Vysoká škola ekonomická v Praze
Bakalářská práce
2021 Klára Exnarová
Vysoká škola ekonomická v Praze
Fakulta podnikohospodářská
Studijní obor: Podniková ekonomika a management
Název bakalářské práce:
Genderové rozdíly v managementu
Autor bakalářské práce: Klára Exnarová
Vedoucí bakalářské práce: Mgr. Karel Čada, Ph.D.
P r o h l á š e n í
Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci na téma
„Genderové rozdíly v managementu“
vypracoval/a samostatně s využitím literatury a informací, na něž odkazuji.
V Praze dne 10. května 2021 Podpis
Poděkování:
Při této příležitosti bych ráda poděkovala svému vedoucímu Mgr. Karlu Čadovi, Ph.D. za odborné vedení, ochotu, cenné rady a připomínky, které mi poskytl při zpracování této práce.
Taktéž velmi děkuji všem respondentkám, které participovaly v mém výzkumu, protože bez nich by moje práce nemohla vzniknout. Poděkování patří i mé rodině a přátelům za jejich věčnou podporu a trpělivost.
Title of the Bachelor´s Thesis:
Gender differences in management
Abstract:
This bachelor thesis deals with the issue of gender differences between men and women in the management. Its aim is to analyse the current situation of this issue and to draw attention to the unequal position of men and women in the labour market. The theoretical part generally characterises key concepts in the field of gender in the management, such as management itself, gender, a gender pay gap, gender roles and stereotypes or gender discrimination. It also deals with the potential of women as managers, the barriers to the advancement of women managers and finally states why gender equality is effective. In the practical part of this thesis a qualitative research is performed in the form of semi-structured interviews with women managers. The aim of this research is to picture the conception of how the situation of gender inequality in the management is viewed from the perspective of women managers, to find out how women managers perceive this issue and what experience they have with gender inequality.
Key words:
Gender, gender inequality, management, woman manager, gender discrimination
Název bakalářské práce:
Genderové rozdíly v managementu
Abstrakt:
Tato bakalářská práce se zabývá problematikou genderových rozdílů mezi muži a ženami v managementu. Jejím cílem je zanalyzovat současnou situaci zmíněné problematiky a rovněž tímto způsobem upozornit na nerovné postavení mužů a žen na trhu práce. V teoretické části jsou všeobecně charakterizovány klíčové pojmy z oblasti genderu v managementu, jako je například samotný management, gender, gender pay gap, genderové role a stereotypy nebo genderová diskriminace. Dále se věnuje potenciálu žen manažerek, bariérám kariérního růstu u žen a v neposlední řadě uvádí, proč se vyplácí genderová rovnost. V praktické části je realizován vlastní kvalitativní výzkum formou polostrukturovaných rozhovorů se ženami v manažerských pozicích. Cílem tohoto výzkumu je vytvořit si představu o tom, jak je na situaci genderové nerovnosti ve světě managementu nahlíženo z perspektivy žen manažerek, jak tuto problematiku manažerky vnímají a jaké mají s genderovou nerovností zkušenosti.
Klíčová slova:
Gender, genderová nerovnost, management, žena manažerka, genderová diskriminace
Obsah
1 ÚVOD ... 9
TEORETICKÁ ČÁST ... 10
2 MANAGEMENT ... 10
2.1 POJEM MANAGEMENT ... 10
2.2 FUNKCE MANAGEMENTU ... 10
2.3 MANAGEMENT VERSUS LEADERSHIP ... 11
2.4 MANAGEMENT VSOUČASNÉ DOBĚ ... 12
3 GENDER V MANAGEMENTU ... 13
3.1 POJEM GENDER ... 13
3.2 MANAGEMENT GENDEROVÝCH VZTAHŮ ... 13
3.2.1 Genderová vyváženost firem ... 14
3.3 GENDEROVÉ ROLE A STEREOTYPY ... 15
3.4 DISKRIMINACE ... 16
3.4.1 Genderová diskriminace ... 17
3.5 GENDER PAY GAP ... 18
3.5.1 Genderové rozdíly v odměňování v managementu mužů a žen v ČR ... 19
3.6 ROZDÍLY VMUŽSKÉM A ŽENSKÉM STYLU ŘÍZENÍ LIDÍ ... 21
3.7 PŘÍČINY ROZDÍLNÉ PERCEPCE MUŽŮ A ŽEN VŘÍDÍCÍCH POZICÍCH ... 22
4 ŽENY A MANAGEMENT ... 23
4.1 NOVĚ OBJEVENÝ POTENCIÁL ŽEN ... 23
4.2 ŽENY VMANAŽERSKÝCH POZICÍCH ... 24
4.3 BARIÉRY KARIÉRNÍHO RŮST U ŽEN ... 27
4.4 PRAKTICKÁ DOPORUČENÍ PRO ZVÝŠENÍ PODÍLU MANAŽEREK ... 29
4.5 VÝHODY GENDEROVÉ ROVNOSTI ... 31
SHRNUTÍ TEORETICKÉ ČÁSTI ... 33
PRAKTICKÁ ČÁST ... 35
5 VLASTNÍ VÝZKUMNÁ ČINNOST ... 35
DISKUSE K PRAKTICKÉ ČÁSTI ... 44
6 ZÁVĚR ... 46
7 BIBLIOGRAFIE ... 49
SEZNAM TABULEK ... 55
8 PŘÍLOHY ... 56
9
1 Úvod
V současné moderní době se čím dál více dostává do popředí veřejného dění téma rovnosti žen a mužů. Toto téma získává na popularitě a důležitosti nejen mezi lidmi, ale je i čím dál
více medializováno. S novou érou svobodného světa plného nejrůznějších příležitostí a možností se začíná pomalu vytrácet představa, že by žena měla vykonávat pouze roli
manželky či matky. V dnešní pokrokové době si i žena může vybudovat kariéru, ale jaké procento žen dosáhne na ten nejvyšší stupínek? Co všechno brání ženám se vypracovat na manažerské pozice? O kolik těžší cestu mají k dosažení vytouženého cíle oproti mužům?
Navzdory možnostem, které dnešní svět nabízí, se žena musí nadále potýkat s bariérami kariérního růstu, ačkoliv rovnost občanů bez ohledu na pohlaví je jedním ze základních principů demokratické společnosti.
Tato práce se věnuje problematice genderových rozdílů mezi muži a ženami v rámci managementu a je rozdělena do dvou částí. Teoretická část se zaměřuje na klíčové pojmy problematiky genderu v managementu. Konkrétně se zaměří na pojem management, uvede základní funkce managementu, srovná management a leadership a představí management současnosti. Dále vysvětlí pojem gender jako takový, osvětlí pojmy jako je gender mainstreaming, gender pay gap nebo glass ceiling. Zmíní také genderové role a stereotypy, genderovou diskriminaci nebo jaké jsou příčiny rozdílné percepce žen a mužů. Také se bude věnovat potenciálu žen jako manažerek, zmíní, jaké jsou bariéry kariérního růstu u žen a v neposlední řadě uvede, proč se vyplácí genderová rovnost.
Cílem této práce je zanalyzovat současnou situaci problematiky genderových nerovností v managementu. Cílem je rovněž tímto způsobem upozornit na nerovné postavení mužů a žen na trhu práce. Praktická část realizuje vlastní kvalitativní výzkum v podobě polostrukturovaných rozhovorů se ženami v manažerských pozicích v různých firmách.
Primárním cílem tohoto výzkumu je vytvořit si představu o tom, jak je na situaci genderové nerovnosti ve světě managementu nahlíženo z perspektivy žen manažerek, jak tuto problematiku manažerky vnímají a jaké mají s genderovou nerovností zkušenosti.
Předpokladem této práce je, že podíl žen v řídících funkcích v organizacích je dlouhodobě poměrně nízké číslo.
10
Teoretická část 2 Management
2.1 Pojem management
S managementem se můžeme setkat v běžném každodenním životě. Je součástí pracovního
života a zcela neodmyslitelně patří k činnostem, které by měly zajišťovat správný a bezproblémový chod organizačního celku.
Bez managementu se v současné době neobejde žádný větší organizační celek. Potřeba řízení je vyžadována nejen v obchodních organizacích, ale také v armádě, v církvích, v umění, na univerzitách, ale i jinde. Existuje mnoho definic, které tento pojem vysvětlují, jelikož se dá na management dívat z různých úhlů pohledu a v jejich rámci lze předložit různé interpretace, nicméně pro potřeby této práce je zcela dostačující definice, která management chápe jako
„souhrn všech činností, které je třeba udělat, aby byl zabezpečen chod organizace“
(Veber & kol., 2009, s.19).
