Vysoká škola ekonomická v Praze
Fakulta informatiky a statistiky
Katedra informačních technologií
Studijní program: Aplikovaná informatika Obor: Informační systémy a technologie
Diplomant : Roman PLÁŠIL
Vedoucí diplomové práce : Ing. Ota NOVOTNÝ, Ph.D Oponent diplomové práce : Mgr. Libor OUŘADA
APLIKACE A VYUŽITÍ BI V PROST Ř EDÍ ELEKTRONICKÉHO OBCHODU
školní rok 2007/2008
Vysoká škola ekonomická Katedra informačních technologií
Fakulta informatiky a statistiky Školní rok 2007/2008
ZADÁNÍ DIPLOMOVÉ PRÁCE
Jméno : Roman Plášil
Obor: : informační systémy a technologie
Vedoucí katedry Vám ve smyslu nařízení vlády o státních závěrečných zkouškách a státních rigorózních zkouškách určuje tuto diplomovou práci:
Téma : Aplikace a využití BI v prostředí elektronického obchodu
Osnova:
1. Úvod – úvodní vymezení základních cílů práce a postupůřešení.
2. Popis obchodu – zasazení do praktického kontextu. Seznámení se současnou situací vybraného elektronického obchodu a jím definované vize a strategie. Výběr nedostatkůči problémů se kterými se setkává či může setkávat, a jejichž řešení bude zároveň možné podpořit pomocí postupů v práci použitých.
3. Přístupy k řízení výkonnosti – výběr přístupu k řízení výkonnosti pro oblast elektronického obchodu.
4. Formalizace strategie – formalizace strategie podle vybraného přístupu pro řízení výkonnosti podniku v oblasti elektronického obchodu a konkretizace strategie na reálnou situaci.
5. Key Performance Indicators (KPI) – V souladu s definovanou strategií definovat podstatné ukazatele pro navrhované řešení.
6. Teorie BI – popis základních přístupů k realizaci řešení BI a bližší komentář k výběru vybraného přístupu.
7. Návrh řešení – praktické aspekty práce. Popis vlastní realizace BI řešení.
8. Závěr – shrnutí navrženého řešení, přínosů a zobecnění vybraných poznatků pro použití v praxi.
Seznam literatury:
1. Novotný, O., Pour, J., Slánský, D.: Business Inteligence. 1.vyd. Praha: Grada 2005. 256s.
ISBN 80–247–1094–3.
2. Kimball, R., Ross, M.: The data warehouse toolkit: the complete guide to dimensional modeling. New York: John Wiley & Sons 2002. 436s. ISBN 04–712–0024–7
3. Kaplan R.S.: Balanced Scorecard: strategický systém měření výkonnosti podniku. Praha:
Management Press, 2000. 267 s. ISBN 80–726–1032–5
4. Učeň, P.: Metriky v informatice. 1. vyd. Praha: Grada 2001. 140 s. ISBN 80–247–0080–8 5. Humphries, M.: Data warehousing, Návrh a implementace. Praha: Computer Press 2002. 257
s. ISBN 80–722–6560–1
6. Lacko, L.: Business Intelligence v SQL Serveru 2005. 1. vyd. Brno: Computer Press 2006.
391s. ISBN 80-251-1110-5.
7. Hasan, H., Tibbits, H.: Strategic management of electronic commerce: an adaptation of the balanced scorecard. Internet Research, 2000, roč. 10, č. 5, s. 439-450.
8. Wang, F., Forgionne, G.: EBBCS: A Balanced Scorecard-Based Framework for Strategic E- Business Management. International Journal of E-Business Research, 2007, roč. 3, č. 1, s. 18–
40.
9. Wongrassamee, S., Gardiner, P. D., Simmons, J. E. L.: Performance measurement tools: The balanced scorecard and the EFQM excellence model. Measuring Business Excellence, 2003, roč. 7, č. 1, s 14–30. ISSN 1368–3047
10. Creese, G., Burby, J.: Web Analytics – Key Metrics and KPIs. Web Analytics Association.
2005. Dostupné z internetu < http://www.kaushik.net/avinash/waa-kpi-definitions-1-0.pdf>.
11. McFadden, C.: Optimizing the Online Business Channel with Web Analytics [online]. 2005.
Dostupné z internetu <http://www.webanalyticsassociation.org/en/art/?9>.
Vedoucí diplomové práce: Ing. Ota NOVOTNÝ, Ph.D
Datum zadání diplomové práce: 27/09/2007
... ...
Vedoucí katedry Děkan
V Praze, dne 2.5.2008
Prohlášení
Prohlašuji, že jsem diplomovou práci zpracoval samostatně a že jsem uvedl všechny použité prameny a literaturu, ze kterých jsem čerpal.
V Praze dne 2. května 2008
……….
Abstrakt
V dnešní společnosti stále roste význam elektronického obchodování a dochází k jeho stále většímu využívání stávajícími uživateli internetu. Pionýrské doby elektronického obchodu jsou ale nenávratně pryč a situace na elektronickém trhu je již poměrně stabilní.
K prosazení se na elektronickém trhu již nestačí mít „jen“ dobře podchycené technologie.
Stále větší význam je (stejně jako je tomu v kamenném světě obchodu) přikládán dobře zvládnuté strategii, dostatečným, věcným a včasným informacím.
Tato práce je věnována tomuto tématu z pohledu implementace strategického přístupu k řízení elektronického obchodu a současně podpory tohoto přístupu ze strany technologické, postavené na technologiích Business Intelligence.
První část práce je zaměřená více teoreticky a jsou zde popsána základní teoretická východiska pro další řešení, včetně popisu možných přístupů k řízení elektronického obchodu. Na základě těchto přístupů je dále vybrán jeden, jehož cílem je pomoci manažerům internetového obchodu při jeho řízení, při každodenním rozhodování o prioritách vedoucích ke stanoveným cílům a je z dostupných informací nejvhodnější pro využití právě v oblasti elektronického obchodu.
Na základě takto vybraného přístupu je pak navrženo konkrétní řešení na vzorové situaci v reálném internetovém obchodě a popsána pilotní implementace řešení podpory rozhodování postaveného na řešení BI.
Hlavním cílem a přínosem práce je pak demonstrování využitelnosti BI při řízení elektronického obchodu a současně také poskytnutí jednoho z možných přístupů ke strategickému řízení elektronického obchodu, postaveného na známých přístupech běžně používaných v kamenném světě s příkladem jeho modifikace vzhledem ke specifikům obchodování na internetu.
Klíčová slova: Balanced scorecard, Business Intelligence, eCommerce, B2C
Abstract
The importance of e-Business in society nowadays and in the market in general is growing steadily. The number of new internet users is bigger every year and the skills of current internet users are getting even better. But the uncertain period of emerging e-Business is over and the overall situation in the e-Business market is relatively stable. There are many more requirements for gaining a good position in this market than just a proficiency in basic internet technology. A good business strategy is more and more important and having correct, reliable information available on time in order to make a right decisions.
This thesis will concentrate on e-Business in terms of implementation strategic approach to managing an e-Business and the technology support for this approach based on Business Intelligence. The main objective of this thesis is to implement such an approach in one e-shop and show through this example how Business Intelligence technologies can help to manage a business in the e-Business environment.
The main theoretical principles mentioned in the first part of this paper and the fundamentals were chosen through the Balanced Scorecard methodology as suitable and fulfilling the basic requirements for e-shop management. This management system enables managers to map their strategic objectives to the corresponding measures in four perspectives, which makes this system capable of dealing with complex problems and helping managers make good decisions.
Balanced Scorecard is based on right measures and therefore the second objective is to implement a pilot Business Intelligence solution, which helps obtain the correct data for these measures.
