Organizácia a riadenie akejkoľvek nehnuteľnosti je kľúčové pre jej správny chod, zveľaďovanie a prosperitu na ekonomickom trhu. Obzvlášť dôležité je riadenie maloobchodných firiem. Cimler a Zadražilová (2007) hovoria, že rovnako ako v iných inštitúciách aj retailová firma sa skladá z rozličných procesov a činností, implementovaných technológii a ľudských zdrojov. Taktiež udávajú, že fyzické a informačné procesy, ktoré v riadení a organizácii maloobchodných firiem prebiehajú je potrebné nejakým spôsobom upraviť, vymedziť ich priebeh a stanoviť právomoci a zodpovednosť organizačných miest, ktoré príslušné procesy realizujú a vykonávajú. Hlavnou zložkou pri naplňovaní účelu inštitúcie sú ľudia alebo pracovníci danej firmy, ktorí stanovené procesy a činnosti uskutočňujú (Cimler a Zadražilová, 2007). Celková štruktúra organizácie a riadenia je formálny systém, ktorý identifikuje a vymedzuje určité role a funkcie jednotlivých sekcii firmy a zamestnancov za účelom dosiahnutia cieľov daného podniku (Tiwari, 2008).
Podľa Cimlera a Zadražilovej (2007) spôsob akým čo najefektívnejšie organizovať maloobchodné inštitúcie je takzvaný „procesný spôsob“. Tento prístup poukazuje na to, že pre organizovanie podniku je zásadné stanoviť si aké procesy sa majú vykonať pre naplnenie poslania a účelu firmy. Týmto procesom sa potom priraďujú vykonávatelia a miesta výkonu daných procesov, ktoré sú vybavené potrebnými kompetenciami a informáciami a sú zodpovedné za procesné výsledky. Publikácie (Tiwari, 2008) a (Cimler a Zadražilová, 2007) sa zhodujú na tom, že definovanie efektívnej organizačnej štruktúry predchádza niekoľkým krokom, v ktorých je potrebné zvažovať rôzne aspekty podniku.
Postupným zvyšovaním konkurencieschopnosti, spotrebiteľských očakávaní a zákazníckych potrieb alebo zmeny cien ovplyvňujú rozhodnutia maloobchodnej firmy v oblasti organizácie, kedy je potrebné konať rýchlo a prispôsobovať sa aktuálnemu trhu (Tiwari, 2008). Avšak vytvorenie fungujúcej organizácie a riadenia nie je také jednoduché. Cimler a Zadražilová (2007) udávajú, že hlavným problémom vytvorenia úspešnej organizácie je stanovenie najvhodnejšieho spôsobu vnútornej deľby práce, kde je potrebné stanoviť určité kritériá a koordinačné činnosti jednotlivých pracovníkov, ktorí budú napĺňať všeobecný účel a cieľ retailového podniku. V organizácii retailovej firmy existuje mnoho problémov, ktoré je potrebné vyriešiť pre jej správny chod. Cimler a Zadražilová (2007) hovoria, že medzi najbežnejšie patrí stanovenie kto bude zodpovedný za nákup tovaru, vytváranie kombinácii sortimentu a jeho distribúciu do predajní, predaj, kontakt so zákazníkmi a sledovanie vývoja trhu. V súčasnej dobe je prepojenie fungovania nákupu a predaja jednoduchšie z dôvodu využívania informačných technológii a manažérskych informačných systémov (Cimler a Zadražilová, 2007). Napriek všetkým výhodám dnešnej doby, pre stanovenie komplexnej organizácie a riadenia maloobchodnej firmy je potrebné vymedziť
18
jednotlivé procesy postupne v samostatných krokoch, ktoré sme spomínali vyššie v tejto práci.
Nižšie si popíšeme jednotlivé kroky a procesy, ktoré sa v nich vymedzujú pre stanovenie organizácie maloobchodu.
Cimler a Zadražilová (2007) rozdeľujú proces organizovania retailovej firmy do štyroch krokov:
1. Prvým krokom je vymedzenie procesov a činností, na základe ktorých bude maloobchodný podnik naplňovať svoj účel a zmysel existencie. Pod procesom rozumieme určité prepojenie úloh, ktoré vytvárajú nejaký výsledok. Tieto úlohy sú uskutočňované na základne prebiehajúcich činností. Samotné procesy môžeme rozdeliť na dve skupiny a to primárne (základné) a sekundárne (podporné).