Autoři Blažek (2014) a Veber a kol. (2009) se shodují na tom, že pojem management má tři významové roviny. Dle Vebera a kol. (2009) může být management chápan jako specifická aktivita, skupina řídících pracovníků nebo jako vědní disciplína. Blažek (2014) předkládá taktéž tři významy managementu: proces řízení, řídící pracovníci a soubor poznatků.
Také na definování úrovní managementu se mnozí autoři shodují. K manažerům první linie, kteří se podílejí na řízení zaměstnanců, patří například mistři nebo vedoucí dílen. Tato úroveň se nachází o úroveň výše než úroveň výkonných pracovníků. V rámci organizace bývá nejvíce středních manažerů (Veber & kol., 2009, Griffin, 2016). Do této skupiny řadíme manažery závodů nebo vedoucí útvarů prodeje, personalistiky apod. Vrcholoví neboli top manažeři představují zvláště důležitou skupinu manažerů. V řídící hierarchii se nacházejí na nejvyšším stupni. Jsou v těsné vazbě s vlastníky a přebírají za ně zodpovědnost. Top manažeři zpravidla reprezentují pracovníky, kteří usměrňují a koordinují všechny činnosti organizace (Veber & kol., 2009). Většinou se jedná o malou skupinu manažerů, která mimo jiné oficiálně reprezentuje společnost navenek a stanovuje dlouhodobé cíle a strategie (Griffin, 2016).
2.2 Funkce managementu
Management by měl zahrnovat minimálně čtyři základní funkce, kterými jsou plánování, organizování, vedení a kontrolování (Griffin, 2016). Tyto funkce by měly vnést do řízení řád, předvídatelnost či logiku a tím napomáhat k dosažení stanovených cílů (Armstrong & Stephens, 2008).
Plánování lze charakterizovat jako rozhodování o tom, jakou cestou se vydat k dosažení žádoucího cíle či výsledku (Armstrong & Stephens, 2008). Díky tomuto procesu se můžeme dívat do budoucnosti, volíme úkoly a určujeme jejich priority, abychom dosáhli organizačních cílů (Bělohlávek, Šuleř & Košťan, 2001). Můžeme mít několik alternativ, jak našeho cíle
11
dosáhnout, proto je důležité zvolit si správnou možnost, která koreluje s cíli a strategií podniku. Tyto plány a cíle poté pomáhají manažerům k alokování dostupných zdrojů a jejich času (Griffin, 2016).
Organizování představuje druhou základní funkci managementu, která přiděluje úkoly členům nebo celým útvarům podniku a koordinuje jej. Také dochází k přidělování a distribuci zdrojů nezbytných k úspěšnému dosažení cílů. Každý člen, který je v tomto procesu zahrnut, by po organizování měl vědět, jaké je jeho místo v procesu řízení (Bělohlávek et al., 2001).
V současné době je třeba, kromě přiřazování úkolů a kompetencí mezi lidské zdroje, také vybudovat společenské vztahy a procesy takovým způsobem, aby pracovníci dokázali pružně reagovat na změny bez toho, aniž by dostali příkaz z vyšších pozic managementu (Buble, 2015).
Třetí základní funkcí managementu je vedení. Mnoho lidí tuto funkci považuje za nejdůležitější, byť nejnáročnější ze všech manažerských činností. Je to souhrn procesů, který má za úkol, aby spolu členové organizace navzájem spolupracovali podle svých nejlepších schopností a znalostí, podporovali zájmy podniku a zároveň tak přispívali k plnění firemních cílů. Manažer musí být schopný správně komunikovat se svými podřízenými, motivovat je a usměrňovat přístup pracovníků k plnění úkolů (Griffin, 2016). Manažeři 21. století musí vyvažovat potřeby široké škály stakeholderů za účelem nalezení řešení výzev spojenými s udržiteností (Buble, 2015).
Čtvrtou a zároveň poslední funkcí je kontrolování neboli monitorování. Dle Armstronga
& Stephens (2008) se jedná o měření a sledování progresu aktivit v porovnání se stanoveným plánem, v případě potřeby také příjímání příslušných nápravných opatření. Plánované výsledky podniku jsou tedy srovnávány s těmi skutečnými a pokud jsou zjištěny nějaké odchylky, hledá se příčina jejich vzniku. Manažeři musí sledovat pokrok aktivit podniku, aby bylo snáze dosaženo podnikových cílů. Bez údajů z kontroly nemají manažeři žádný přehled o tom, jak dobře či špatně se podniku daří vzhledem k dosahování cílů a plnění firemní strategie (Griffin, 2016).
2.3 Management versus leadership
Mnoho lidí by si mohlo mylně myslet, že se jedná o též samý pojem, ale není tomu tak. Dobrý manažer by měl být leader, ale dobrý leader nemusí být nutně manažer. Proto je správné proces řízení neboli management, a vedení neboli leadership, rozlišovat. Tuto hypotézu rozlišení potvrzuje John P. Kotter (2013).
Řízení je hlavně o dosahování výsledků a stanovených cílů efektivním způsobem, rozdělování, využívání a kontrole zdrojů, nejen peněžních, ale také lidských, budov, vybavení, informací apod. (Armstrong & Stephens, 2008).
Na rozdíl od řízení se vedení zaměřuje na lidský kapitál. Představuje proces vytváření a komunikování vize, ale především klade důraz na motivaci lidí, smyslem je získat jejich
oddanost či angažovanost ve prospěch firmy. Je třeba efektivně vést lidský kapitál, aby bylo dosaženo požadovaných výsledků. Dobrý manažer zdrojů musí být hlavně dobrým leaderem
12
lidí (Armstrong & Stephens, 2008). Podle Kottera (2013) je leadership hlavně o vizi a vytváření užitečných změn.
Zaleznik (2004) vidí rozdíl například v uplatňování postojů k cílům. V řízení se zaujímají hlavně neosobní postoje a projevuje se tendence spíše reagovat na situace a nápady, než-li vytvářet nápady nové. Naproti tomu ve vedení se uplatňuje osobní a aktivní přístup k cílům a klade se důraz na vytváření nových nápadů a myšlenek. Tyto dva pojmy se také liší například v pohledu na rutinní práci. Řízení disponuje schopností tolerovat takovou práci, kdežto vedení pohlíží na rutinní práci jako na utrpení.
2.4 Management v současné době
V současnosti se vše mění enormní rychlostí. Moderní společnost čím dál více klade důraz na týmovou práci a rozvíjení týmového ducha. Lidé pochopili, že aby dosáhli svých cílů, mnohdy je mnohem snazší využít síly skupiny. Podle Bubleho (2015) stojí za úspěchem každého podnikání efektivní management. Za změnou světa stojí zejména internacionalizace a vývoj informačních a komunikačních technologií. Právě tyto dva trendy budou i nadále ovlivňovat podnikatelské prostředí. Izolované národy budou stále více zapojovány do globální ekonomiky. Informační technologie již přetvářejí hranice stávajících průmyslových odvětví a zároveň vytvářejí odvětví nová.
Samotná podstata managementu by v současnosti již také neměla tolik odpovídat té původní.
Management by se neměl zaměřovat pouze na výkon, ale také na dlouhodobou spokojenost zaměstnanců v organizaci. Je třeba do organizací přinášet respekt k zaměstnancům samotným a k jejich osobním příběhům. Proto základní otázkou managementu současnosti je, jak uzpůsobit organizaci, aby se v ní dobře pracovalo všem zaměstnancům, kde lze uplatnit veškerý zaměstnanecký potenciál a kde se každému dostává respektu a důvěry (Háša, 2016).
Zásadním úkolem 21. století je vytvořit dlouhodobě udržitelný rozvoj a environmentálně, sociálně a ekonomicky udržitelnou společnost. Tyto změny přispějí k modernizaci managementu, neboť je prakticky nemožné vybudovat novou organizaci na takových principech managementu, jejíž počátky můžeme datovat na začátek průmyslové revoluce.
Proto je důležité, abychom zpochybňovali manažerské principy minulého století a vytvářeli si nové pro stávající století (Buble, 2015).
Model managementu, který odpovídá 21. století, by měl vypadat následovně. Společnosti by měly disponovat sdílenou vizí a odvážnou misí. Hierarchie by měla být spíše malá, ale na druhou stranu rozsah kontroly široký. V pracovních skupinách by měla panovat svoboda názoru a vedení těchto skupin by mělo s určitým algoritmem rotovat. Také by mělo být vyzdvihováno týmové úsilí a firemní víra ve stavění zákazníka na první místo (Buble, 2015).
13
3 Gender v managementu
3.1 Pojem gender
Pojem gender odkazuje na sociální rozdíly mezi muži a ženami (Křížková & Pavlica, 2004).
Proto je někdy také nazýván sociálním pohlavím. Pohlaví v pravém slova smyslu se od genderu významně odlišuje. Gender a pohlaví od sebe byly poprvé odděleny v 70. letech 20. století (Holmes, 2007).