The main benefit of this thesis is to demonstrate utilization of BI technologies in managing an e-Business in connection with a chosen management system at the same time and also present some of the specific issues that are connected with e-business in general.
Keywords: Balanced scorecard, Business Intelligence, eCommerce, e-Business, B2C
Obsah
1. ÚVOD ...1
1.1. CÍLE PRÁCE...1
1.2. VÝCHODISKA ŘEŠENÍ...1
1.3. STRUKTURA ŘEŠENÍ...2
1.4. VSTUPY...4
1.5. POSTUP ŘEŠENÍ...4
1.6. VÝSTUPY...5
1.7. OBLASTI PROBLEMATIKY, KTERÉ NEJSOU VPRÁCI ZAHRNUTY...5
1.8. PŘÍNOSY ŘEŠENÍ...5
2. TEORIE ŘÍZENÍ VÝKONNOSTI...6
2.1. CORPORATE PERFORMANCE MANAGEMENT...6
2.2. METODIKY PRO ŘÍZENÍ VÝKONNOSTI...8
2.3. VÝBĚR METODIKY...10
2.4. BSC A MODIFIKACE PRO PROSTŘEDÍ E-COMMERCE...11
2.5. POUŽITÁ MODIFIKACE BSC ...13
2.6. METRIKY A JEJICH VÝBĚR...17
2.7. SPOJENÍ METRIK A STRATEGIE...17
3. BUSINESS INTELLIGENCE...18
3.1. BUSINESS INTELIGENCE...18
3.2. NÁSTROJE A APLIKACE BI ...19
3.3. ZÁKLADNÍ PRINCIP BI–MULTIDIMENZIONALITA...21
3.4. POSTUPY BI ...23
4. ELEKTRONICKÝ OBCHOD – SOUČASNÁ SITUACE A POPIS OKOLÍ ...25
4.1. ELEKTRONICKÉ OBCHODOVÁNÍ VČR ...25
4.2. TRENDY V E-COMMERCE...28
4.3. BARIÉRY ON-LINE OBCHODOVÁNÍ...29
4.4. ELEKTRONICKÝ OBCHOD ESTORE...30
4.5. VÝZVY PRO ESTORE...32
5. FORMALIZACE STRATEGIE A MODEL METRIK...33
5.1. VIZE ESTORE...33
5.2. STRATEGIE...33
5.3. CÍLE A HYBNÉ SÍLY...34
5.4. KEY PERFORMANCE INDICATORS (KPI) ...36
6. NÁVRH ŘEŠENÍ ...44
6.1. ÚVODNÍ STUDIE...44
6.2. ANALÝZA DATOVÉHO SKLADU...48
6.3. MODEL DATOVÉHO SKLADU...54
6.4. ETL...54
6.5. VYTVOŘENÍ OLAP KOSTEK...56
6.6. PREZENTAČNÍ VRSTVA...57
7. ZÁVĚR...63
7.1. VÝSLEDKY PRÁCE...63
7.2. SROVNÁNÍ PŘEDPOKLÁDANÝCH A DOSAŽENÝCH CÍLŮ...63
7.3. NÁVRHY A NÁMĚTY NA DALŠÍ ŘEŠENÍ...64
LITERATURA ...65
TERMINOLOGICKÝ SLOVNÍK ...67
SEZNAM OBRÁZKŮ...69
SEZNAM TABULEK ...70
1. Úvod
V posledních letech v ČR neustále roste počet uživatelů internetu a zároveň dochází k růstu dostupnosti vysokorychlostního připojení k této celosvětové síti. V této souvislosti dochází také k rozvoji internetového obchodování a zároveň potenciálu, který internetové obchodování představuje. Tyto trendy potvrzuje i každoroční růst tržeb internetových obchodů. Zároveň s rozvojem počtu obchodních případů je úzce spjat růst primárních dat, která vznikají při jejich realizaci. Zároveň je také možné odvodit zvyšující se nároky na rychlost rozhodování a tedy na dostupnost relevantních podkladů. Jedna z možných cest, jak udržet krok s růstem nároků na dostupnost podkladů, je implementace nástrojů Business Inteligence (déle jen BI).
To je také hlavním důvodem zaměření této práce na možnosti využití BI v prostředí elektronického obchodu.
1.1. Cíle práce
Cílem této práce je ukázat možnosti využití BI řešení při praktickém použití v provozu elektronického obchodu. Celkové řešení by mělo podporovat rozhodovací procesy na různých úrovních řízení a umožnit tak sledování a zvyšování efektivity procesů v rámci oddělení odpovědném za provoz obchodu. Pro dosažení těchto efektů bude nutné naplnit následující hlavní cíle:
• Stanovit a formalizovat strategii a na jejím základě pak
• Implementovat řešení BI.
Předpokladem je vytvoření systému metrik pro sledování výkonnosti vlastního obchodu a využití výstupů pro optimalizaci produktového mixu, způsobu prezentace produktů a vlastní aplikace směrem k jejím uživatelům – zákazníkům.
1.2. Východiska ř ešení
Základním východiskem pro řešení této diplomové práce jsou mé dosavadní zkušenosti z provozu internetového obchodu se spotřební elektronikou a IT vybavením, ve kterých se odráží řešení každodenních problémů a otázek s tímto spojených.
Mezi hlavní východiska dále patří teoretické zdroje zabývající se problematikou BI.
Především půjde o metodiky založené na teoriích R. Kimballa a B. Inmona.
1.3. Struktura ř ešení
Vlastní řešení bude rozděleno do kapitol, mapujících jednotlivé kroky postupu řešení práce. Jejich obsah se pokusím přiblížit v následujících bodech a vzájemnou vazbu pak znázornit na obrázku: Chyba! Nenalezen zdroj odkazů..
1.3.1. Úvod
Úvodní kapitola, jejíž je tento text součástí, vymezí základní cíle práce a postupy řešení.
1.3.2. Teorie
řízení
Pro vlastní řešení daných problémů je nutné vybrat vhodné nástroje pro vyhodnocování výkonnosti obchodu. Zde se tedy podíváme na Corporate Performance Management (CPM) jako na rámec pro systematický přístup k řízení výkonnosti obchodu.
Dále dojde k volbě metodiky pro vlastní strategické řízení organizace, která ve spojení s přístupem CPM umožní propojení strategických cílů s jednotlivými sledovanými metrikami.
1.3.3. Teorie BI
Pro zajištění hodnot KPI odpovídajících obchodní realitě se předpokládá využití implementace technologií BI. V této kapitole budou tedy popsány možné přístupy k realizaci takovéhoto řešení a bude blíže okomentován vybraný přístup.
1.3.4. Sou
časná situace a vize eStore
Pro zasazení vlastní práce a získaných výsledků do praktického kontextu bude v této kapitole popsána současná situace vzorového elektronického obchodu, jím definované vize a základní strategické cíle. (Pro tento vzorový ochod bude nadále používáno označení eStore.) Dále budou popsány základní nedostatky a problémy, s kterými se organizace provozující elektronický obchod eStore setkává a k jejichž řešení pomohou postupy v této práci popsané a použité.
1.3.5. Strategie a KPI
Základním krokem řešení bude formalizace strategie podle vybraného přístupu pro řízení výkonnosti podniku v oblasti elektronického obchodu a konkretizace strategie na reálnou situaci v eStore.
V souladu se stanovenou strategií je nutné definovat podstatné metriky, které určí stupeň plnění cílů obchodu, pomohou v orientaci v aktuálním stavu a budou sloužit jako podklad pro rozhodování a přijímání případných korekčních opatření. Součástí bude i strategická mapa KPI.
1.3.6. Návrh
řešení
Vlastní návrh řešení bude pak praktickou částí práce, která popíše postup při realizaci takovéhoto řešení, postaveného na pilotního implementaci nástrojů Business Inteligence.
