dopředu promyslet, jaké otázky budou uchazeči kladeny, jaká metoda výběru (popř. metody výběru) budou aplikovány a jaký bude postup při vyhodnocování uchazečů (Koubek, 2015, s. 166).
Promyšlení tohoto procesu je důležité i z toho hlediska, že uchazeči si velice snadno z proběhlého přijímacího řízení utvoří obraz na fungování organizace (Hroník, 2007, s. 104).
Doba, po kterou bude pohovor trvat, by se měla odrážet od komplexnosti pozice, kterou bude daný uchazeč zastávat. Pro seniornější pozice či manažerské by pohovor měl trvat minimálně hodinu a pro nižší pozice alespoň třicet minut (Armstrong & Taylor, 2014, s. 236).
Aby byl proces náboru efektivní, neměl by si personalista domlouvat více než šest pohovorů za den. Během těchto pohovorů je personalistům doporučováno si dělat poznámky k podkladům, které uchazeč zasílal již předem. Aby bylo možné zhodnotit celkový pohovor s uchazečem a později porovnávat výkony uchazečů mezi sebou, tak je třeba, aby si personalisté nechávali alespoň patnáct minut mezi jednotlivými pohovory a mohli tak sepsat své poznatky k jednotlivým pohovorům (Armstrong & Taylor, 2014, s. 236).
Po pohovoru s kandidátem by měl personalista být schopný odpovědět na tři základní otázky a to, zda je uchazeč dostatečně kvalifikovaný, aby mohl danou práci vykonávat a druhou, zda uchazeč jeví zájem a motivaci na dané pozici pracovat. Bez kladných odpovědí na tyto dvě otázky není možné ani zvažovat přijetí kandidáta. Poslední otázkou, kterou si personalista musí zodpovědět je, zda se kandidát začlení do týmu/ organizace a nebude negativně ovlivňovat jeho/ její chod (Koubek, 2015, s. 164 a dále).
3.4 Výběrový pohovor
Tato metoda je nejrozšířenější, nejznámější a nejpoužívanější metodou pro výběr zaměstnanců (Armstrong & Taylor, 2014, s. 236). Touto metodou si mohou obě strany zjistit a vyhodnotit opravdové informace a rozhodnout se tak, jestli jsou s nimi kompatibilní. Obě strany mohou i vyhodnotit a porovnat verbální komunikaci s neverbální, jestli se shodují či nikoliv (Dvořáková, 2007, s. 141).
Tento pohovor se může konat v různých obměnách a prostředí. Pohovory se nemusí konat pouze osobní formou na pracovišti, mohou se konat i v okolních restauracích, kavárnách,
po telefonu nebo nyní čím dál častěji, formou online. Pohovoru se může účastnit jeden personalista a jeden uchazeč, jeden uchazeč a komise (ta bývá různě poskládána z personalisty, nadřízeného obsazovaného oddělení, psychologa, hierarchicky stejně postavený kolega jako je obsazované místo a mnoho dalších), kombinace předchozích metod při vícekolovém výběrovém pohovoru, a také skupinový pohovor, kdy je na obou stranách (uchazečů i tazatelů) více zástupců (Koubek, 2015, s. 179 a dále).
3.4.1 Výhody
Výhodou těchto pohovorů je možnost podrobnějšího zkoumání a ujasnění detailů ohledně firmy, pracovního místa, dalšího vzdělávání se a rozvoje. Personalisté si takto mohou otestovat skutečné znalosti a orientaci v oboru, a také si ověřit, že kandidát bude pro firmu opravdu přínosem (Armstrong, Taylor & Šikýř, 2015, s. 287).
3.4.2 Nevýhody
Nevýhodu potom tvoří nepřesnost získaných informací, která může být způsobena nekorektně vedeným pohovorem. Překážkou mohou být i nepřesné odhady příštího pracovního výkonu uchazečů nebo neobjektivní posuzovaní uchazeče. Alespoň částečně se těmto chybám dá předejít využíváním strukturovaných pohovorů, zapojení více personalistů do pohovoru, dostatečným tréninkem personalistů a využívání dalších aditivních metod získávání (Armstrong, Taylor & Šikýř, 2015, s. 287).