Pohlaví označuje rozdíly na biologické rovině, které od sebe odlišují muže a ženu. Tyto odlišnosti se týkají zejména pohlavních orgánů a reprodukčních dispozic (Český statistický úřad, 2016b). Pohlaví se u jedince určuje například podle přítomnosti pohlavních chromozomů (Oakley, Poláčková & Poláček 2000).
Gender představuje kulturní charakteristiky, které jsou pouze dočasným stupněm vývoje
sociálních vztahů (Český statistický úřad, 2016b). V podstatě vyjadřuje, že vlastnosti a chování, které spojujeme buď s mužem, nebo s ženou, jsou vytvářeny společností a kulturou. Jejich vymezení nepovažujeme za neměnný stav (Oakley et al., 2000), proto se
jejich pojetí může v čase měnit (Křížková & Pavlica, 2004). Pomocí genderu vyjadřujeme sociální chování mužů a žen (Holmes, 2007).
Podle Jarošové, Pauknerové, Lorencové a kol. (2016) gender vyjadřuje, že v různých společnostech může docházet k různému určení rolí a chování vztahující se k ženám a mužům. To, že gender není neměnným v čase, dokazuje meta-analýza provedená Donnellyovou a Twengem (2016). Zjistili, že v průběhu 20 let se pojetí ženské role v USA změnilo v méně feminní.
3.2 Management genderových vztahů
Management nebyl vždy nakloněný k novým myšlenkám a možnostem. Ještě na konci 60. let minulého století byl chápán jako technická disciplína, která je založena zejména na přírodních vědách. Na základě tohoto myšlení se vzdělání budoucích manažerů týkalo především oblastí různých analytických technik a postupů a k humanitně zaměřeným vědám se stavěli jako k zajímavému doplňku, který ale nebyl stěžejním. Tento tradiční přístup se setkal s vlnou kritiky, a tak se začalo od tohoto smýšlení postupně opouštět (Křížková & Pavlica, 2004).
Management genderových vztahů lze považovat jak za samostatnou disciplínu, tak za důležitý aspekt tzv. managementu diversity. Diversity management je jedním z nových přístupů, které přicházejí po opuštění tradičního pojetí managementu. Jedná se o disciplínu, která se zabývá vedením a řízením pracovníků, kteří mají různou sociálně kulturní identitu (Křížková & Pavlica, 2004). V podstatě jde o vědomé nastavení organizačních procesů, které si kladou za cíl vytvořit takové strukturální a sociální podmínky, v nichž mohou všichni zaměstnanci a zaměstnankyně rozvíjet své schopnosti a zároveň dosáhnout optimálního pracovního výkonu, čímž nakonec dojde i ke zvýšení úspěchu organizace. Účelem je vymícení nerovnosti a diskriminace vůči ohroženým skupinám zaměstnanců (tam řadíme
14
nejen etnické menšiny, ale také ženy, homosexuály nebo handicapované). Po aplikaci diversity managementu bude možné mimo jiné dlouhodobě sledovat posílení konkurencespochopnosti české ekonomiky, která zaostává ve schopnosti efektivně využívat kvalifikační potenciál žen, nebo zvýšení kvality života obyvatel (Maříková, Formánková, Křížková & Čermáková, 2015).
Management genderových vztahů se zaměřuje hlavně na problematiku implementování a následné udržování rovných příležitostí pro muže a ženy zejména v organizacích. Pouhé implementování nemusí přinést požadovaný výsledek, proto je důležitá i následná dlouhodobá podpora, případně inovace. Strategicky se tedy zaměřuje na odstraňování genderově podmíněné diskriminace (Křížková & Pavlica, 2004).
3.2.1 Genderová vyváženost firem
Genderová vyváženost je esenciální pro to, aby pracovní kolektiv náležitě fungoval. Měla by být uznána a respektována jako hodnota, se kterou se daná organizace ztotožňuje, a zároveň by měla být integrována do organizační kultury firmy (Maříková et al., 2015).
Genderové rovnosti může firma dosáhnout zavedením flexibility, která podporuje soulad pracovních a rodinných závazků u mužů i žen, nicméně ačkoliv důraz na tento soulad stále roste, jen velmi těžko se mu dostává pozornosti ve vyšších pozicích vertikální hierarchie trhu práce. Jedním z bránících prvků při zavádění flexibility je institucionalizace kategorie gender v organizacích. Mnoho firem předstírá, že neexistuje žádný vztah mezi prací a rodinou a umožňuje ženám pokračovat v kariéře pouze za podmínky, že jejich rodinný život nebude žádným způsobem zasahovat do jejich pracovního výkonu. Tento způsob předstírání nazývá Rosabeth Moss Kanter (1993) mýtem oddělených světů, ale v sociologické teorii je častěji nazýván genderovým kontraktem. Pokud tedy chceme vytvořit organizaci, ve které nedochází k jednostrannému zvýhodňování jednoho pohlaví, je nutné zpochybnit maskulinní strukturu organizace (Křížková, 2003). Maskulinní charakter organizace se projevuje nejenom tím, že jsou podniky řízeny mužským pohlavím, ale také tím, že organizační uspořádání preferuje agresivitu před solidaritou, racionalitu před emocemi a intuicí či soutěživost před spoluprací jak na formální, tak na neformální úrovni. Takové organizace označujeme jako genderované (Křížková & Pavlica, 2004).
Organizaci, která je založená na principech genderové vyváženosti, nazýváme genderově integrovanou organizací. Mělo by být dosaženo jak rovných příležitostí pro obě pohlaví, tak rovného zacházení pro ženy i muže. V těchto podnicích většinou není nikdo znevýhodňován či zvýhodňován na základě odlišného pohlaví. Skutečnost, že pracovní a rodinný život představují stejně důležité hodnoty, je jedním ze základních principů.
Genderově integrovaná organizace by měla především usilovat o zapojení žen do všech oblastí organizačního života, zpřístupnění manažerských míst ženám nebo opatření v oblasti rozvoje pracovní kariéry žen. Samozřejmě po implementaci také musí dbát na následnou kontrolu dodržování principů genderové vyváženosti (Křížková & Pavlica, 2004).
Genderovou integraci lze také zavádět pomocí benchmarkingu. Benchmarking je cílená přeměna genderované organizace na organizaci genderově integrovanou. Aby tato změna
15
organizační kultury mohla být považována za úspěšnou, je třeba mít podporu vrcholového managementu. Zaměstnancům musí být vysvětleny důvody změny a předloženy benefity této přeměny. Benchmarking sestává ze tří elementárních kroků. Jsou jimi reflexe a výzkum stávající situace ve firmě, poté je třeba udělat analýzu postupů a praktik, které jsou uplatňovány u konkurence, a jako poslední krok na základě průzkumu závěrečná implementace změn (Křížková & Pavlica, 2004).
Dalším z možných nástrojů dosahování rovnosti je genderový mainstreaming. Jedná se o systematickou strategii, která sjednocuje priority a potřeby obou pohlaví do organizační struktury, ale zároveň přihlíží k odlišnostem mezi pohlavími – jak biologickým, tak společenským a životním (Křížková & Pavlica, 2004). Poprvé se o gender mainstreamingu jednalo na ženském kongresu OSN v roce 1985 v hlavním městě Keni, Nairobi. O deset let později se již začalo mluvit o zavádění této strategie do praxe. Na základě této skutečnosti byly v roce 1997 členské státy Evropské Unie vyzvány Evropským parlamentem k prosazení gender mainstreamingu na lokální, regionální i národní úrovni, neboť tato strategie se pro EU stala prioritní k dosažení genderové rovnosti. V současné době se jedná o oficiální strategii EU a všechny projekty, které jsou financovány z evropských zdrojů, musí obsahovat prvek gender mainstreamingu (Ministerstvo průmyslu a obchodu, 2019).
3.3 Genderové role a stereotypy
Genderová role představuje většinou nepsaná a neformální pravidla, která definují, jaké chování, způsoby myšlení, oblékání apod. jsou vhodná pro jedno či druhé pohlaví. Obecně je například péče o chod domácnosti či péče o děti považována za ženskou roli, kdežto za mužskou roli je považováno například zajištění domácnosti po finanční a materiální stránce.
Klasifikace genderových rolí probíhá zejména v oblasti rodiny, vzdělávacího systému nebo zaměstnaní (Český statistický úřad, 2016b).
Muži a ženy si volí libovolné činnosti, které odpovídají jejich pohlaví a zároveň rozvíjejí schopnosti odpovídající jejich genderové roli. Příslušníci obou pohlaví jsou poté kategorizováni na základě svého výběru vlastností, chování a role, které sympatizují s normami pro jejich pohlaví v dané kultuře. Pojetí ženské role se v mnoha kulturách liší, v některých kulturách se ženy podhodnocují a ztrácejí důvěru ve své schopnosti (Jarošová, Pauknerová, Lorencová & kol., 2016).