1.3.7. Záv
ěr
Závěrečné shrnutí navrženého řešení, jeho přínosy a návrhy na optimalizaci produktové skladby a vlastní aplikace elektronického obchodu a zobecnění vybraných poznatků pro použití v praxi.
ŘešeníVýstupyVstupy a východiska
Obrázek 1 : Struktura diplomové práce
1.4. Vstupy
Základními vstupy v tomto případě jsou data z primárního systému doplněná o strategii vlastního obchodu. Dalšími vstupy budou znalosti získané studiem relevantních předmětů na VŠE a tržní situace, ve které se obchod nachází.
1.5. Postup ř ešení
Práce nejprve shrne vstupní předpoklady a současnou situaci, na kterou naváže rozpracování strategie obchodu do podoby měřitelných cílů a odpovídajících indikátorů resp.
metrik. Na základě rešerše dostupných metodik byla pro tuto část práce vybrána metoda
Balanced Scorecard na jejímž základě pak budou definovány relevantní metriky ve čtyřech perspektivách:
• Finanční
• Zákaznické
• Interně procesní
• Učení a růstu
Následně bude nutné pro vybrané metriky nalézt náplň, tedy vhodná vstupní data z primárních systémů, která budou dostupná pro pravidelné vyhodnocování takovýchto metrik a budou zpracovatelná s odpovídající mírou náročnosti. S vybranými metrikami pak také souvisí výběr vhodných nástrojů, které umožní jejich získání. Zde se předpokládá vytvoření datového skladu pro zpracování informací primárních dat o jednotlivých obchodních případech jako podkladu pro formalizaci výsledků pro podporu řízení.
1.6. Výstupy
Stěžejním výstupem práce bude vlastní pilotní implementace nástrojů Business Inteligence pro podporu rozhodování na taktické úrovni řízení. Současně bude vytvořena sada relevantních metrik, které budou výsledkem dalšího výstupu práce a sice formalizované strategie daného obchodu.
1.7. Oblasti problematiky, které nejsou v práci zahrnuty
Práce si neklade za cíl řešit hardwarovou a softwarovou infrastrukturu pro řešení navrhovaných problémů ani výběr nástrojů pro řešení jednotlivých úloh. Tyto faktory jsou brány za dané a předpokládá se využití současně dostupných prostředků.
1.8. P ř ínosy ř ešení
Zavedení jednotné sady metrik, pokrývající nejdůležitější oblasti činnosti, bude jistě hlavním přínosem této práce a pomůže tak zároveň čtenářům v případném rozhodování o podobném kroku, tedy o zavedení podobných metrik. Jednotný základ ukazatelů pomůže k shodnému chápání dílčích cílů i strategie jako celku. Použité řešení by mělo také umožňovat další možnosti, ve smyslu, pohledů na realitu z různých úhlů a umožnit tak základní analýzy dle aktuálních potřeb odpovědných pracovníků.
2. Teorie ř ízení výkonnosti
Pro vlastní řešení daných problémů je nutné vybrat vhodné nástroje pro vyhodnocování výkonnosti obchodu. Téma řízení výkonnosti je v poslední době poměrně často skloňované právě v souvislosti s BI nástroji a řešeními. Nejinak tomu bude i v této práci. I zde bude patrná snaha o řízení výkonnosti vlastního elektronického obchodu podle zásad Corporate Performance Management (CPM) jakožto systematického přístupu k řízení výkonnosti. V souladu s tímto přístupem dojde k volbě metodiky pro vlastní strategické řízení organizace, která vhodně umožní propojení strategických cílů s jednotlivými sledovanými metrikami.
2.1. Corporate Performance Management
Pojem Corporate Performance Management (CPM) je v poslední době velmi populární a často právě ve spojení s BI. Za svou popularitu vděčí zejména společnosti Gartner, které je také přisuzováno autorství tohoto termínu. Gartner chápe CPM takto:
„CPM je zastřešujícím termínem, popisujícím metodiky, metriky, procesy a systémy používané k monitorování a řízení výkonnosti společnosti.“ [Viaene, 2007]
Na tento přístup je možné narazit v různých variantách, které jsou jeho synonymem, např. BPM (Business Performance Management) či EPM (Enterprise Performance Management). Podle [Tate, 2007] je situace v této oblasti tedy poněkud nepřehledná a jednotliví dodavatelé využívají termíny v různém kontextu a případně ve zúženém významu.
Proto v následujících odstavcích shrnu základní filosofii CPM, tak jak bude dále používána v této práci.
2.1.1. Hlavní sou
části CPM
Z výše uvedené definice vycházejí čtyři základní součásti CPM, kterými jsou metodiky, metriky, procesy a systémy [Tate, 2007]
Procesy
Metodiky a
Systémy
Metriky CPM
Obrázek 2 : CPM
• Metodiky – zahrnují metodiky používané při řízení výkonnosti podniku, např. - Balanced Scorecard (BSC)
- Six Sigma - EFQM
- Activity-Based Costing (ABC) (Activity-Based Management - ABM)
• Metriky – klíčové metriky a ukazatele, kterými je možné měřit výkonnost společnosti.
Tyto metriky a vazby mezi nimi jsou svázané se zvolenou metodikou pro řízení výkonnosti.
• Procesy – hlavní kroky CPM, které jsou vzájemně provázané a tvoří uzavřený cyklus.
- Formulace strategie - Plánování
- Monitorování a analýza - Korekce
• Systémy – zahrnuje systémy pro výpočet a zobrazení definovaných KPI ve formě dashboardů a scorecardů.
2.1.2. Základní kroky CPM
Výše popsané jednotlivé kroky CPM jsou vzájemně provázaným systémem, který tvoří uzavřený cyklus a jsou podpořeny integrovanou a konsolidovanou základnou. Tento systém si zaslouží bližší pozornost a popis jednotlivých kroků. Podle pojetí popsaného v [Tate, 2007] jsou obsahem jednotlivých kroků dále popsané činnosti.
Obrázek 3 : Čtyři kroky CPM [Tate, 2007]
2.1.2.1. Formulace strategie
Tento krok je prvním krokem k definování vlastní strategie podniku. Jde o definování strategických cílů a k nim příslušných metrik, kterými bude možné měřit dosažení definované strategie a u kterých bude možné definovat cílové hodnoty.
2.1.2.2. Plánování
V tomto kroku jde o definování způsobů, jakými bude dosahováno strategických cílů. Cílem je vytvořit plán zdrojů a aktivit vedoucích naplnění strategie.
2.1.2.3. Monitorování a analýza
Jde o pravidelně se opakující činnosti související s kontrolou současného stavu a jeho srovnání s plánem. Dále pak o analýzu odchylek od plánu a analýzu trendů vývoje.
2.1.2.4. Korekce
Korekcí rozumíme takové akce, které vedou od současného stavu k naplnění strategie.
Pro tento krok je nutné rozumět současnému stavu a znát jeho příčiny, proto také navazuje na předcházející monitorování a analýzu.
2.2. Metodiky pro ř ízení výkonnosti
2.2.1. Balanced Scorecard
Balanced Scorecard (BSC) je koncept prvně publikovaný v roce 1992 Robertem Kaplanem a Davidem Nortonem [Kaplan, 2000]. Metoda BSC je strategickým systémem řízení zaměřeným na spojení strategie společnosti s jejími specifickými cíli. BSC zohledňuje
Monitorování a analýza Formulace strategie
Plánování Korekce
Strategie
Provedení
Integrovaná data
nedostatečnost finančních měřítek pro řízení firmy a doplňuje tyto finanční ukazatele o ukazatele nefinanční – ukazatele hybných sil budoucí výkonnosti podniku. Na podnik, na jeho strategii a na měřítka pohlíží ze čtyř perspektiv:
• finanční
• zákaznické
• perspektiva interních procesů
• perspektiva učení se a růstu
BSC zdůrazňuje dostupnost definovaných měřítek pro zaměstnance na všech úrovních.