V prípade maloobchodného podniku sa vytvára hodnota konečného produktu na základe primárnych procesov. Patria sem procesy nákupu a zásobovacej logistiky, skladovania vnútropodnikovej logistiky a distribúcie tovaru predaja či poskytovania služieb a popredajného servisu. Predpokladom optimálneho fungovania primárnych procesov sú procesy sekundárne, ktoré priamo nevytvárajú hodnotu produktu, avšak sú pre ňu potrebné. Patria sem procesy ako tvorba stratégie, firemnej infraštruktúry, čo obsahuje organizáciu, informačné systémy alebo controlling. Ďalej sem patrí výskum, nasadenie technológii, vývoj, zaistenie zdrojov a tvorba ľudského kapitálu a znalostí (Cimler a Zadražilová, 2007).
2. Druhým krokom pre efektívne vytvorenie organizácie a riadenia maloobchodného podniku zahrňuje proces, ktorý rozdeľuje úlohy a s nimi spojené činnosti medzi členov distribučného kanálu. Vykonávanie niektorých činností je výhodnejšie prideliť členom distribučného kanálu takým, ktorí majú k danej činnosti najvyššiu kompetentnosť a dokážu ich tak uskutočňovať s najlepším výsledkom. Iných členov distribučného kanálu môžu predstavovať napríklad rôzni výrobcovia, veľkoobchodníci, distribučné centrá alebo aj samotný zákazník. Delegovanie úloh a činností dnes využíva väčšina retailingových firiem. Procesy a činnosti, ktoré vykonávajú na vlastnú päsť sú zamerané hlavne na vytváranie nových hodnôt alebo také, ktoré prinášajú značnú pridanú hodnotu ako napríklad oblasť nákupu a tvorba ponúkaného sortimentu. Ďalej sú to procesy zamerané na vysokú sofistikovanosť a špecifickosť v spojení s obchodným know-how ako budovanie vernosti zákazníkov alebo riadenie kategórii. Ako poslednými procesmi, ktoré prevádza maloobchodný podnik vlastnými silami sú strategicky významné procesy ako napríklad rozvoj obchodných formátov alebo personálna politika. Pre menej sofistikované činnosti, ktoré predstavujú nižšiu úroveň pridanej hodnoty využíva maloobchodná firma pri jej riadení takzvaný „outsourcing“. Predstavuje to nákup určitého hotového produktu alebo služby od inej organizácie. Typické príklady zahŕňajú nákup softwaru, využívanie služby distribučných centier v logistike, služby poskytované reklamnými agentúrami alebo účtovníctvo (Cimler a Zadražilová, 2007).
19
3. Po vymedzení jednotlivých procesov, funkcii a činností, ktorými sa bude maloobchodná firma zaoberať, je potrebné zamerať sa na ďalší krok v organizácii a to zoskupenie daných činností do pracovných miest a rôznymi systémami ich klasifikovať. Pri určovaní pracovných miest, v ktorých sa budú vykonávať spomínané činnosti sa využíva takzvaná „špecializácia“ , čo znamená, že na definované úlohy sa prideľujú jednotlivci, ktorý disponujú väčšou odbornosťou a potrebujú nižšie náklady na tréning a celkové zvládnutie daného okruhu úloh.
Rozradenie pracovníkov do pracovných miest sa následne kategorizuje podľa funkcionálneho, produktového, geografického a kombinovaného klasifikačného systému. V prípade funkcionálnej klasifikácie sú pracovné miesta rozdelené na základe odborného obsahu činností teda napríklad nákup, predaj, controlling alebo logistika. Produktová klasifikácia spočíva v delení pracovníkov na základe ich znalostí alebo predajných zručností v oblasti predávaných výrobkov alebo služieb.
Užitočnosť geografickej klasifikácie sa odzrkadľuje najmä v podnikoch, ktoré pôsobia vo viacerých lokalitách, keď sa pracovníci musia prispôsobovať miestnym podmienkam. Kombináciu všetkých troch systémov klasifikácie využívajú hlavne veľké retailové firmy (Cimler a Zadražilová, 2007).
