Bankovní institut vysoká škola Praha
Zahraničná vysoká škola Banská Bystrica Katedra financií a bankovníctva
Personálna politika komerčných bánk
Personnel policy of commercial bank
Diplomová práca
Autor: Bc. Tomáš Harčár
Financie
Vedúci práce: Ing. Iveta Sedláková
Banská Bystrica Apríl 2014
Vyhlásenie
Vyhlasujem, ţe som diplomovú prácu spracoval samostatne a s pouţitím odbornej literatúry.
Svojím podpisom potvrdzujem, ţe odovzdaná elektronická verzia práce je identická s jej tlačenou verziou a som oboznámený so skutočnosťou, ţe sa práca bude archivovať v kniţnici BIVŠ a ďalej bude sprístupnená tretím osobám prostredníctvom internej databázy elektronických vysokoškolských prác.
V Prešove dňa 25. 04. 2014 Tomáš Harčár
Poďakovanie
Moje poďakovanie patrí predovšetkým vedúcej diplomovej práce Ing. Ivete Sedlákovej, ktorá ma usmernila a venovala cenné rady a pripomienky pri vypracovaní záverečnej práce.
Poďakovanie patrí aj riaditeľkám a riaditeľom pobočiek bánk, v ktorých som mohol vykonať dotazníkový prieskum, za čas, ktorí mi venovali a informácie, ktoré mi poskytli.
Prešov, 25. 04. 2014
Anotácia
HARČÁR, Tomáš, Bc.: Personálna politika komerčných bánk. [Diplomová práca].
Bankovní institut vysoká škola Praha, zahraničná vysoká škola Banská Bystrica. Katedra financií a bankovníctva. Vedúci práce: Ing. Iveta Sedláková. Rok obhajoby: 2014. Počet strán: 97.
Diplomová práca sa zameriava na personálnu politiku komerčných bánk. Prvá kapitola vytvára teoretický model personálnej politiky a strategického riadenia ľudských zdrojov, s podrobnejším zameraním na výber a vzdelávanie pracovníkov vo finančnej sfére.
Druhá kapitola analyzuje personálnu politiku vybraných komerčných bánk. V tejto kapitole sme rozanalyzovali vlastný dotazníkový prieskum, ktorý bol zameraný na výber a vzdelávanie zamestnancov dvoch vybraných komerčných bánk.
Tretia kapitola prináša návrhy a závery vlastného dotazníkového prieskumu, nové trendy a kreatívitu pri výbere a vzdelávaní zamestnancov bánk.
Kľúčové slová: personálna politika, personalistika, personálna stratégia, personál banky, kreativita, efektívnosť, vzdelávanie a výber zamestnancov, riadenie ľudských zdrojov, komerčná banka.
Annotation
Personnel policy of commercial banks. [Diploma thesis]. Banking Institute, College of Banking in Prague, foreign college Banska Bystrica. Department of Finance and Banking.
Supervisor: Ing. Iveta Sedláková. Year of defense: 2014. Number of pages: 97.
The thesis focuses on the personnel policy of commercial banks. The first chapter creates a theoretical model of personnel policy and of strategic human resources management, with a more detailed focus on the selection and training of workers in the financial sector.
The second chapter analyses the personnel policies of selected commercial banks. In this chapter, we analysed our own questionnaire, which focused on the selection and training of staff of two selected commercial banks.
The third chapter offers suggestions and conclusions of the questionnaire, new trends and creativity in the selection and training of bank employees.
Keywords: personnel policy, human resources management, personnel strategy, the bank staff, creativity, efficiency, training and selection of employees, commercial bank.