Jinými slovy je nutné, aby zaměstnanci v nižších úrovních dobře pochopili důsledky svých rozhodnutí a vlastní činnosti. Na druhé straně vyšší management musí rozumět hybným silám, které umožní budoucí zlepšení výkonnosti podniku. [Kaplan, 2000]
2.2.2. Six Sigma
Tento přístup k řízení byl prvotně vyvinut ve společnosti Motorola s cílem najít systematický způsob odhalování chyb ve výrobě a procesech. Six Sigma se soustředí na organizaci z pohledu:
• Porozumění a řízení zákaznických potřeb
• Uspořádání klíčových procesů k dosažení těchto potřeb
• Pomocí důsledné analýzy dat minimalizovat odchylky v těchto procesech
• Neustále zlepšovat procesy
Centrem tohoto přístupu pro zlepšování procesů je model DMAIC – Define opportunity, Measure performance, Analyze opportunity, Improve performance, Control performance. [Motorola, 2008]
2.2.3. EFQM
Jde o metodiku hodnocení podniku, která rozpadá hodnocení do více oblastí s relativními váhami přiřazenými jednotlivým oblastem. Jde opět o komplexní metodiku, která navíc rozděluje hodnocené oblasti na prostředníky (hybné síly) – tj. oblasti, které můžeme ovlivňovat a dosažením jejich změny dosáhneme i celkových efektů – a výsledné efekty.
Obrázek 4 : EFQM model [EFQM, 2008]
Dle [EFQM, 2008] je EFQM Excellence Model použitelný jako nástroj nejen pro hodnocení vlastního podniku, ale také pro vzájemné porovnávání podniků mezi sebou.
Pomocí tohoto nástroje lze identifikovat oblasti možného zlepšení a slouží jako základ pro společný pohled na podnik a je strukturou pro řídící systém organizace.
Jak je i z výše uvedeného diagramu (Obrázek 4 : EFQM model [EFQM, 2008]) patrné Model je postaven na 9 kritériích rozdělených na hybné síly a efekty. Základní vztahy mezi těmito kritérii jsou postavené na myšlence, že hybné síly pomáhají dosahovat výsledků a jsou ovlivňovány zpětnou vazbou z dosahovaných výsledků.
2.2.4. Activity Based Costing
Metoda ABC (Activity Based Costing) je postavena na přiřazování nákladů organizace k jejím aktivitám. Je primárně určená k řízení profitability jednotlivých činností podniku a tedy k řízení nákladovosti těchto činností.
2.3. Výb ě r metodiky
Pro realizaci cílů této práce bylo nutné z dostupných metodik zvolit jednu, která bude základem budoucího řešení.
Pro vlastní výběr byly zohledněny tyto faktory:
• Možnost dobré provázanosti vazby jednotlivých činností a dílčích cílů na strategii společnosti.
• Komplexní pohled na podnik z čtyř perspektiv.
• Možnost zahrnout i nefinanční metriky.
• Existence zkušeností z implementace metodiky v prostředí e-Commerce.
• Dostupná modifikace pro prostředí e-Commerce
• Možnost víceúrovňového řízení.
Tabulka 1 : Výběr metodiky
BSC SixSigma EFQM ABC
Vazba cílů a strategie X X X
Komplexnost X X X X
Nefinanční metriky X X X
Modifikace pro eCommerce X
Víceúrovňové řízení X X
Z výše uvedených důvodů byla zvolena metodika Balanced Scorecard. V souladu s postupy a doporučeními této metodiky budou v kapitole Formalizace strategie definovány jednotlivé metriky s vazbou na vlastní strategii obchodu. Pro dosažení lepšího výsledku budou použité poznatky při implementaci metodiky BSC v prostředí e-Commerce, které jsou shrnuty v článcích uvedených níže.
2.4. BSC a modifikace pro prost ř edí e-Commerce
Jak bylo zmíněno v předchozí kapitole, jedním z důvodů pro volbu metodiky BSC pro realizaci této práce byla dostupnost modifikací pro prostředí e-Commerce a s tím související ověřené zkušenosti s touto metodikou v podobném prostředí. Tyto zkušenosti bylo možné čerpat hned z několika zdrojů.
2.4.1. Strategic management of electronic commerce: an adaptation of balanced scorecard [Hasan, 2000]
Prvním z těchto zdrojů je práce autorů H. Hasan a H. Tibbits publikovaná v roce 2000, která diskutuje použitelnost metodiky BSC jakožto vhodného rámce pro řízení výkonnosti elektronického obchodu s možností provázání strategických cílů s jednotlivými měřítky. Dále
zde autoři navrhují několik modifikací oproti standardním business modelům, které je nutné v této metodice realizovat. Tato práce je také citována i dalšími zdroji níže uvedenými.
2.4.2. Measuring and Managing E-business Projects through the Balanced Scorecard [Grembergen, 2002]
V této práci autoři navrhují obecný BSC pro e-business projekty a diskutují specifika implementace. Standardní perspektivy známé z původního návrhu BSC od autorů [Kaplan, 2000], upravují do následující podoby:
• Zákaznická orientace
Jde o zákaznickou perspektivu BSC reprezentující ohodnocení zákazníků a návštěvníků e-business projektu. Tato perspektiva hledá odpověď na otázku, jak je projekt úspěšný v získávání a udržování zákazníků právě díky internetovým stránkám samotného projektu.
• Provozní dokonalost
V této části jsou v centru pozornosti interní procesy zapojené do chodu e-business projektu. Sleduje se dosahování požadované úrovně služeb a funkčnosti jednotlivých procesů.
• Obchodní přínosy
Tato perspektiva je zaměřena zejména na finanční výsledky, na obchodní hodnotu celého projektu a zaměřuje se na cíle sledované vrcholovým vedením společnosti z pohledu přínosy projektu k celopodnikovým výsledkům.
• Budoucí orientace
Perspektiva orientace na budoucnost se zaměřuje na lidské a technologické zdroje potřebné k budoucímu rozvoji sledovaného projektu. Je zaměřena na rozvoj těchto zdrojů s cílem snazšího dosahování budoucích požadavků na projekt.
2.4.3. Measuring e-business performance: Towards a revise balanced scorecard approach [Plant, 2003]
Další ze zdrojů je založen na výzkumu mezi desítkami firem, které byly či stále jsou aktivní v oblasti e-Commerce, a výsledky této práce se opírají o praktické zkušenosti řídících pracovníků zodpovědných za tuto oblast. Autoři dospěli k závěru, že standardní zákaznická perspektiva z BSC by měla být dále rozdělena na čtyři podřízené perspektivy:
• Značka
• Služby
• Trh
• Technologie
Autoři vyjadřují přesvědčení, že tímto přístupem a díky podrobnějšímu zaměření na zákaznickou perspektivu rozdělenou do těchto částí je možné lépe porozumět specifickým vlivům, které se v oblasti elektronického obchodu objevují.
2.4.4. EBBSC: A Balanced Scorecard-Based Framework for Strategic E-Business Management [Wang, 2007]
Autoři zde na základě porovnání dosud publikovaných přístupů k využití BSC v e- Commerce navrhují modifikaci této metodiky. Vycházejí přitom ze společných rysů vybraných přístupů a vytvářejí tak komplexní přístup vlastních EBBSC modelů pro různé strategie.
2.5. Použitá modifikace BSC
Na základě dostupných, výše popsaných modifikací, standardní metodiky BSC jsem vybral pro tuto práci přístup popsaný v [Grembergen, 2002] s tím, že některé z jeho částí budou více či méně inspirovány ostatními přístupy.