Genderovým stereotypem se označuje zaujatý předpoklad, který „nálepkuje“ ženu či muže.
Může se týkat ženských i mužských rolí jak v rodině, tak na pracovním trhu nebo plošně skrze celou společnost (Český statistický úřad, 2016b). Stereotypní předpoklady způsobují nepřesné vnímání rolí, jehož důsledkem je chování, které jej potvrzuje. Obecně jsou stereotypy nežádoucí, ale to nic nemění na jejich existenci (Jarošová et al., 2016). Svým charakterem odporují vyšší rozmanitost chování a vlastností žen a mužů (Dudová, Křížková & Fischlová, 2006).
Existují stereotypy, které pojímají muže jako dominantní, ambiciózní, nezávislé, soutěživé, agresivní či rozené vůdce. Na druhou stranu jsou ženy pojímány jako nesmělé, submisivní,
16
emocionální, empatické, pečovatelské a dobré v péči o domácnost, proto je jim předkládáno, že nejsou tolik kompetentní jako muži a tím pádem nejsou určeny pro vedení lidí (Jarošová et al., 2016).
V managementu jsou jednoznačně považovány ženy za citlivější, mají menší nadání logicky a technicky smýšlet a často mají problém se v pracovním týmu prosadit jako autorita. Ženám manažerkám jsou přisuzovány vlastnosti jako empatie, citlivost nebo diplomacie a za mužské vlastnosti jsou pak považovány autorita, schopnost logicky smýšlet nebo racionálně rozhodovat. Tyto „nálepky“ se stávají zdrojem diskriminace a slouží k ospravedlnění nízkého zastoupení žen na manažerských pozicích (Dudová et al., 2006).
Existuje také tvrzení říkající, že ženy o vyšší pozice managementu v pracovním prostředí většinou ani nestojí, neboť se chtějí spíše realizovat ve svém rodinném životě. A pokud by žena o takovou pozici přece jen stála, vracíme se zpátky k tomu, že žena jednoduše nemůže vedoucí funkci zvládat už jen ze své podstaty ženské bytosti (Křížková & Pavlica, 2004).
Dudová et al. (2006) tvrdí, že ačkoliv pracovní prostředí v rámci managementu je většinou chápáno jako neutrální, ve skutečnosti lépe vyhovuje mužskému životnímu stylu. Právě na základě stereotypů jsou muži chybně označováni jako vhodnější zaměstnanci než ženy.
Maskulinní charakteristiky jsou považovány za normy, kterým se musí ženy přizpůsobit.
Důsledkem existence genderových stereotypů je skutečnost, že pokud se ženy chtějí ve své kariéře prosadit, je pro ně většinou velice těžké sladit všechny svoje životní role.
Většina autorek a autorů (například Wajcman (1998), Čermáková (1999), Powell (1993)), kteří se věnovali tématům o ženách v řídícím prostředí, se shoduje na tom, že nastavení genderových rolí ve společnosti je hlavním prvkem, který určuje životní podmínky a možnosti, které jsou důvodem nerovností v postavení žen a mužů. Jiné vysvětlení představuje Rosabeth Moss Kanter (1993). Ta považuje za rozhodující podíl v zastoupení mužů nebo žen na dané pozici. Pokud by v řídících pozicích byli okrajově zastoupeni muži, jejich pozice by byla stejná jako je tomu dnes s margiálním zastoupením žen v managemetu.
Nicméně na to reagují další sociologové, kteří oponují s názorem, že pokud se změní zastoupení mužů a žen na určité pozici v organizaci, změní se povaha samotné pozice a role, které se s ní pojí (Čermáková, 1997).
Všeobecně je oblast managementu plna maskulinních hodnot, které zvýhodňují muže v pozici manažera, který v organizaci představuje patriarchální hlavu rodiny (Dudová et al., 2006).
3.4 Diskriminace
Diskriminace jako taková představuje negativní rozlišování, které zatěžuje určitou skupinu osob (Bobek, Boučková & Kühn, 2007). Je to chování, které na základě určitých kritérií (například pohlaví, rasa, věk…) upřednostňuje jednu osobu před druhou (Brožová, 2006).
Diskriminaci lze rozdělit na přímou či nepřímou. Přímá diskriminace znamená, že se s danou osobou jedná méně příznivě, než by se jednalo s jinou osobou ve stejné situaci jenom na základě určitých kritérií, které první osoba splňuje. Nepřímá diskriminace je takové jednání, kdy na základě zdánlivě neutrálního ustanovení nebo zvyklosti byly znevýhodněny osoby
17
vykazující určitou charakteristiku oproti těm osobám, které tuto charakteristiku nevykazují (Český statistický úřad, 2016b).
V dnešním světě se často setkáváme s tzv. ekonomickou diskriminací žen. Jedná se o takovou situaci, že ženy, které ačkoliv mají stejné vzdělání, pracovní schopnosti, zkušenosti a stejnou produktivitu práce jako muži, jsou jinak finančně ohodnoceny než zmínění muži, případně mají rozdílné podmínky nebo příležitosti na trhu práce. Pokud by však byla mužská a ženská produktivita rozdílná, nelze mluvit o zmíněné diskriminaci, neboť rozdílné mzdy by byly důsledkem rozdílných předpokladů výkonu práce (Brožová, 2006).
3.4.1 Genderová diskriminace
Genderovou diskriminací se rozumí koncept, který jedinci zamezuje přístup ke zdrojům, možnostem nebo příležitostem pouze na základě jeho pohlaví. Na základě této myšlenky jsou poté muži nebo ženě přisouzeny vlastnosti, schopnosti nebo plány, které daná společnost považuje za mužské či ženské, a umožněn přístup ke zdrojům, které odpovídají dané charakteristice, bez hlubšího zjišťování či ověřování (Křížková, 2000, cit. Křížkovou, 2003, s. 454).
Velká část diskriminačního jednání je založena na konceptu, že ženy jsou považovány za minoritu (Křížková & Pavlica, 2004).
Křížková (2003) rozlišuje dva typy diskriminačního chování, které prokazují genderovou strukturu v orgranizacích. První typ zahrnuje genderovou diskriminaci v přístupu k zaměstnání a druhý genderovou diskriminaci v zacházení v zaměstnání (Křížková, 2003).
Společným prvkem těchto dvou diskriminačních typů je genderové schéma, které bez ohledu na individuální schopnosti jedince shrnuje stereotypy přisuzované jednomu pohlaví (Powell, 1993). V důsledku tohoto schématu pak dochází k mylným představám o ženách jako zaměstnankyních, které zpochybňují kompetence ženského pracovního potenciálu.
To může vést k tomu, že ženy jsou dosazovány na pozice, o které muži jednoduše nemají zájem (Křížková, 2003).
S genderovou diskriminací souvisí pojem genderová segregace. Křížková a Pavlica (2004) charakterizují tento pojem jako specifickou koncentraci žen do určitých oborů (například školství nebo zdravotnictví) a nižších pozic s nižšími kompetencemi a pravomocemi a mužů do jiných oborů (například průmysl) naopak s vyšší řídící odpovědností a řídícími kompetencemi. K této segregaci dochází na trhu práce, který je segregován právě podle pohlaví, a dochází tak k rozdělování mužů a žen do rozdílných sektorů nebo na rozdílné pracovní pozice. Rozlišujeme horizontální segregaci, která popisuje zastoupení mužů a žen v různých oborech a zaměstnáních, a vertikální segregaci, která naopak popisuje koncentraci obou pohlaví na úrovních organizační hierarchie. Existují studie, které poukázaly na to, že ačkoliv ženy vstoupí do sektoru, který pro ženy není typický, a jsou v těchto mužských
profesích úspěšné, stejně mnohdy dochází k tzv. resegregaci a vytváření mužských a ženských „ghet“ v rámci povolání.
18
Genderová diskriminace se může projevit například homosociální reprodukcí (Kanter, 1993).
Jedná se o styl chování zaměstnavatele nebo nadřízeného, který při přijímání nebo povyšování podřízených či zaměstnanců vybírá sociálně podobné typy jedinců, kteří vykazují stejné sociální charakteristiky jako on sám. V takovém případě může docházet na základě tohoto konceptu k přijímání, respektive povyšování, pouze mužů, pokud jsou právě muži zastoupeni ve vyšším měřítku ve vyšším stupni řízení organizace (Křížková & Pavlica, 2004).
Bylo prokázano, že pokud si je manažer jistý svou pozicí, vítá spíše heterogenní prostředí svých podřízených a stejně tak to funguje i naopak (Kanter, 1993).