4. Na skompletizovanie celkovej organizácie maloobchodnej firmy je predovšetkým dôležité, aby jednotlivé pracovné jednotky tvorili spoločne jeden celok. Ten je zaistený vytvorením vnútornej integrity a koordinácie, pri ktorých sú vymedzené vzťahy medzi jednotlivými pracovnými miestami. V retailových firmách existujú formy koordinácie činností, ktoré zahŕňajú vnútropodnikové plánovanie a zostavovanie rozpočtu či už pre podnik ako celok alebo jeho vnútorné organizačné jednotky. Cimler a Zadražilová (2007) definujú, že v organizácií a riadení retailových firiem sa môžeme stretnúť s využívaním ziskových a nákladových stredísk, divízii a strategických podnikateľských jednotiek.
• Ziskové strediská – ich zmyslom je sledovanie hospodárskych výsledkov podniku ako sú náklady, výnosy a peňažný tok a to nielen v rámci celej firmy ale aj v podrobnom účelovom členení, čo pomáha pri vytváraní vecných analýz obchodnej činnosti a stimulu zamestnancov. Typickým príkladom je predajňa.
• Nákladové strediská – ich hlavnou úlohou je sledovanie tvorby nákladov alebo inak povedané neprekračovanie naplánovaných nákladov na jednotlivé činnosti. Využívajú sa hlavne v správnych činnostiach, ktoré väčšinou nevykazujú žiadne výnosy. Ako príklad sa uvádza marketingové oddelenie, školiace stredisko alebo samotné vedenie podniku.
• Divízie – disponujú vlastnou funkciou nákupu a predaja, poprípade môžu obsahovať aj správne útvary, to znamená, že dokážu fungovať samostatne, avšak nemajú vlastnú právnu subjektivitu. Na význame naberajú hlavne v prípade, kedy sú do nich včlenené obchodné činnosti, ktoré sú špecifické z hľadiska produktu, s ktorým sa obchoduje, či riadením vzťahov so zákazníkmi a dodávateľmi.
• Strategické podnikateľské jednotky – slúžia na strategické riadenie, ktoré zahrňuje rozhodovanie o tom , ktoré oblasti podnikania, tržných
20
segmentov alebo obchodných konceptov je potrebné rozvíjať, a ktoré naopak tlmiť. Taktiež sem patrí rozhodovanie v oblasti alokovania disponibilných zdrojov. Tieto jednotky sa využívajú hlavne na tvorenie strategickej tržnej a konkurenčnej analýzy alebo dlhodobé plánovanie podľa jednotlivých segmentov trhu.
Organizovaním maloobchodná firma vymedzuje procesy a činnosti, rozdeľuje úlohy, zdroje, politiky, právomoci, zodpovednosť a odmeny tak, aby čo najúčelnejšie a najekonomickejšie uspokojovala potreby cieľového trhu a zákazníkov, zamestnancov a manažmentu vo všetkých aspektoch a oblastiach, ktoré zasahujú do ich pôsobenia v retailovom podniku (Cimler a Zadražilová, 2007).
Účelom tejto kapitoly bolo všeobecné zoznámenie sa s témou maloobchodu. Zistili sme, že maloobchodnému podnikaniu predchádzal bohatý historický vývoj, že existuje viacero rôznych delení retailu ako takého, a že jeho organizácia a riadenie obsahuje komplexné procesy a činnosti, ktoré je potrebné špecifikovať pre efektívne prevádzkovanie maloobchodnej firmy. Retailovou témou sa budeme zaoberať aj v ďalších kapitolách tejto bakalárskej práce, avšak zameranie zúžime na konkrétny typ, ktorý je spojený s maloobchodným podnikaním a to obchodné centrá, ktorých popis predstavuje jeden z vedľajších cieľov tejto práce. Popis vyššie uvedenej kapitoly nám pomôže pri vymedzovaní témy obchodných centier na základe získaných poznatkov z oblasti maloobchodného podnikania a jeho princípov riadenia.
21
3 Vymedzenie obchodného centra
Po porozumení problematiky maloobchodného podnikania, je dôležité pre účely tejto bakalárskej práce nadviazať na oblasť retailového predaja v jeho konkrétnom type, ktorý tvorí hlavné zameranie tejto práce. Jedná sa o vymedzenie obchodného centra, popis jeho jednotlivých druhov a to najdôležitejšie, jeho spravovanie a riadenie. V nasledujúcej kapitole preberieme všetky aspekty spojené s obchodným centrom, potrebné pre nadchádzajúce kapitoly, v ktorých budeme získané poznatky využívať.