2.5.1. Obecný E-business Balanced Scorecard
Jako základ pro navržení vlastního BSC v tomto vzorovém případě byl použit obecný e-business BSC navržený autory [Grembergen, 2002]. V rámci každé z perspektiv jsou definované základní cíle a pro každý z cílů jsou navrženy metriky, které stupeň naplnění každého dílčího cíle měří.
2.5.1.1. Orientace na zákazníka
Representuje hodnocení zákazníků ve smyslu úspěchu v získávání nových a udržení stávajících zákazníků.
Poslání: Být preferovaným internetovým dodavatelem.
Cíle:
• Spokojenost zákazníků
• Zákaznická věrnost
• Získávání zákazníků
• Efektivita internetového marketingu
Tabulka 2 : Orientace na zákazníka – metriky
Spokojenost zákazníků
• Výsledek online zákaznického průzkumu
• Počet zákaznických stížností/řešení Zákaznická věrnost
• Míra retence zákazníků, kteří jsou uživateli internetu v porovnání s neuživateli
• % zákazníků opakujících objednávky Získávání zákazníků
• Získaní zákazníci či nově vygenerované obchody internetovými stránkami
• Obchody uzavřené přímo a nepřímo přes internetové stránky Efektivita internetového marketingu
• Počet serverových dotazů (hits)
• Počet zobrazených stránek
• Počet návštěv
• Počet návštěvníků
2.5.1.2. Provozní dokonalost
Vypovídá o zapojených procesech pro dodávku odpovídajících služeb a E-business aplikace. Jde o pohled na realitu přes klíčové procesy, ve kterých musí firma dosahovat požadované kvality, aby mohla uspokojit zákazníky.
Poslání: Včasné a efektivní doručení služeb na stanovené úrovni.
Cíle:
• Realizace
• Dostupnost
• Systémová vylepšení
• Důvěra a bezpečnost
Tabulka 3 : Provozní dokonalost – metriky
Realizace
• Včasné doručení produktů a elektronických služeb
• Míra vyskladnění
• Míra expedičních chyb
• Počet problémů s realizací objednávky
• Počet problémů se skladem
Dostupnost
• Průměrná dostupnost systému
• Průměrné výpadky
• Maximální výpadky Systémová vylepšení
• Přesnost dodávek e-business systémů
• Dokonalost vývoje e-business systémů
• Průměrná doba k upgradu systému Důvěra a bezpečnost
• Absence nedostatků v interních a externích auditech
• Absence nevratných chyb nebo bezpečnostních problémů
2.5.1.3. Obchodní přínosy
Zachycuje především finanční stránku projektu.
Poslání: Umožnit dosažení obchodní strategie přes efektivitu aplikace E-business.
Cíle:
• Naplnění plánu
• Obchodní hodnota projektu
• Dodržování rozpočtu
Tabulka 4 : Obchodní přínosy – metriky
Naplnění plánu
• Naplnění jednotlivých kroků projektového plánu Obchodní hodnota projektu
• Ziskovost projektu
• Návratnost investic (ROI)
• Přímý online příspěvek k celkovému obratu
• Redukce provozních nákladů
• Redukce nákladů na získání zákazníka
• Redukce nákladů na CRM
• Redukce nákladů na propagační materiály Dodržování rozpočtu
• Aktuální výdaje oproti plánovaným
2.5.1.4. Orientace na budoucnost
Representuje lidské i technologické zdroje potřebné pro E-business projekt v budoucnu a také jakým způsobem tyto zdroje ovlivní možnost dosažení strategických cílů firmy díky E-business aplikaci.
Poslání: Umožnit dosažení obchodní strategie přes efektivitu aplikace E-business.
Cíle:
• Kvalifikace vývojářů
• Efektivita řízení
• Nezávislost konzultantů
• Spolehlivost dodavatelů software
Tabulka 5 : Orientace na budoucnost – metriky
E-business kvalifikace vývojářů
• Počet školení na vývojáře
• Kvalifikace vývojářů
• Obeznámenost s novým e-business software a technologiemi Efektivita řízení e-business pracovníků
• Míra absence na vývojáře
• Průměrná pracovní zátěž na vývojáře
• % modulů pokryté více než dvěma vývojáři
• Míra satisfakce členů týmu Nezávislost konzultantů
• Počet dnů konzultanta na jeden modul (v použití déle než dva roky)
• Počet dnů konzultanta na jeden modul (v použití méně než dva roky) Spolehlivost dodavatelů software
• Počet verzí za rok
• Počet funkčních dodatků
• Počet nových zákazníků
V následujícím textu je tento přístup brán za vzor a použité metriky jsou přizpůsobené konkrétním podmínkám a aktuálním potřebám vybraného vzorového obchodu. Konkrétní návrh je blíže rozpracován v kapitole 5.4.1 Návrh metrik pro eStore BSC
2.6. Metriky a jejich výb ě r
Základní otázkou při tvorbě BSC je jistě výběr vhodných metrik. Jistě v každém podniku najdeme desítky či více měřítek, o kterých budeme přesvědčeni, že musí být zohledněny v BSC. Na druhou stranu při velkém počtu metrik jistě nebude jednoduché se v BSC zorientovat. Otázkou tedy je, která měřítka zahrnout při tvorbě BSC a která nikoliv.
Podle [Kaplan, 2000] je základní pravidlo založeno na propojení strategie podniku a jednotlivých měřítek a vzájemných vztahů mezi nimi. Dále je také nutné zohlednit, zda daná sada metrik má vliv na konkurenční výhodu, zda je hybnou silou v rozvoji podniku, zda dává prostor pro vytvoření náskoku před konkurencí nebo jde pouze o udržující faktor. Podle autorů je nutné se při sestavování BSC zaměřit právě na takové metriky, které mají potenciál přinést konkurenční výhodu. Na druhé straně to neznamená, že na ostatní měřítka by měly firmy zapomenout.
2.7. Spojení metrik a strategie
Důležitou částí tvorby BSC je správný výběr vhodných metrik. Je potřeba vybrat takové metriky, které nám pomohou nejen odhalit odchylky od strategických cílů, ale také dokáží napovědět příčiny těchto odchylek. Metriky by měly v kontextu BSC dávat soubor konzistentních a vzájemně propojených cílů a měřítek.
Jsou zde tedy dvě důležitá pravidla, která je potřeba při sestavování správného BSC dodržet.
Příčinné vztahy – ze strategie můžeme odvodit způsoby, jakými se chceme dostat k vytýčeným cílům. To nám také pomůže hledat vztahy mezi příčinou a jejím důsledkem a na základě skutečnosti pak tyto vztahy ověřovat a řídit. Proto je nutné tyto vzájemné vazby do BSC zahrnout. Tedy nesoustředit se pouze na cíle – důsledky, ale také na jejich příčiny – hybné síly. Správný BSC by pak měl být tvořen takovýmito vztahy a to i přes všechny perspektivy BSC.
Hybné síly – jsou vlastně příčinami současného stavu, dokáží nám např. napovědět, proč došlo k odchylkám od předpokladů. Jsou také důležitou součástí správného BSC. Ve spojení s měřítky výstupů – důsledků pomáhají zajišťovat zvyšování výkonnosti.
Ani hybné síly ani měřítka výstupů samostatně nám nedokáží poskytnout ucelený obraz reality. Proto je nutné do BSC zahrnout vhodnou kombinaci obou typů ukazatelů a to provázené vzájemnými příčinnými vztahy.
3. Business Intelligence
Pro realizaci navrženého řešení pro podporu rozhodování a řízení výkonnosti vybraného elektronického obchodu a zejména pro zajištění dat pro sledované metriky bude nutné využití nástrojů a přístupů Business Inteligence. Bezesporu bude nutné zpracovávat poměrně rozsáhlá primární data do podoby, jaká bude vyžadována pro zajištění důvěryhodných dat v podobě jednotlivých ukazatelů navržených v části 5.4 Key Performance Indicators (KPI). V této části shrnu základní poznatky, principy a nástroje BI, ze kterých budu nadále vycházet.