Nejčastější příčinou diskriminace žen v zaměstnání je svázanost žen s rodinou a mateřstvím a povinnostmi s nimi spojenými (Křížková & Pavlica 2004). Znevýhodnění žen je ve společnosti podloženým jevem a většina žen v českém manažerském prostředí si své znevýhodnění uvědomuje. Zejména v předpokladu zaměření na rodinný život, kvůli kterému oproti mužům nemohou plně využít svůj pracovní potenciál nebo v deformaci jejich schopností, která ústí z genderových stereotypů. Proto mnohdy dochází k tomu, že ženy musí vynaložit více úsilí než muži, aby byly ohodnoceny stějnou měrou (Dudová et al., 2006).
Ve výzkumu veřejného mínění české společnosti se dozvídáme, že 60 % mužů vnímá znevýhodněné postavení žen na trhu práce (jednoznačně nebo alespoň některé skupiny žen) a své znevýhodnění si uvědomuje až 80 % žen. Názor, že jsou znevýhodňováni muži, zastává jen mizivé procento populace (MPSV, 2020b).
V posledních letech se však zdá, že dosáhnout „zdravého“ pracovního prostřední skrze rovné pracovní příležitosti pro muže i ženy se stává globální sociální agendou (International Labor Organization, 2016). Genderová diskriminace je čím dál méně přijímána a je považována za sociální nedostatek v rámci moderní společnosti, která by spíše měla v této oblasti vykazovat určitý pokrok (Di Fabio, 2017). Jiní autoři však poukazují na to, že genderová diskriminace je stále velkým problémem, který na pracovištích přetrvává (Pafford & Schaefer, 2017).
Výsledky několika studií zkoumající diskriminaci žen dokládají, že muži a ženy nevykazují odlišnosti ani v kognitivních dispozicích, ani ve schopnosti efektivního vedení nebo schopnosti zahájit jednání (Kugler, Reif, Kaschner & Brodbeck, 2018). Více než čtyřicetiletý výzkum ukázal, že ačkoliv poměr žen v pracovním prostředí managementu rostl, stále jsou evidentní rozdíly ve vnímání efektivity jejich vedení oproti mužům. V článku je uvedeno, že ačkoliv 51,5 % žen zkoumaného vzorku má manažerský titul, pouze 14,4 % z nich obsazuje manažerské pozice (Heilman, 2012).
Křížková (2003) zmiňuje případovou studii (Gerson, 1985) zabývající se ženami na manažerských postech, která dokazuje, že šance na úspěch v kariéře žen snižuje fakt, že je manažerka ženou.
3.5 Gender pay gap
Gender pay gap neboli zkráceně GPG, je rozdíl mezi průměrnými hodinovými výdělky mužů a žen (European Commission, 2020). Vyjadřuje se v procentech a vyšší rozdíl nemusí nutně evokovat existenci diskriminace (Český statistický úřad, 2016a).
19
Je statisticky dokázáno, že přítomnost žen na trhu práce v EU je nižší než koncentrace mužů.
V roce 2019 bylo v celé EU zaměstnáno 67,3 % žen, kdežto zaměstnaných mužů bylo 79 %.
Rozdíl tedy činil celých 11,7 %. V závislosti na tomto srovnání byla změřena v EU gender pay gap, která vykazovala 14,1 % a bylo dokázáno, že se za posledních deset let příliš nezměnila. V praxi to znamená, že ženy v EU průměrně vydělávají o 14,1 % méně než muži (European Commission, 2020).
Podle Českého statistického úřadu (2020) Česká republika vykazovala v roce 2018 gender pay gap 20,1 % (novější data bohužel nebyla k dispozici). V mezinárodním srovnání se ČR umístila na nelichotivém třetím nejhorším místě, nicméně započítaná data mohou být poněkud zkreslená, protože na rozdíl od zbytku Evropy, která do výpočtu GPG započítává jen ty společnosti, které mají deset a více zaměstnanců, Česká republika do výpočtu započítává všechny firmy mající více jak jednoho zaměstnance (Eurostat, 2020a).
Pro genderové mzdové nerovnosti je zásadní systém nastavování mezd. Individualizovaný systém mezd má tendenci rozdíly zvyšovat, naopak centralizovaný systém snižuje genderové rozdíly v odměňování (Křížková, Vohlídalová, Pospíšilová & Maříková, 2017).
Rozdíly ve mzdách na českém trhu práce jsou zejména genderovou záležitostí (Čermáková, 1997). Rozdíly na základě věku, vzdělání apod. nebyly v českém prostředí zjištěny (Dudová et al., 2006). Mzdové rozdíly bývají často zdůvodňovány tím, že muži jsou častokrát ochotnější pracovat přesčas a mají vyšší pracovní nasazení než ženy, nicméně Čermáková (1997) tyto stereotypy nepotvrzuje.
Ze statistik Eurostatu (2020c) vyplývá, že v EU jsou největší rozdíly v hodinových výdělcích u vedoucích pracovníků. Ženy se v roce 2014 umístily v průměru níže než muži u všech devíti skupin pozorovaných profesí. Manažerky tak vydělávaly v průměru o 23 % méně než muži manažeři.
Z průzkumu veřejného mínění vyplynulo, že jako příčina GPG je v českém prostředí vnímáno mateřství a s ním spojená přestávka ve výkonu práce. Na tom se shodlo 83 % Čechů.
Péče o děti je v České republice vnímána jako výrazný faktor finančního znevýhodnění žen na trhu práce. Jako další zásadní příčinu veřejnost vnímá nevyhovující podmínky pro sladění práce a rodinného života. 77 % české populace souhlasí s názorem, že příčinou je větší touha mužů po kariéře a 76 % s tím, že ženy jsou zaměstnány v hůře placených oborech (MPSV, 2020b).
3.5.1 Genderové rozdíly v odměňování v managementu mužů a žen v ČR
Rozdílné odměňování na základě rozlišování genderu je komplexní problém, který je důsledkem mnoha příčin, které se vyskytují na různých úrovních společnosti, a jsou vzájemně propojeny. Proto je třeba k jeho odstranění tento fakt zohlednit. Má dlouhodobě negativní důsledky na celkovou genderovou rovnost, neboť se promítá do rozdílů v celoživotních příjmech (například pobírání důchodu). Genderová nerovnost v odměňování má zásadní vliv na životní úroveň domácností, výchovu dětí a tím pádem úspěšnost a výkonnost budoucí ekonomiky (Křížková et al., 2017).
20
Genderové rozdíly v odměňování souvisí s genderovou segregací trhu práce, které jsem se věnovala v kapitole 3.4.1, a úrovní zaměstnanosti. Všeobecně lze konstatovat, že ženy mají větší početní zastoupení v profesích s nízkými mzdami. Jedním z důsledků rozdílného odměňování mužů a žen na základě genderu může být právě tato skutečnost, že muži jsou oproti ženám v řídících pozicích, které jsou výše finančně ohodnoceny než základní zaměstnanecké pozice, v početní převaze a tím pádem vzniká mzdový rozdíl (Křížková et al., 2017). Nicméně výsledky analýzy potvrdily, že i po odečtení segregace by výsledný mzdový rozdíl zůstal významný (Křížková, Pospíšilová, Maříková & Marková Volejníčková, 2018b).
Jednou z nejvýznamnějších příčin rozdílů v odměňování je mateřství a následná péče o dítě (Křížková et al., 2017). Další zásadní příčinou mzdové diskriminace v českém managementovém prostředí je fakt, že mzdy musí být oficiálně tajeny. Diskrétnost tak podporuje vznikající diskriminaci v prostředí, kde jsou muži a ženy odlišně hodnoceni na základě genderových stereotypů (Dudová et al., 2006).
Havelková (2007) tvrdí, že rozdíl v odměňování roste s vyšší pracovní pozicí. To znamená, že čím vyšší pozice, tím větší mzdový rozdíl bez ohledu na odpracovaný čas jedince.
Například v roce 2006 ženy v řídících pozicích vydělaly jen 60 % mzdy, kterou by získal muž (v absolutních číslech se jednalo o 21 572 Kč). Vyšší pozice korelují s dosaženým vzděláním,
kde jde o prakticky stejnou křivku. Vysokoškolsky vzdělané ženy v průměru vydělávají jen 68 % mzdy muže, mnohdy i přes skutečnost, že ženy odpracovaly více hodin.
Ve studii Křížkové et al. (2017) se rozdíl v odměňování u řídících pracovníků v oblasti strategie a politiky organizací umístil jako druhý nejvyšší mezi všemi sledovanými obory.
Kontrétně šlo o rozdíl 45 %. V absolutních číslech muži pobírají měsíční mzdu o 51 012 Kč vyšší než ženy.