3.4.3 Strukturovaný pohovor
Pomocí strukturovaných pohovorů se může předejít nejednotnému posuzování uchazečů.
K tomuto typu pohovoru je vždy třeba, aby si tazatel předem připravil otázky a v logickém pořadí je následně pokládal uchazeči. Nevýhodou této metody jsou široké veřejnosti známé otázky, na které se dá jednoduše připravit předem, proto se doporučuje, aby si tazatel připravil také neočekávané otázky, ze kterých je možné zkoumat uchazečovi reakce. Kladené otázky by měly být doplňující k uchazečovým předem zaslaným podkladům (Kleibl, Dvořáková & Šubrt, 2001, s. 46 a dále; Koubek, 2015, s. 180; Armstrong, Taylor & Šikýř, 2015, s. 288).
3.4.4 Nestrukturovaný pohovor
Velmi zkušení tazatelé dokáží s uchazeči vést i nestrukturovaný pohovor, který dokáží za chodu kontrolovat, plánovat a organizovat. Takový tazatel dokáže na základě neverbální komunikace posoudit, zda to, co uchazeč tvrdí je pravdivé. Tuto formu ovšem vedou i začínající personalisté, kterým může velice ztížit práci. Dává totiž velký prostor chybovosti náborářů. Může se snadno stát, že náboráři nebudou mít o uchazečích jednotné informace, a tudíž je nebudou moci objektivně posoudit. Dále hrozí směřování otázek jinam, než
na požadavky obsazované pozice (Koubek, 2015, s. 180; Kleibl, Dvořáková & Šubrt, 2001, s. 48).
3.4.5 Polostrukturovaný pohovor
Polostrukturovaný pohovor je jakousi kombinací strukturovaného a nestrukturovaného pohovoru. Tazatelé si mohou buď vytyčit cíle, kterých chtějí dostáhnou předem a na základě nich pak vést rozhovor s uchazeči, nebo si celý rozhovor s kandidátem rozdělí na části a část bude vést předem připravenými otázkami a druhou část bude volně klást otázky (Koubek, 2015, s. 180 a dále).
3.5 Testy
Testy jsou hojně využívané jako doplněk nebo podpora k jiným formám pohovorů. Testů je velice široké spektrum a dají se jimi zjistit míry schopností, inteligence, osobnosti a mnoho dalších aspektů (Armstrong, Taylor & Šikýř, 2015, s. 288; Koubek, 2015, s. 175).
Nejčastěji se lze setkat s:
• Testy inteligence – měří schopnost myslet a plnit rozličné intelektuální úlohy, známější jsou pod pojmem IQ testy.
• Testy schopností – se částečně překrývají s testy inteligence a testy způsobilosti. Měřit by ovšem měly schopnosti uchazeče a odhad pro jejich možný další rozvoj.
• Testy znalostí a dovedností (testy způsobilosti) – při tomto testu se mohou uchazeči setkat s modelovou úlohou, kde budou muset blíže popsat postup, který by zvolili pro řešení. Často se zde lze setkat přímo s pracovním úkolem charakteristickým pro obsazovanou pozici.
• Testy osobnosti – mohou pomoci předejít neobjektivnímu posuzovaní kandidátů na výběrovém pohovoru. Je ale zapotřebí, aby byly tyto testy “šité na míru”
požadavkům dané firmy/ pracovní pozice a vyhodnocovány musí být odborníkem (Armstrong, Taylor & Šikýř, 2015, s. 288 a dále; Koubek, 2015, s. 175 a dále).