3.1. Business Inteligence
Pod pojmem Business Inteligence (BI) si je možné jen těžko představit jednu konkrétní věc, techniku či metodiku. Daleko lépe je chápat jej jako komplexní přístup ke zpracování velkého množství dat, jehož cílem je podporovat rozhodování na různých úrovních řízení v rámci firmy.
Význam informací a zejména jejich včasné dostupnosti neustále roste a podniky se musejí vyrovnávat s poměrně rozsáhlými primárními daty. Manažeři musejí být schopni z nich získávat informace nejen o současném a minulém vývoji situace, ale také na základě těchto dat, předpovídat budoucí vývoj a svá rozhodnutí těmto trendům přizpůsobit. K tomu, aby bylo toto rozhodování, a s ním spojená analytická činnost, co nejjednodušší a informace byly k dispozici v takových časových okamžicích, kdy jsou potřebné, může velmi dobře posloužit právě BI.
Bohužel jednotná definice toho, co BI je, co zahrnuje, stále neexistuje a v každé z dostupných definic je možné najít důraz na jiné součásti BI, ale jako celek se od sebe hlavní definice příliš neodlišují.
Pro ilustraci současného stavu uvedu dvě z definicí. Každá z nich je svým způsobem pravdivá, ale každá je zaměřená na jiné aspekty. První z definic pochází z The Data Warehousing Institute – zveřejněná v [Tate, 2007]
„Business Inteligence = procesy, technologie a nástroje potřebné k přetvoření dat do informací, informací do znalostí a znalostí do plánů, které umožní provést akce podporující splnění primárních cílů organizace.“
Tato definice vychází ze způsobů a postupů přeměny dat až k podpoře finálního rozhodnutí vedoucího ke splnění cílů organizace. Nicméně tuto definici chápu jako příliš volnou a širokou, proto bych se raději přiklonil k druhé z uvedených definic, pocházející z terminologického slovníku České společnosti pro systémovou integraci (ČSSI) [ČSSI, 2007], která zahrnuje i základní technologii BI, která zdůrazňuje multidimenzionální přístup v BI využívaný.
„Business Intelligence je sada postupů, procesů a technologií, jejímž cílem je účinně a účelně podporovat rozhodovací procesy ve firmě. Představuje komplex aplikací (IS/ICT), které podporují analytické a plánovací činnosti podniků a organizací a jsou postaveny na specifických, tzv. OLAP (On-Line Analytical Processing) technologiích a jejich modifikacích.“
3.2. Nástroje a aplikace BI
Pokud tedy chápeme BI jako souhrn všech postupů, procesů, technologií a aplikací, měli bychom mít také představu o tom, co je mezi nástroje a aplikace BI zahrnuto. Podle [Novotný, 2005] jde zejména o:
• Produkční, zdrojové systémy
• DSA (Data Staging Area) – dočasná datová úložiště
• ODS (Operational Data Store) – operativní datová úložiště
• ETL (Extraction Transformation Loading) – transformační nástroje
• EAI (Enterprise Application Integration) – integrační nástroje
• DWH (Data Warehouses) – datové sklady
• DMA (Data Marts) – datová tržiště
• OLAP – viz 3.3.1 OLAP
• Reporting
• EIS (Executive Information Systems)
• Data Mining – dolování dat
• Nástroje pro zajištění datové kvality
• Nástroje pro správu metadat
• Ostatní
3.2.1. Datový sklad (DWH)
Ačkoli by se možná z názvu mohlo zdát, datový sklad není jen tak nějakým shlukem náhodně nashromážděných dat. Tvorba datového skladu má svá pravidla. Nejzákladnější z pravidel vycházejí z definice jednoho ze zakladatelů Data Warehousingu, Billa Inmona:
„Datový sklad (Data Warehouse) je integrovaný, subjektově orientovaný, stálý a časově rozlišený souhrn dat, uspořádaný pro podporu potřeb managementu.“ [Novotný, 2005]
Datový sklad tedy má být:
• Integrovaný – data, která jsou v DWH ukládána, jsou kompletní, tj. např. za celý podnik
• Subjektově orientovaný – data z jednotlivých aplikací, ve kterých vznikla, jsou sjednocena a uložena jen jednou. Data jsou rozdělována podle subjektu, kterého se týkají, nikoliv dle původu vzniku,
• Stálý – data nelze v DWH žádným způsobem měnit. Data se do DWH dostávají pouze pomocí načítání z primárních dat.
• Časově rozlišený – spolu s daty je načítán a uchováván i údaj o časové příslušnosti, ze kterého jsou pak vytvářeny časové dimenze, které umožňují provádět analýzy podle období.
3.2.2. Transforma
ční nástroje (ETL)
Transformační nástroje (také označované za datové pumpy) jsou vlastně základním nástrojem při tvorbě datového skladu, který umožňuje transformovat data z primárních systémů do datového skladu. Dále umožňuje provádět při transformaci i další činnosti, jako je čistění dat, odstraňování chyb, měnit formát dat a další.
Sice platí, že problémy s kvalitou dat je nejlepší řešit již u jejich zdroje, tj. při jejich pořízení, ale téměř nikdy se nevyhneme řešení takovýchto problémů ani při implementaci datového skladu. Důvodů může být několik, například není možná úprava primárních systémů nebo například u historických dat již nám žádná úprava primárního systému v části pořízení dat není v podstatě nic platná. Proto je nutné věnovat se této problematice i na tomto místě. Mezi nejčastější problémy, které je nutné v rámci transformace dat provádět patří zejména:
[Humphries, 2002]
• Formát dat – různé datové formáty v různých primárních systémech pro odpovídající atributy
• Duplicity – nejen pokud dochází k přebírání dat z více zdrojů, může docházet k duplicitám v záznamech
• Rozdělování či slučování položek – rozdělení například adresy uložené v několika řádcích textu do jednotlivých položek
• Nahrazování hodnot – hodnoty v primárních systémech mohou být nahrazeny srozumitelnými hodnotami (např. systémové kódy nahrazeny slovním vyjádřením)
• Nulové hodnoty – v primárních systémech nejsou vyplněné některé hodnoty
• Odvozování hodnot
• Agregace
3.3. Základní princip BI – Multidimenzionalita
V této fázi se zaměřím na základní principy BI řešení, které je odlišují od ostatních.
Zejména tedy na princip multidimenzionality.
3.3.1. OLAP
Za nejdůležitější přínos Business Intelligence považuji právě princip multidimenzionality, který nám (zjednodušeně řečeno) umožňuje dívat se na primární data na různých úrovních agregace z různých úhlů pohledu – dimenzí – současně. Touto svojí vlastností umožňují v konečném důsledku uživateli provádět analýzy dat z různých hledisek a lépe hledat souvislosti, které často v primárních datech zůstávají ukryté.
Multidimenzionální data přitom není dost dobře možné ukládat do databází relačního typu, které jsou nejčastěji využívané pro zdrojové systémy, proto pro uložení analytických dat tohoto typu existuje OLAP, která si dokáže poradit se zpracováním multidimenzionálních dat velmi efektivně.
Hlavním principem OLAP (On-Line Analytical Processing) technologie, tak jak ji dnes chápeme, je multidimenzionální tabulka umožňující efektivní práci s více dimenzemi.
Existuje několik různých způsobů technologických implementací této technologie: [ČSSI, 2007]
• Multidimenzionální databáze – specializované databáze pro uložení multidimenzionálních dat. Této implementaci pak říkáme MOLAP (Multidimensional OLAP)
• Implementace OLAP technologie pomocí relačních databází označujeme jako ROLAP (Relational OLAP)
• Hybridní řešení – HOLAP (Hybrid OLAP), které kombinuje výhody obou dvou předchozích technologií – data jsou uložená v binárních kostkách
• Desktop OLAP – umožňuje část OLAP kostky stáhnout na lokální počítač a pak provádět operace nad touto lokální kostkou.