Je doloženo, že ženy v manažerských pozicích často samy pro sebe vyjednávají nižší mzdu než muži, kteří žádají mzdu maximální. Ženy očekávají, že jejich mzda bude nižší nebo postrádají infomace, které by je přesvědčily o opaku. K získání manažerské pozice ženy často využívají strategii žádání nižší mzdy, aby tak zvýšily svou šanci na přijetí. Zaměstnavatelé tak této strategie mohou využít a tím, že přijmou na danou pozici ženu, výrazně ušetřit své náklady. Pokud žena získá pozici, ocitá se v situaci, že se bojí zažádat si o zvýšení mzdy, neboť se obává ztráty svého místa. Na rozdíl od žen jsou muži v tomto směru mnohem průbojnější a často si vyjednají mnohem lepší mzdové podmínky zejména proto, že mají jistější pozici nebo mají více informací ohledně mezd ostatních. Muži jsou také vnímáni jako živitelé rodin, jejichž mzda je důležitější než mzda žen (Dudová et al., 2006).
Tento citelný rozdíl si většina manažerů i manažerek v České republice uvědomuje (Dudová et al., 2006). Nicméně manažerky si myslí, že právě jejich ženské pohlaví je v této profesi znevýhodněno, častěji než muži (MPSV, 2020b). Jako příčinu rozdílu obě pohlaví uvádějí spojitost ženy s rodinným životem a celkově stereotypní představy o schopnostech ženy vykonávat manažerskou práci (Dudová et al., 2006).
Ženy se shodují na tom, že je to nespravedlivé, nicméně někteří muži jsou zastánci toho názoru, že ženy předvádějí nižší pracovní výkon, proto dostávají nižší mzdu. Jako důvod uvádějí, že ženy si za to mohou samy, neboť se ostýchají vyjednat si pro sebe vyšší mzdu
21
nebo se zajímají více o jiné aspekty pracovního prostředí (Dudová et al., 2006). Ve výzkumu veřejného mínění české společnosti z roku 2020 se však dozvídáme, že 56 % mužů si myslí, že ženy mají šanci získat za stejně odvedenou práci stejnou mzdu v porovnání s muži, tento názor sdílí 40 % žen (MPSV, 2020b).
V rámci řešení rovného odměňování žen a mužů by měl jít příkladem zejména stát (úspěch tohoto přístupu lze pozorovat zejména v severoevropských zemích). Měla by se posílit nejen vymahatelnost práva zvýšením postihů za nedodržování antidiskriminační legislativy, ale také by měl stát vyjadřovat svoji podporu zaměstnavatelům v dodržování legislativy zejména pozitivním přístupem a vytvářet takové nástroje, které budou nápomocné kontrolním orgánům k odstranění nerovného odměňování na pracovišti. Také lze eliminovat dopady rodičovství na mzdy žen. Experti a expertky se však shodují na tom, že klíčovým řešením je zvýšení transparentnosti (Křížková, Volejníčková & Vohlídalová, 2018a).
Česká společnost mohla zaregistrovat pětiletý projekt Ministerstva práce a sociálních věcí
„22 % K ROVNOSTI“, který se zabývá příčinami a dopady nerovného odměňování v České republice a nastiňuje systémová řešení – například v podobě zvýšení transparentnosti.
(MPSV, 2020a). Česká populace větší transparentnost mezd a platů jednoznačně požaduje (MPSV, 2020b).
3.6 Rozdíly v mužském a ženském stylu řízení lidí
Ačkoliv se mnozí autoři shodují na rozdílech v mužském a ženském stylu řízení lidí, jiní autoři dokládají jinými studiemi, že žádné rozdíly neexistují. U této otázky vzniká mezi jednotlivými autory vnitřní rozpor i ve smyslu, zda jsou rozdíly dány biologicky či ne.
Profesor Sir Baron-Cohen (2004) ve své knize potvrzuje rozdíly mezi muži a ženami po biologické stránce prostřednictvím faktu, že ženský mozek je lépe vybaven pro komunikaci, kdežto ten mužský pro pochopení a tvorbu abstraktních systémů. Dytrt (2017) však předkládá, že z hlediska psychologické výbavy a schopností žádné rozdíly mezi muži a ženami prakticky neexistují. Nicméně pokud jde o styly řízení, v těch se muži a ženy nemusí úplně shodovat (Dytrt, 2017).
Rozdíly potvrzují například výzkumníci Eagly a Carli (2003). Ženy úspěšné v managementu obecně tvrdě pracují a vedou takovými styly, které zbytečně nevyvolávají odpor k jejich autoritě. S ženským stylem je obvykle spojováno uznání, participace, orientace na lidi, ohleduplnost, ochota nebo vstřícnost (Jarošová et al., 2016). Na základě biologických dispozic je pro ženy v managementu velmi důležitá komunikace a celkově preferují práci s lidmi (Su & Rounds, 2009). Vnímají komunikaci jako prostředek, který vytváří, buduje a udržuje vztahy (Wood, 1994). Podle Helgesena (1990) feminní charakteristiky jako například komunikační nebo sociální schopnosti dávají ženám výhodu.
Řada výzkumů v evropském kontextu ukazuje, že manažeři volí spíše maskulinní styly leadershipu (Cames, Vinnicombe & Singh, 2001), který je charakterizován strukturovaností, autokratickým stylem, zaměřením na podávání informací a pragmatickou orientací na úkoly (Jarošová et al., 2016). U mužů je diskuse více abstraktní a orientovaná hlavně na řešení
22
problémů a zachování dominance (Wood, 1994). Lze shrnout, že ženy jsou více zaměřeny na budování a udržování vztahů, kdežto muži se více zaměřují na výkon a úspěch (Dytrt & kolektiv, 2014).
Existuje stereotyp, který tvrdí, že mužský styl řízení je efektivnější než ten ženský. Článek Appelbauma, Audet a Miller (2003) tento stereotyp vyvrací. Management není podle autorů založen na genderu, tudíž se každé pohlaví od sebe může něco naučit. Navíc tvrdí, že ženský styl dokáže být dokonce efektivnější v takové oblasti organizační struktury, která je založena na obecné shodě. Průzkum společnosti McKinsey z roku 2017, který analyzoval více než 300 společností, se taktéž přikládní k vyvracení tohoto stereotypu, neboť předkládá, že styly využívané ženami jsou považovány za více efektivní při řešení výzev budoucnosti a posilují výkon organizace (McKinsey, 2017).
Autorka Křečková Kroupová realizovala v roce 2013 průzkum, jejíž výsledky byly prezentovány v knize Dytrt a kolektiv (2014), se 182 respondenty. Ženy tvořily 60 % vzorku.
Tento průzkum ukázal, že styl vedení typický pro ženy je popisován jako spolupracující a motivující podřízené s jistou vstřícností k jejich osobním potřebám, jistotou pracovního postu a možností kariérního postupu. Jsou více orientované na lidi a preferují klidnou diskusi.
Na druhou stranu styl typický pro muže respondenti vnímali jako agresivní, průbojný a motivující podřízené zejména možností vyššího výdělku. Muži jsou více orientovaní na cíl a preferují ostrou výměnu názorů. Nicméně shodu našli v tom, že ženy i muži preferují odměňování jen těch nejlepších oproti rovnoměrnému odměňování a vyhledávají spolupráci s těmi, kteří vedou „work-life balance“.
Vlastní výzkum Dudové et al. (2006) však ukázal, že pokud si ženy přivlastní maskulinní charakteristiky jako je tvrdost, agresivita nebo přímočarost v dosažení cíle, je to vnímáno negativně jako vybočení z ženské role. Zároveň vzorek manažerek a manažerů z tohoto zkoumání je přesvědčen o tom, že ženy a muži se v pracovním prostředí chovají odlišně a mnohokrát se k jejich charakteristice používají genderové stereotypy. Proto jsou přesvědčeni, že řídící práce vyžaduje maskulinní hodnoty, které se neslučují se stereotypními ženskými vlastnostmi, zároveň jak jsem již uvedla, u žen je osvojená agresivita vnímána jako značně nepřirozená.
Nicméně například výzkum Kaplana a Sorensena (2017) neshledal ve stylu řízení na základě genderu žádné podstatné rozdíly.
3.7 Příčiny rozdílné percepce mužů a žen v řídících pozicích
Úspěšná manažerka je v dnešní době vnímána jako výjimka, která potvrzuje pravidlo. Jak již bylo zmíněno, organizace mívají maskulinní hodnoty, které staví ženy do pozice minority.
Ženy jsou označovány genderově stereotypním vzorcem a podle něj je s nimi i zacházeno, čímž jsou považovány za ne příliš vhodné pro funkci řídícího pracovníka. To je způsobeno tím, že ženy jsou považovány v tomto povolání za minoritu a vykonávání této práce je v očích vnímajících nezvyklé (Dudová et al., 2006).
23
Podle Eagly, Wood a Diekman (2000) existuje na základě teorie sociálních rolí spojitost mezi vnitřními dispozicemi člověka a jeho chováním. Ženy musí mnohokrát vynaložit více úsilí, aby se dokázaly prosadit v manažerském prostředí a prokázaly se jako schopné manažerky (Eckers & Trautner, 2000).