3.6 Assessment centrum
Assessment centrum je velmi komplexní a náročná forma výběru zaměstnanců, ale za to velice spolehlivá. Používá se převážně na manažerské a vyšší pozice, setkat se s touto formou náboru lze ovšem i na nižších pozicích. Využití assessment centra se najde i v rozvoji dovedností zaměstnanců, povyšování a vzdělávání zaměstnanců firmy. Je možné tímto způsobem zhodnotit kompetence, chování, jednání, reakce, komunikační a sociální dovednosti, osobnostní rysy, pracovní výkon a potenciál pro další rozvoj. Účastníci se mohou setkat s kombinací různých úloh, úkolů, simulací a dalších personálně-psychologických metod, které se mohou plnit individuálně nebo skupinově dle zadání. Metody ale musí odpovídat a být
úměrné pracovní pozici, na kterou se uchazeči hlásí. Tato forma náboru je ovšem časově i finančně náročná, proto je využívána hlavně ve velkých firmách (Armstrong, Taylor
& Šikýř, 2015, s. 291 a dále; Koubek, 2015, s. 177 a dále; Dvořáková, 2007, s. 141).
3.7 Reference
Po absolvování všech pohovorů jsou vyselektováni nejvhodnější uchazeči, kterým by mohla být učiněna nabídka, a zbytek uchazečů je ponechán jako “rezerva” pro případ, že by zvolení uchazeči jakkoli odstoupili. Předtím, než se tak stane, si budoucí zaměstnavatel udělá ještě kontrolu referencí na daného zaměstnance, o čemž by měl být informovaný i dotyčný uchazeč. Firmy si takto ověřují, zda je jejich dedukce, z proběhlých pohovorů a uchazečových podkladů, o uchazeči správná. Ptát by se budoucí zaměstnavatelé měli především na uchazečovu pracovní náplň z předchozího zaměstnání, době trvání pracovního poměru, pracovní morálce a případně i na důvod ukončení pracovního poměru (Armstrong & Taylor, 2014, s. 241; Koubek, 2015, s. 183; Hroník, 2007, s.114).
3.8 Přijetí zaměstnanců
Poté co je uchazeč informován o úspěšném absolvování všech výběrových kol, zaměstnavatel je spokojen s referencemi a uchazeč dodá veškeré potřebné dokumenty, zbývá pouze sestavit a nechat uchazeče podepsat pracovní smlouvu (Armstrong, Taylor & Šikýř, 2015, s. 294).
Schermerhorn (2012, s. 234) pro tuto fázi definuje pojem rovnocenné pracovní příležitosti.
Znamená to, že všem zaměstnancům musí být poskytnuta stejná šance na zaměstnání bez ohledu na pohlaví, národnost, původ, rasu a náboženství. Stejné podmínky jsou zapsány i v zákonu č. 262/2006 Sb. zákoníku práce § 16-§ 17.
Koubek (2015, s. 183) ve své knize uvádí, že přijetí těch nejlepších kandidátů na zkušební dobu by se dalo považovat za poněkud nákladnou, ale nejlepší volbou. Obvykle se takto vyberou dva až tři kandidáti. Výhodou touto metody je, že je zaměstnavatel může po celou zkušební dobu kandidáty podrobněji zkoumat a testovat jejich znalosti, dovednosti a osobnost.
Nevýhodou této metody je, že na konci zkušební doby si zaměstnavatel obvykle nechá pouze toho nejlepšího kandidáta a zbylé propustí. Toto se může považovat za velice netaktní způsob, protože propuštěnému kandidátovi tato zkušenost může u dalších potencionálních zaměstnavatelů přitížit při revidování kandidátova životopisu.
PRAKTICKÁ ČÁST
4 Metodika praktické části
Praktická část této bakalářské práce je zaměřena na standardní postup firmy KOMIX s. r. o.
v procesu získávání a výběru zaměstnanců (bez zohlednění pandemie). Informace byly shromažďovány skrze interní dokumenty a rozhovor se specialistkou na nábor zaměstnanců.
Cílem této části práce je zhodnotit současné procesy získávání a výběru zaměstnanců ve firmě KOMIX s. r. o., za pomoci identifikace slabých a silných stránek jednotlivých procesů, na základě kterých bude možné navrhnout vhodnou optimalizaci celého procesu.
Dílčím cílem je i zhodnocení atraktivity kariérních stránek firmy po obsahové i vizuální stránce. Pro hodnocení atraktivity kariérních stránek je definována generace Y, která v současné době má největší podíl na pracovním trhu. Pro evaluaci kariérních stránek jsou charakterizovány preference generace Y, která je známější pod označením „mileniálové“.