3.3.2. Rela
ční databáze a Star resp. Snowflake schéma
Vlastní realizace multidimenzionálních dat v relačních databázích může být provedena dvěma způsoby. V obou případech jde o jisté přizpůsobení způsobu ukládání multidimenzionálních dat do relačních databází.
Prvním je schéma hvězdy (STAR scheme), ve kterém dochází pomocí klíčových hodnot k vazbě sledovaných ukazatelů v tzv. fakt tabulce na klíče tabulek dimenzionálních.
Obrázek 5 : Schéma hvězdy
V druhém případě je situace rámcově obdobná, ale dochází k úpravě dimenzionálních tabulek do více úrovní – k tzv. normalizaci.
Tabulka dimenze 3
Tabulka dimenze 2 Tabulka
dimenze 1
Tabulka faktů
Obrázek 6 : Schéma sněhové vločky
3.3.3. Drill-down, drill-up princip
Principů drill-down, resp. drill-up je hojně využíváno při vlastní analýze dat seskupených do podoby odpovídající definovaným dimenzím. Jde vlastně o analytický přístup, kdy dochází k postupnému procházení jednotlivých úrovní agregace a multidimenzionálně uložená data umožňují poměrně rychlé takovéto procházení agregovanými daty. Data v multidimenzionální reprezentaci jsou již předzpracována do agregované podoby a tím je umožněno poměrně pohodlné a rychlé procházení těchto úrovní, aniž je nutné znovu a znovu připravovat agregovaná data.
3.3.4. Slice and dice
Jde opět o analytický přístup, kdy se díváme na data z několika dimenzí. Někdy hovoříme o řezání multidimezionální kostky. V zásadě jde o to, že se při analýze můžeme na data dívat z pohledu několika dimenzí najednou.
3.4. Postupy BI
Z výše uvedeného je patrné, že podstatou BI je přeměna primárních dat ve znalosti a posléze v rozhodnutí směřujícím ke strategickým cílům. Takto řečeno, vypadá situace poměrně jednoduše, ale skutečnost tak jednoduchá nebude.
Tabulka dimenze 5 Tabulka dimenze 4 Tabulka
dimenze 3
Tabulka faktů Tabulka
dimenze 1
Tabulka dimenze 2
Podle [Novotný, 2005] je v rámci procesu tvorby BI řešení nutné nejprve na základě business potřeb a v souladu s informační strategií firmy připravit koncepci řešení, tzv. Úvodní studii BI řešení, jejímž cílem je zejména: zmapovat prostředí, ve kterém bude řešení provozováno, definovat cíle a efekty řešení, analýza požadavků, návrh architektury, organizace a dalších aspektů celého projektu.
V dalším kroku je pak nutné definovat, co bude obsahem dalšího kroku tvorby resp.
rozšíření stávajících aplikací BI. V současné době se velmi často využívá takzvaného přírůstkového přístupu k řešení BI, pak je obsahem této fáze projektu definování obsahu přírůstku daného BI řešení.
Na základě rozhodnutí učiněných v předcházejících krocích pak dochází k vlastní analýze řešení v definovaném rozsahu. Vlastní analýza je zaměřená na upřesnění business požadavků a následně na analýzu dat. Zaměřuje se na dostupnost a kvalitu potřebných dat pro tvorbu BI v produkčních systémech. Tato fáze může také v určitých případech vyvolat potřebu doplnění datových struktur v primárních systémech tak, aby bylo možné dosáhnout požadované funkčnosti BI řešení.
Dalším krokem je vlastní návrh datového skladu, kde na základě dimenzionální analýzy dochází ke specifikaci konkrétního řešení datového skladu a jeho modelování.
Součástí je také návrh reportů a analytických pravidel.
Nezbytnou součástí řešení je také návrh technologické platformy pro zajištění funkcionality daného přírůstku.
Po vyjasnění těchto otázek je pak možné přistoupit k návrhu transformací (ETL) primárních dat do databází pro BI řešení. Zde je nutné navrhnout transformační pravidla tak, aby byla zajištěna komplexnost a čistota transformovaných dat.
Posledním krokem projektu je implementace řešení podle návrhů specifikovaných v předchozích krocích. Dochází k implementaci databázových komponent, transformací dat (ETL) a k implementaci klientských aplikací včetně jejich případné customizace a dokumentace.
4. Elektronický obchod – sou č asná situace a popis okolí
V oblast e-Commerce, která je hlavním spojovacím prvkem této práce. Proto se v této kapitole podíváme na současnou situaci v této oblasti, na vývoj trhu a elektronického obchodování. Dále popíšeme konkrétní situaci ve vybraném elektronickém obchodu, na jehož potřebách a cílech budou následně v navazujících kapitolách navrhována řešení pro dosažení těchto cílů. Tato kapitola a potažmo i celá práce bude zaměřena především na aspekty související s oblastí elektronického obchodu zaměřeného na prodej koncovým zákazníkům (B2C1).
4.1. Elektronické obchodování v Č R
4.1.1. Uživatelé internetu
Obdobně jako ve světě i v České republice dochází k neustálému rozvoji internetu a rozšiřování jeho dostupnosti mezi populaci. Obě v poslední době zveřejněné studie [ČSU, 2007] a [GFK, 2007] se shodly, že došlo k nárůstu počtu uživatelů Internetu na necelé 4 miliony. Tím roste i počet potencionálních zákazníků elektronických obchodů.
Podle [ČSU, 2007] je ve sledované populaci2 v roce 2007, resp. ve 2. čtvrtletí tohoto roku v ČR celkem 3,9 mil. jednotlivců uživateli internetu. Z tohoto počtu je 83% (tj. 3,38 mil.
jednotlivců) pravidelných uživatelů internetu, tedy takových, kteří používají internet alespoň jednou týdně. Vzhledem k výsledkům z minulých let jde u celkového počtu uživatelů o nárůst o 4% oproti předcházejícímu roku.
1 B2C – Business to Consumer – zabývá se obchodními vztahy mezi firmou (prodávajícím) a spotřebitelem (kupujícím). Jde o druh elektronické aplikace zahrnující maloobchodní vztahy známé z „kamenného“ prostředí.
2
Podíl uživatelů internetu v populaci - vývoj 2003 až 2007
28,0%
31,6% 32,1%
41,0%
45,0%
0,0%
5,0%
10,0%
15,0%
20,0%
25,0%
30,0%
35,0%
40,0%
45,0%
50,0%
2003 2004 2005 2006 2007
Obrázek 7 : Podíl uživatelů internetu v populaci – vývoj 2003 až 2007 [ČSU, 2007]
Druhý z uvedených zdrojů [GFK, 2007] dospěl ve stejném období k podílu 45,2 % internetových uživatelů.
Obrázek 8 : Uživatelé internetu v ČR [GFK, 2007]
4.1.2. R
ůst trhu
Dalším pozitivním trendem z pohledu internetových obchodníků je pokračující růst objemu obchodů uskutečněných prostřednictvím internetu. Nezávislé odhady hovoří o nárůstu v desítkách procent a online obchodování v roce 2007 se odhaduje na úrovni 18 miliard korun.
Dále z průzkumů [GFK, 2007] plyne, že roste důvěra uživatelů internetu v online nakupování. Tento průzkum ukazuje, že již téměř ¾ uživatelů internetu nakoupili prostřednictvím elektronických obchodů více jak jedenkrát.