Eagly a Karau (2002) vymezili dva typy předsudků, které ovlivňují vnímání žen v řídících pozicích. Prvním předsudkem je skutečnost, že schopnost vedení je přisuzována spíše mužům než ženám. Lidé obecně očekávají, že ženy neoplývají těmi charakteristikami, které se vyžadují od manažera. Považují je za méně kvalifikované i přes skutečnost, že dosáhly stejného vzdělání jako muži. Jsou vnímány méně příznivěji než muži jako potenciální osoby zastávající řídící pozici.
Druhým předsudkem je hodnocení chování, které se přisuzuje roli řídící pozice, méně příznivě, pokud je vykonáno ženou. Na základě tohoto předsudku dochází k tomu, že ženy naplní řídící roli, ale nenaplní roli genderovou, která jim byla přisouzena, a obráceně (Eagly & Karau, 2002). Tyto normativní představy o rozdílné povaze mužů a žen, a tím pádem zcela odlišných společenských rolích, jsou v lidských myslích hluboce zakořeněny (Dudová et al., 2006).
Příčinou rozdílné percepce může být pohlaví osoby, která ženy nebo muže v řídících pozicích vnímá. Muži vykazují vyšší maskulinní představy o vykonávání řídících funkcí než ženy, a proto se tato propast rozdílnosti prohlubuje. Muži mají tedy mnohem větší tendenci vnímat ženy jako neschopné řídící funkce (Eagly & Karau, 2002).
Další příčinou, kterou autoři Eagly a Karau (2002) uvádějí, je kulturní prostředí. Potvrzují, že lidé, kteří jsou považováni za minoritu, což ženy v tomto případě jsou, přitahují více pozornosti a lidé je vnímají více stereotypně.
Rozdílné vnímání mužů a žen je tedy založeno na dlouhodobých genderových stereotypech, kterým jsem se v této práci již věnovala.
4 Ženy a management
4.1 Nově objevený potenciál žen
Celosvětově začínají mladé ženy vykazovat vyšší vzdělání než muži. V České republice je na středních odborných školách, gymnáziích, vyšších odborných školách a vysokých školách vyšší počet dívek než chlapců (Dytrt & kolektiv, 2014). Například v roce 2019 bylo celkově zapsáno na českých vysokých školách 161 195 žen a pouze 127 720 mužů. Z toho vysokou školu úspěšně absolvovalo 38 371 studentek a 25 815 studentů. Statisticky se na vysoké školy v ČR hlásí také více dívky než chlapci. V roce 2019 bylo poprvé zapsáno na vysokou školu 33 385 dívek a 26 825 chlapců (Český statistický úřad, 2020b). To potvrzuje, že se v posledních desetiletích zvyšuje kvalifikace žen a tím pádem roste i míra zaměstnanosti žen (Jarošová et al., 2016).
24
V roce 2000 na summitu Evropské rady byla vyhlášena Lisabonská strategie, která chtěla využít skrytého potenciálu žen, a vytyčila si cíl dosáhnout v EU 60 % zaměstnanosti žen do roku 2010. Přestože se tento ukazatel opravdu v zemích EU zvýšil z původních 53,7 % na 58,2 %, požadovaný cíl ale splněn nebyl (Dytrt & kolektiv, 2014). Nová strategie nahrazující Lisabonskou strategii s názvem Evropa 2020 si klade za cíl dosáhnout míry zaměstnanosti 20-64letých občanů v členských státech EU28 v průměru 75 %. Co se týče zaměstnanosti žen, Česká republika si stanovila dílčí cíl 65 % (Vláda České republiky, 2021). Česká republika ve 4. čtvrtletí 2019 splnila cíl dosáhnout míry zaměstnanosti 20-64letých občanů s procentním podílem 80,5 %, z toho muži vykazovali zaměstnanost 87,8 % a ženy celých 73 % (Český statistický úřad, 2020a).
Tyto skutečnosti ale nic nemění na tom, že žen je na řídících pozicích mnohem méně než mužů (Dytrt & kolektiv, 2014). Evropská směrnice udává, že podíl žen v dozorčích radách podniků kótovaných na burzách by měl být v roce 2020 celých 40 %. Toto opatření bylo však v České republice značně kritizováno, neboť přijetí této směrnice může vyvolat pochybnosti o oprávněnosti a způsobilosti žen dosazených tímto způsobem. Nicméně zavedení tohoto opatření je dle Jarošové et al. (2016) krok správným směrem, neboť situace s nízkým podílem žen v managementu se sama pravděpodobně nevyřeší.
Ženy jsou v manažerském prostředí vystaveny minimálně dvojímu standardu. Manažerky musí neustále vykazovat a potvrzovat svoji kompetentnost, aby mohly být srovnávány s muži manažery, a zároveň ujišťovat ostatní, že zvládají svoji původní genderovou ženskou roli.
Což je také jeden z důvodů, proč je pro ženy obzvláště težké získat uznání v manažerském prostředí (Foschi, 2000). Nicméně článek Eagly a Carli (2003) navíc potvrzuje, že ženské pohlaví se změnilo a investuje více času do svého kapitálu. Se vstupem do maskulinního prostředí managementu si ženy více přivlastňují hodnoty jako je svoboda, moc, asertivita nebo dominance (Konrad, Ritchie, Lieb & Corrigall, 2000). Rozdíly mezi ženami a muži v oblasti riskování se snížily (Byrnes, Miller & Schafer, 1999). Ženy se tedy stávají více maskulinními, ale ne na úkor jejich feminních kvalit (Diekman & Eagly, 2000).
Podle Eagly a Carli (2003) se taktéž změnily jak role vedoucích pracovníků, tak samotné praktiky a kultura organizací. S ohledem na tyto změny pak ženy mohou symbolizovat novou éru řídícího prostředí a pokrok, který přinese větší účinnost a synergii v moderních podmínkách (Adler, 1999 cit. Powell, G. N., 1999).
Dytrt a kolektiv (2014) zastávají názor, že aby současná společnost přežila, je třeba, aby absorbovala více feminních hodnot. Etika, slušnost a férovost jsou hodnoty, které dnešní společnost potřebuje, a které prosazují hlavně ženy.
4.2 Ženy v manažerských pozicích
K výročí Mezinárodního dne žen vydal Eurostat (2020b) dokument, který předkládá data z roku 2019, která nezpochybnitelně dokazují, že v Evropské unii se mezi třemi manažery vyskytuje pouze jedna žena. Z celkových 6,7 milionu manažerských postů v EU přísluší ženám 2,5 milionu, což je pouze 37 % (ve srovnání s rokem 2012, kdy ženy vykazovaly přítomnost 36 %, vidíme pouze malý rozdíl). Zbylých 4,3 milionu postů, tedy 63 %
25
z celkového počtu, jsou obsazeny muži. Co se týče pozic v představenstvech organizací, ženy tam mají v průměru zastoupení pouze 28 %. Nicméně v porovnání s rokem 2012 (15 %) můžeme vidět větší zvýšení o celých 13 %. V nejvyšších manažerských postech se nyní vyjímá v evropském průměru pouze 18 % žen, ale oproti roku 2012 (10 %) se toto číslo zvýšilo o 8 %.
Jedinou zemí ze všech členských států EU, kde ženy tvoří většinu na manažerských pozicích, je Lotyšsko (53 %). Česká republika se umístila na druhém konci této škály, a sice se svými 31 % okupuje společně s Německem šesté nejhorší místo. Nejvyšší procento zastoupení žen v představenstvech organizací vykazuje Francie (45 %), nejhůře jsou na tom státy Estonsko a Kypr (9 %). Česká republika vykazuje 18 %, což je výrazně pod průměrem EU (28 %).
Nejvyšší podíl žen na nejvyšších vedoucích postech vykazuje Rumunsko (34 %). ČR se umístila na třetím nejhorším místě se svými 11 % (Eurostat, 2020b). Můžeme tedy pozorovat, že Česká republika se nachází v porovnání s ostatními členskými státy EU spíše mezi těmi horšími a zároveň v těchto ukazatelích nedosahuje ani evropského průměru. Na základě těchto dat lze také konstatovat, že ženy jsou stále nedostatečně zastoupeny na manažerských postech nejen v České republice, ale i celkově v Evropské unii.
Demonstrativním příkladem potvrzující nízké procento zastoupení žen ve vedení v ČR je vedení České televize. To tvoří celkem 17 členů, z toho je 16 mužů a pouze jedna žena, která zastává pozici ředitelky marketingu. Obdobná situace je i v Českém rozhlase, který má ve vedení 11 ředitelů pouze jednu ženu (Adamčíková, 2021).