Hodnocení vycházelo z definice preferencí generace Y a teoretického podkladu v první části této práce.
Rozhovor probíhal polostrukturovanou formou přes aplikaci Microsoft Teams.
Před uskutečněným rozhovorem byly připraveny otázky pokrývající jednotlivé kroky náboru zaměstnanců. U každé otázky byly v jiném dokumentu připraveny body, které bylo potřeba při rozhovoru pokrýt. Náborářce byly dopředu zaslány otázky, aby si na ně mohla připravit odpovědi a následně byl sjednán termín pro realizaci rozhovoru. Náborářka ještě před rozhovorem, z vlastní iniciativy, zaslala stručně zodpovězené otázky v bodech a některé interní dokumenty, které odpovídaly na některé z předložených otázek. Vzhledem k časové vytíženosti všech ve firmě, z důvodu uzavírání fiskálního roku, se rozhovor realizoval v jedné hodině, přičemž se postupně objasňovaly a přidávaly informace, ze zaslaných podkladů, za pomoci doplňujících otázek.
První část praktické části je zaměřena na analýzu procesů získávání zaměstnanců. Podrobněji jsou hodnoceny procesy identifikace potřeby obsazení pracovního místa, popis a specifikace pozice, zdroje a metody získávání zaměstnanců. Součástí první části je dále i analýza kariérních stránek firmy a fáze předvýběru uchazečů. Druhá část je zaměřena na analýzu procesů výběru zaměstnanců. Tedy na kritéria výběru zaměstnanců, metody výběru zaměstnanců včetně všech jejich fází a přijetí nových zaměstnanců.
5 Představení společnosti
KOMIX s. r. o. je česká firma založena skupinou přátel v roce 1992, kteří už v té době chtěli pracovat na smysluplných projektech ve světě technologií. V současné době má čtyři sídla – dvě v Praze, jedno v Mladé Boleslavi a nově i jedno ve Švýcarsku. Hlavní činností firmy je vývoj softwaru na zakázku. Dalšími činnostmi firmy jsou poskytované konzultační služby zaměřené na návrh, vývoj, testování a provoz informačních systémů. Zákazníky společnosti jsou například VoZP, OZP, ČSSZ, Ministerstvo vnitra, Škoda Auto, a. s., a mnoho dalších.
Z důvodu významnosti mnohých klientů upřednostňuje firma vysoce kvalifikované a znalé zaměstnance. Ne příliš často, ale i méně zkušení mohou najít uplatnění v této firmě, díky velké rozmanitosti projektů (KOMIX s. r. o., 2020, 30. duben).
Hlavními oblastmi působení společnosti jsou informační systémy pro zdravotní pojišťovny, řešení pro e-government, nástroj Erian zabraňující podvodnému jednání, robotická procesní automatizace, vývoj informačních systémů pro automobilový průmysl, internet věcí a řešení pro business inteligence. Podpoře a rozvoji informačních systémů pro zdravotní pojišťovny se firma věnuje již od roku 1994. Od té doby firma nabyla hlubokých znalostí v procesním fungování zdravotních pojišťoven a legislativy, kterou se tento obor řídí. Od té doby firma nabyla hlubokých znalostí v procesním fungování zdravotních pojišťoven a legislativy, kterou se tento obor řídí.
Firma má i dlouhodobé rámcové smlouvy na vývoj, podporu a rozvoj řešení pro státní sektor, jako přímý dodavatel nebo subdodavatel nadnárodních společností. V roce 2006 dostal KOMIX s. r. o. zajímavou zakázku na dodání informačního systému pro pořizování a zpracovávání dat pro cestovní doklady s biometrickými prvky. Nejvýznamnějším projektem v e-government sektoru je elektronická neschopenka, pro Českou správu sociálního zabezpečení, která byla krátce po jejím spuštění podrobena zátěžové zkoušce v podobě evidence osob nakažených Covid-19 a osob nacházejících se v karanténě (KOMIX s. r. o., 2020, 30. duben; Komix.cz, 2021).