Obrázek 9 : Počet uskutečněných online nákupů v roce 2006 [GFK, 2007]
Tyto informace a závěry z nich plynoucí jsou tedy základními podklady potvrzujícími potenciál, který je v dalším růstu internetového trhu a potvrzují předpoklad potřeby implementace takových nástrojů pro podporu rozhodování v souvislosti s potencionálním růstem obchodních případů. Tak, aby bylo možné na základě dostupných dat efektivně rozhodovat a držet krok s růstem trhu.
4.2. Trendy v e-commerce
4.2.1. Profilace silných hrá
čůV České republice dochází v posledních letech v oblasti maloobchodního elektronického obchodování k výraznému prosazování silných hráčů na trhu. Tyto subjekty jsou v základních aspektech z pohledu zákazníka často srovnatelné. Mají zvládnutou logistiku, vyrovnávají se s použitelností vlastní aplikace elektronického obchodu, mají vybudovanou infrastrukturu, bezpečnost. Tyto oblasti jsou bezesporu pro chod obchodu důležité, ale dnes již v nich není možné hledat výraznou konkurenční výhodu. Vždy je možné být v určité oblasti lepší než konkurence, ale tyto oblasti se stále více stávají očekávaným standardem.
Ze současné tržní situace lze odvodit, že bude stále složitější získávat zákazníky. Je nutné najít a systematicky budovat unikátní konkurenční výhodu. Ta může spočívat v různých aspektech, nicméně jednou z možností, přicházejícím v tomto směru v úvahu, je využití dostupných dat k získání potřebných informací o zákaznících.
4.2.2. Internetový marketing
Marketing na internetu je stále na vzestupu. Poslední průzkum PWC zveřejněná Interactive Advertising Bureau [IAB, 2008] ukazuje meziroční nárůst kvartálních tržeb z internetové reklamy o 24%. V posledních letech nabývá na popularitě českých provozovatelů elektronických obchodů především Search Engine Marketing – marketing ve vyhledávačích a zejména SEO je postupně považován za jednu z podmínek provozování úspěšného elektronického obchodu.
Pro optimální využití možností, které internetový marketing obchodníkům poskytuje, je opět nutné činit rozhodnutí efektivně, s dostatečnými a odpovídajícími podklady a především včas. Zde tedy opět spatřuji potřebu implementace takového nástroje, který toto rozhodování usnadní.
4.2.3. Služby
Již bylo naznačeno, že diferenciace je ve světě současného internetového obchodování nutností. Jednou z cest jak se odlišit od konkurence je nabídnout zákazníkům unikátní doprovodné služby v různých fázích nákupního procesu. Tímto směrem se ubírají i současné snahy internetových obchodů.
Poskytování takovýchto služeb však potřebují opět znát potřeby zákazníků. Ty pak často lze odvodit ze zákaznického chování v průběhu procesu nákupu. V oblasti internetového obchodování to pak opět představuje zpracování poměrně velkého množství dat, které tyto informace obsahují.
4.3. Bariéry on-line obchodování
Při snaze o zvyšování prodejů prostřednictvím elektronických obchodů musí bezesporu vedení firem rozumět i faktorům, které nejčastěji odrazují zákazníky od této formy nákupu. Ve chvíli, kdy těmto důvodům porozumí, může zahájit snahy o zmírnění jejich dopadů. Zpravidla je nutné zaměřit se na vybrané faktory, které v daném zákaznickém
segmentu hrají největší roli a obranné kroky působící proti těmto faktorům zahrnout do strategie podniku.
Abychom byli schopni rozeznat nejčastější bariéry pro on-line obchodování, podívejme se, jak celou věc vnímají zákazníci.
Z pohledu zákazníků [GFK, 2007] jsou nejčastějšími bariérami pro nákup zboží na internetu následující faktory:
• Nemožnost si zboží osobně prohlédnout či vyzkoušet
• Nejistota obdržení objednaného zboží či služby
• Nejistota, kde a jak případně zboží reklamovat
• Obava ze zneužití informací
• Neznalost fungování online nakupování
Průzkum je poplatný lokálním podmínkám a aktuální (byl proveden v ČR v roce 2007) a je tedy možné brát jeho závěry za použitelné při výběru opatření pro zmírnění jejich dopadů.
4.4. Elektronický obchod eStore
Jak již bylo zmíněno, pro zpracování této práce byl vybrán vzorový internetový obchod, který je jedním z reálných elektronických obchodů s reálnými potřebami a problémy, tak aby bylo možné řešení v této práci lépe interpretovat na konkrétní situaci a datech.
V práci bude kladen důraz na aspekty, které jsou společné většině hráčů na elektronickém trhu v této oblasti a navržená řešení by pak mohla být v těchto případech použitelná obecně, případně s minimální úpravou.
4.4.1. Pozice elektronického obchodu
Tento vzorový obchod eStore je zaměřen na prodej počítačového vybavení a spotřební elektroniky na českém trhu, kde má také více jak tříletou historií. Jeho hlavním cílem je být specialistou na produkty konkrétní značky, s jejímž dovozcem pro ČR má uzavřené strategické partnerství. Jakkoli se tento cíl může zdát limitujícím, je na něm fakticky postavena jedna z konkurenčních výhod, která je spojena s dalšími faktory, zejména s vnímáním značky na lokálním trhu a snahou o její další budování.
Tento elektronický obchod vznikal jako alternativa ke klasickým kamenným obchodům s cílem oslovit svou ucelenou nabídkou produktů jediného výrobce domácnosti na
jedné straně a malé a střední podniky na straně druhé. Jednalo se o segmenty trhu, které nebyly dostatečně pokryty sítí smluvních kamenných prodejců.
4.4.2. Cíle
Hlavním cílem obchodu eStore je zvyšování tržního podílu ve vybraných segmentech trhu. S tím souvisí i dílčí, krátkodobé cíle, které jsou vyjádřeny růstem obratu v meziročním porovnání a zvyšování profitability a zákaznické spokojenosti.
4.4.3. Sou
časné problémy a pot
řeby
Především rostoucí objem uskutečněných obchodních transakcí a rozšiřující se nabídka zboží již znesnadňuje současný přístup k řízení. Zejména z pohledu dostupnosti, přehlednosti a důvěryhodnosti současně využívaných ukazatelů pro průběžné rozhodování o struktuře nabídky a zákaznických potřebách a řízení finančních výsledků. V současnosti je pro toto rozhodování dostupný systém reportů nad primárními daty. Tento systém však zahrnuje pouze finanční ukazatele a má i některé další nedostatky – podrobněji zmíněné v následující podkapitole.
Dále je nutné dobře zvažovat rentabilitu realizovaných projektů a řídit je v jejich průběhu tak, aby vedli k maximální možné úspěšnosti.
Udržení stávajících zákazníků – poznat jejich potřeby a přání, umět je oslovit s vhodnou nabídkou. Pro to je důležité umět včas identifikovat změny zákaznických preferencí a reagovat na ně.
4.4.4. Reporting
Vedení eStoru si uvědomuje, že další rozvoj obchodu a dosažení ambiciózních plánů je s rostoucí konkurencí stále složitější. K udržení kroku s dynamikou trhu a s požadavky zákazníků je nutné stále zvyšovat atraktivitu nabídky, rozšiřovat portfolio nabízených produktů, zkvalitňovat poskytované služby a optimalizovat interní procesy na jedné straně a front-end aplikace na straně druhé. Ke správné realizaci těchto kroků je také potřeba poměrně přesných podkladů, které však nejsou v současné době dobře dostupné.
To je také hlavním důvodem stále rostoucích požadavků na kvalitu a možnosti dostupných reportů. Současný systém reportů poskytuje všeobecný a pouze finanční přehled nad výsledky jednotlivých oblastí, ale tato data jsou dostupná pouze samostatně, dislokovaná v několika různých reportech a vyžadují od každého pracovníka vynaložení určitého času na