Průzkum společnosti Deloitte (2019), který prezentuje data z více než 60 zemí světa, také prokázal, že podíl žen v řídících orgánech společností je stálé nízký a změna k lepšímu se projevuje pomalu, ačkoliv studie opakovaně potvrzují, že zvyšování diverzity v oblasti genderu je výhodné pro kulturu samotné společnosti, ale také zajišťuje lepší obchodní výsledky. Bylo totiž prokázáno, že vyšší diverzita ve společnosti podporuje inovace a přispívá k ziskovosti organizace. Dle jejich výzkumu je celosvětově pouze 16,9 % žen ve vedoucích funkcích. Na pozici výkonné ředitelky (CEO) se na světě propracovalo pouze 4,4 % žen a pozici finanční ředitelky (CFO) zastává 12,7 % žen.
Souvislostí mezi finanční situací společností a vyšším podílem žen v managementu, tedy vyšší diverzitou, se zabývala také studie autorek Egerové a Noskové (2019). Na základě porovnání finančních ukazatelů ROA a ROE autorky dokazují, že malé a střední organizace s podílem žen v top managementu vykazují lepší finanční výsledky. Tato zjištění tak demonstrují, že vyšší genderová diverzita v top managementu má pozitivní účinek na finanční výkonnost firem, ale zároveň nepodporují lineární vztah mezi počtem žen v top managementu a finanční výkonností.
Konkrétně bylo zjištěno, že jakmile podíl žen v top managementu firmy dosáhne 31 % až 40 %, finanční výkonnost se na základě měření finančních ukazatelů ROA a ROE zvyšuje.
Na druhou stranu ale také z výzkumu vyplynulo, že pokud je podíl žen nižší nebo i vyšší, než je právě tato kritická hodnota, tak firmy vykazují horší finanční výkonnost, proto je třeba, aby podíl žen v top managementu ležel někde v rozmezí mezi 31 % a 40 % (Egerová & Nosková, 2019).
26
Konrad, Kramer a Erkut (2008) v knize Davidsona a Burkeho (2011) považují, že přítomnost tří a více žen ve výkonných orgánech organizací představuje určitý „bod zlomu“. K bodu zlomu 30 % žen ve výkonných orgánech se přiklání i Tarr-Whelan (2009).
Nicméně průzkum společnosti McKinsey z roku 2017, který analyzoval 300 společností z celého světa, uvádí, že byla nalezena silná korelace mezi přítomností žen ve vrcholovém vedení společnosti a lepšími finančními výsledky. Rozdíl byl nalezen zejména ve finančních ukazatelích ROE (konktrétně 47 %) a EBIT (konkrétně 55 %). Také předkládá, že ty společnosti, které mají ve výkonném výboru tři nebo více žen, vykazují lepší výsledky v devíti ukazatelích výkonnosti organizace – například v oblasti motivace, inovace nebo kontroly a koordinace (McKinsey, 2017).
V rámci G20 zemí představují ženy v orgánech společnosti v průměru 17 % členů a 12 % členů ve výkonných radách v rámci 50 největších společností. Pouze osm evropských zemí má zavedené kvóty pro přítomnost žen ve vedení organizací, ale jak jsem již avizovala v kapitole 4.1, Česká republika mezi nimi není. Evropa sice vykazuje pokrok v ohledu genderové diverzity, nicméně pomalý (McKinsey, 2017).
Globální průzkum společnosti Grant Thornton z roku 2019 předkládá, že celosvětově 87 % společností mají ve vrcholovém vedení alespoň jednu ženu (v EU je to v průměru 84 %) a 29 % vrcholových funkcí ve společnostech zastávají právě ženy (v EU je to v průměru 28 %). Dobrou zprávou je, že celosvětový podíl podniků zaměstnávajících ve vrcholovém managementu alespoň jednu ženu vzrostl za pět let o 20 %, za poslední rok dokonce o 12 % (Grant Thornton, 2019). Nicméně podíl žen ve vrcholových funkcích stále nedosahuje zlomových 30 %, který by měl otevřít dveře genderové paritě jak podle tohoto průzkumu, tak podle autorek Egerové a Noskové (2019).
Tarr-Whelan (2009) v knize Davidsona a Burkeho (2011) identifikuje pět výhod, které ženy na manažerských postech společnosti přinášejí. Jsou to vyšší zisky spjaté s větší opatrností vůči riziku, méně soupeřivý přístup a lepší schopnost přežít finanční problémy. Jako druhou výhodu uvádí přijetí opatření, které přispívají k individuálnímu a sociálnímu zdraví.
Dále větší sloučení pracovního a rodinného života, které vedou k větší produktivitě a kvalitě
života. Jako čtvrtou výhodu uvádí vyšší míru závazku k osobní a organizační odpovědnosti a dlouhodobější plánování. Poslední výhodou, která je zmíněna, je management zaměřený na
moderní týmovou práci a participativní rozhodování.
Bylo dokázáno, že nadřízení i podřízení celkově hodnotí manažerky jako úspěšnější, pokud manažerské pozice ve firmě zastává více žen (Jarošová et al., 2016).
Dytrt a kolektiv (2014) zastávají potvrzující názor, že diskriminace žen mimo jiné snižuje schopnost využívat lidský kapitál společnosti v plné míře a negativně ovlivňuje vývoj ekonomiky – zejména v ohledu rozvoje hospodářství. Nižší podíl žen na vrcholových řídících postech snižuje efektivitu řízení a kvalitu rozhodování zejména proto, že jsou podporovány maskulinní osobní zájmy před zájmy celku jako společnosti pomocí udržování mocenských pozic a umělého zeslabování konkurence. Také uvádějí, že je nutné přesáhnout hranici minimálně 30 % zastoupení žen, na čemž se shodují s mnohými autory, jak jsem již v této kapitole uvedla. Pluralitní týmy jsou dle těchto autorů považovány za mnohem flexibilnější,
27
schopné bořit stereotypní způsoby přemýšlení a řešení problémů a měnit neproduktivní vazby a vztahy.
Co se týče českého prostředí managementu, Fischlová (2005) uvádí, že manažerkám se lépe daří v zahraničních firmách než v těch českých, neboť v zahraničních společnostech nehraje gender takovou roli jako v těch českých. Nicméně jejich šetření personálních agentur mimo jiné také odhalilo, že skutečně existují oblasti a obory činností, ve kterých ženy zaznamenávají stejné příležitosti k prosazení se na pozice manažerek jako muži. Jedná se zejména o ekonomické a finanční pozice, avšak ani toto zjištění nesnižuje problematiku genderu v managementu.
4.3 Bariéry kariérního růst u žen
Pracovní prostředí již hned od začátku znevýhodňuje ženy, protože obecně lépe vyhovuje maskulinním rolím (Dudová et al., 2006). Ženy musí vynaložit mnohem větší úsilí na to, aby se prosadily v managementu než muži, což některé z nich může odradit od potenciálního pokusu (Fischlová, 2005). Musí se těmto principům přizpůsobovat, a to jim mnohdy ztěžuje situaci. Proto pokud se žena chce věnovat své kariéře a být úspěšná, musí se smířit s těmito předem danými pravidly, které hrají v její neprospěch, a prorazit i přes tuto nepřízeň (Dudová et al., 2006).
V kontextu s bariérami kariérního růstu žen byl zaveden pojem „glass ceiling“ neboli skleněný strop. Jedná se o neviditelné překážky, které si žena začne uvědomovat při pokusu překročení pomyslné hranice. Glass ceiling je tedy praktická příčina a zároveň důsledek nízkého zastoupení žen v prostředí managementu (Křížková & Pavlica, 2004).
Teorie skleněného stropu tak podporuje ideu, která vnímá organizace jako genderově zakotvené instituce, kde je maskulinita natolik rozhodujícím faktorem, že na první pohled lze skleněný strop težko rozpoznat, proto se této bariéře přezdívá právě „skleněný“ strop (Křížková, 2003).
Křížková a Pavlica (2004) uvádějí kontrétní typy překážek, které vytvářejí efekt skleněného stropu. Jedním z nich jsou společenské bariéry, které definují jako příležitosti v přístupu ke vzdělání a zaměstnání. Do společenských bariér řadíme zejména genderové stereotypy, kterým se tato práce samostatně věnovala v kapitole 3.3.
Dalším z překážek, které utvářejí skleněný strop, jsou informační bariéry. V podnicích ani ve společnosti jako celku neprobíhá dostatečná osvěta o minoritním zastoupení žen na řídících
postech, což vytváří iluzi ideálního stavu, který ale ve skutečnosti neexistuje (Křížková & Pavlica, 2004).
Dále tam řadíme bariéry odlišnosti, které se projevují tak, že pracovníci přijímající nové potenciální kolegy se stereotypně přiklání spíše k těm uchazečům, kteří jsou jim podobní.
Jedná se v podstatě o homosociální reprodukci, o které již byla řeč v kapitole 3.4.1 (Křížková & Pavlica, 2004).