Nástroj Erian slouží finančním institucím k prevenci a odhalování podvodného jednání při uzavírání pojistek nebo při žádostech o úvěr, které dokáže odhalit již ze vstupních dat. Využit může být i v celní správě, kde vyhodnocuje rizikovost celních deklarací a v národní části Schengenského informačního systému automatizovaně procesuje systém agendy pro celní správu. Pro ověřování komplexních systémů je tento nástroj propojen s umělou inteligencí, která je schopna dělat konzistentní a automatizované rozhodnutí (KOMIX s. r. o., 2020, 30. duben; Komix.cz, 2021).
V řešení pro business intelligence se firma účastní projektů zahrnující konsolidaci podnikových dat a nástrojů pro jejich analýzu, reporting a vizualizaci. Firma je tak předním partnerem pro společnost Qlik, zabývající se proměnou velkého množství dat z tabulek a databází do podoby snazší na pochopení bez znalosti business intelligence nástrojů. Tyto nástroje dokáží i predikovat prodeje nebo efektivněji řídit výrobu (KOMIX s. r. o., 2020, 30. duben; Komix.cz, 2021).
5.1 Organizační struktura
Ve firmě je uplatňována divizní organizační struktura. Generální ředitel má pod sebou tři útvary – informační systémy, backoffice a jakost. Ředitel informačních systémů a zároveň i jeden ze spolumajitelů je nadřízeným pro všechny manažery projektů (divizí), na kterých se KOMIX s. r. o. podílí, IT podpoře a expertnímu týmu, jehož posláním je rozvíjení odborného know-how v oblastech business a IT analýzy, UX, IT architektury, programování a softwarového testování napříč firmou. Pod ředitele backoffice spadá finanční oddělení, HR oddělení, marketing a správa budovy. Oddělení jakosti neboli quality managementu, tvoří jedna osoba, která se zpovídá přímo generálnímu řediteli firmy.
Jednotlivé divize jsou sestaveny z vedoucího pracovníka, projektových manažerů a dle charakteru projektu pak z analytiků, programátorů, testerů, softwarových architektů nebo UX designerů. Pro sjednocení firemních procesů existuje pro každou odbornou pozici jeden člověk v expertním týmu, který je schopen pracovat se všemi nástroji, potřebnými k plnění pracovních povinností na dané pozici, využívané firmou.
Oddělení jakosti se stará o to, aby práce ve firmě byla bezpečná z provozního hlediska i technického. Zaměstnanci jsou neustále informováni o bezpečnostních auditech a třeba i o tom, kdy se slaví Světový den hesel. Například v rámci Světového dnu hesel proběhla osvěta o bezpečnosti práci s hesly, jejich synchronizací mezi zařízeními a ukládáním si hesel v aplikacích třetích stran. Mimo jiné se toto oddělení stará i o to, aby měli všichni zaměstnanci včas vyplněné a zaevidované všechna povinná školení v rámci firmy (Bezpečnost a ochrana zdraví při práci, požární ochrana, GDPR atd.).
Při náboru jednotlivých zaměstnanců na odborné pozice pro jednotlivé projekty, se ředitel informačních systémů a náborářka vždy účastní daného pohovoru společně s manažerem, projektovým manažerem či členem expertního týmu. Kromě náboru pak i vítá jednotlivé nové zaměstnance první den v jejich nové pozici a naváže s nimi small talk, aby překonali jejich prvotní stres z neznámého prostředí. Následně jsou nový zaměstnanci předáni na IT podporu, aby si převzali pomůcky potřebné k práci a nastavili si hesla k firemním účtům. Posléze jim personalista předá malý dárek na uvítanou společně s papírovým průvodcem a jsou předáni na oddělení, které si je vybralo mezi sebe.
Obrázek 1: Zjednodušené organizační schéma firmy KOMIX s. r. o.
Zdroj: intranet firmy, vlastní zpracování
5.2 Lidský kapitál
K 1. dubnu ve firmě pracovalo celkem 120 kontraktorů, 12 brigádníků pracujících na dohodu a 155 kmenových zaměstnanců (dále jen jako „zaměstnanci“). Věkový průměr ve firmě je k tomuto datu 42 let. S brigádníky se uzavírají dohody o provedení pracovní činnosti a se zaměstnanci se uzavírají pracovní smlouvy na jeden rok, z něhož tři měsíce trvá zkušební doba. Protože jsou ale projekty a samotné systémy, na kterých firma pracuje, velice rozsáhlé a komplexní, proto se příliš často nestává, že by firma ve zkušební době ukončila pracovní poměr se zaměstnancem z důvodu nízkého výkonu. Muselo by dojít k závažnému přestupku či prokázaní nekompetentnosti. Obvykle se tyto tři měsíce považují za dobu, kdy se zaměstnanec seznamuje se systémem, denní rutinou na daném projektu a postupně se začleňuje do chodu celé organizace.
Graf 1: Rozdělení lidského kapitálu dle kontraktu
Zdroj: intranet firmy, vlastní zpracování
Jelikož se jedná o technologickou firmu, pak není překvapením, že 73 % z celkového počtu zaměstnanců jsou muži. Ženy zde zastávají převážně pozice na odděleních z útvaru backoffice.
Protože si firma zakládá na tom, aby její zaměstnanci byly vysoce kvalifikovaní a zkušení, proto dává přednost spíše vysokoškolsky vzdělaným lidem v oboru nebo lidem s ekvivalentními zkušenostmi na dané pozici. KOMIX s. r. o. má k 1. dubnu k dispozici 72 % vysokoškolsky vzdělaných zaměstnanců.
Graf 2: Rozdělení lidského kapitálu dle pohlaví
Zdroj: intranet firmy, vlastní zpracování
IČO; 120
Brigádníci; 12 Zaměstnanci;
155
Rozdělení dle kontraktu
Muži; 73 % Ženy; 27 %
Rozdělení dle pohlaví
5.3 Personální oddělení
Přestože firma KOMIX s. r. o. čítá téměř 300 zaměstnanců, tak by se její personální oddělení dalo charakterizovat jako velice skromné. V současné době se skládá z jedné HR manažerky a tří specialistů zaměřených pouze na nábor. Důležité aktivity jako hodnocení zaměstnanců a propouštění jsou ve správě a režii přímých nadřízených dotyčných zaměstnanců. Vzdělávání zaměstnanců je spíše v režii expertního týmu a vůli samotného zaměstnance. Náboráři mají na starosti všechny procesy související se získáváním a výběrem zaměstnanců, proto budou podrobněji rozebrány v následujících kapitolách.
HR manažerka se stará o pravidelné rozesílání firemních HR novin mezi všechny zaměstnance firmy, ve kterých informuje o nejnovějším dění ve firmě, o tom, kdo v daný měsíc slaví narozeniny a dále představuje i nové zaměstnance. Minulý rok zorganizovala pro děti zaměstnanců akci „Komix BabyOffice“, která v pracovní době v létě nahrazuje školky. Tato akce byla spuštěna i z důvodu celosvětové pandemie, kdy byly školky neustále zavírány z důvodu výskytu nakažených v dané třídě. Firma tak chtěla poskytnout zaměstnancům ulehčení alespoň po trvání pracovní doby. Na tuto spuštěnou akci se navazuje před každými svátky, kdy mají děti se sejít a vyrábět si pod dohledem různá přání, barvit vajíčka, malovat si atd. V březnu tohoto roku spustila akci s názvem „Komixzoom“, na které se každý týden představí vždy jeden oslovený kolega. Ovšem nejdůležitější akcí, kterou má HR manažerka v režii, je „Onboarding Day“, jež má za úkol novým zaměstnancům ulehčit adaptaci, představit firmu, přiblížit jim firemní hodnoty a představit jednotlivé projekty, na kterých se firma dlouhodobě podílí.
Personální oddělení se také stará o tvorbu a udržování podoby papírového průvodce pro nováčky. Noví zaměstnanci v něm najdou stručné informace o firmě, o jejích hodnotách, krátká představení jednotlivých divizí, tedy projektů, na kterých se firma podílí a dalších oddělení.
Nechybí zde ani tipy, kam zaměstnanci chodí v blízkém okolí na oběd při obědové pauze.