Obsah
ÚVOD ... 8
1 TEORETICKÝ MODEL PERSONÁLNEJ POLITIKY, STRATEGICKÉHO RIADENIA ĽUDSKÝCH ZDROJOV ... 9
1.1 Teoretické základy personálnej politiky ... 9
1.1.1 Personálna politika ... 9
1.1.2 Hodnoty personálnej politiky ... 10
1.1.3 Špecifické oblasti personálnej politiky ... 11
1.2 Teoretické základy strategického riadenia ľudských zdrojov ... 13
1.2.1 Stratégia podniku ... 13
1.2.2 Personálna stratégia ... 15
1.2.3 Personálni manaţéri a vedúci zamestnanci ... 15
1.2.4 Riadenie ľudských zdrojov ... 17
1.2.5 Úlohy personalistiky – personálne činnosti ... 18
1.2.6 Strategické riadenie ľudských zdrojov ... 19
1.3 Plánovanie zamestnancov ... 22
1.3.1 Oblasti plánovania zamestnancov ... 23
1.3.2 Postup plánovania zamestnancov ... 23
1.3.3 Metódy plánovania zamestnancov... 25
1.3.4 Analýza pracovných miest ... 26
1.3.5 Metódy analýzy pracovných miest ... 27
1.4 Výber zamestnancov ... 27
1.4.1 Obsadzovanie voľných pracovných miest ... 27
1.4.2 Získavanie zamestnancov ... 28
1.4.3 Metódy výberu zamestnancov ... 34
1.4.4 Prijímanie zamestnancov ... 36
1.4.5 Adaptácia zamestnancov ... 37
1.5 Vzdelávanie zamestnancov ... 37
1.5.1 Oblasti vzdelávania zamestnancov ... 38
1.5.2 Systematické vzdelávanie zamestnancov ... 39
1.5.3 Metódy vzdelávanie zamestnancov ... 43
1.5.4 Rozvoj zamestnancov - kariéra... 49
2 ANALÝZA UPLATŇOVANIA PERSONÁLNEJ POLITIKY KOMERČNÝCH
BÁNK ... 53
2.1 Black bank Slovakia, a.s. ... 53
2.2 Red bank Slovakia, a.s. ... 56
2.3 Dotazníkový prieskum a jeho vyhodnotenie... 56
2.3.1 Analýza prieskumu – Black bank Slovakia, a.s... 58
2.3.2 Analýza prieskumu – Red bank Slovakia, a.s. ... 70
3 NOVÉ TRENDY, NÁVRHY A RIEŠENIA V PERSONÁLNEJ POLITIKE KOMERČNÝCH BÁNK PRI VÝBERE A VZDELÁVANÍ ZAMESTNANCOV. ... 80
3.1 Komparácia uskutočnených prieskumov a celkové vyhodnotenie výsledkov dotazníkového prieskumu ... 80
3.2 Novinky a trendy vo výbere zamestnancov ... 83
3.3 Novinky a trendy v rozvoji a vzdelávaní zamestnancov ... 86
ZÁVER ... 93
ZOZNAM BIBLIOGRAFICKÝCH ODKAZOV ... 94
Úvod
Súčasný ekonomický a spoločenský vývoj je charakterizovaný dynamickými zmenami, výraznými integračnými prvkami a vplyvom informácií a informačných technológií na chovanie jednotlivcov a podnikateľských skupín. Poukázali sme na dôleţitosť teoretického skúmania personálnej politiky na základe najnovších poznatkov.
Klienti bank sú náročnejší na prístup k ním a preto zamestnanci bank sú nútení zúčastňovať sa rôznych školení a iných vzdelávacích aktivít. Tomu všetkému však predchádza kvalitný výber zamestnancov, na ktorý sa v súčasnosti kladie veľký dôraz. Aţ časom sa ukáţe aký ten zamestnanec v skutočnosti je.
Cieľom tejto diplomovej práce je efektívne vzdelávanie pracovníkov vo finančnej sfére s cieľom zvyšovania pridanej hodnoty pre finančnú inštitúciu a vytvorenie obrazu o nutnosti vyuţívania kreativity pri personálnom obsadzovaní jednotlivých pracovných pozícií v banke.
V práci pouţívame teoretické a manaţérske metódy, prostredníctvom ktorých poukazujeme na dôleţitosť skúmania danej problematiky na základe domácej a zahraničnej literatúry, internetových zdrojov a iných publikácií. V práci prinášame ucelený pohľad na chápanie personalistiky v modernej organizácii, personálnej politiky a riadenia ľudských zdrojov s nutnosťou strategického prístupu chápať personálnu činnosť ako systém k dosahovaniu strategických cieľov organizácie – banky.
1 TEORETICKÝ MODEL PERSONÁLNEJ POLITIKY, STRATEGICKÉHO RIADENIA ĽUDSKÝCH ZDROJOV
Touto prácou vytvárame pohľad na riadenie ľudských zdrojov a personálnu politiku, ktorá sa v posledných rokoch zmenila a je flexibilná, čo znamená, ţe neustále podlieha ďalším zmenám.
1.1 Teoretické základy personálnej politiky
Personálna politika vychádza z personálnej stratégie a definuje pravidlá riadenia a vedenia zamestnancov organizácie. Personálna politika respektíve politika ľudských zdrojov je nástrojom realizácie personálnej stratégie v organizácii (Šikýř, 2012, s. 38).
1.1.1 Personálna politika
Politika riadenia ľudských zdrojov predstavuje pravidlá riadenia a organizácie personálnych činností vychádza z filozofie a hodnôt organizácie a poskytuje návod, ako realizovať stratégiu ľudských zdrojov a ako vykonávať personálne činnosti. Zameriava sa predovšetkým na pracovné vzťahy a stanovuje, ako by sa malo zaobchádzať s ľuďmi (Olexová, 2007, s. 6).
Kaţdá zmysluplná činnosť vychádza zo stratégie, čo má podnik robiť, aby bol úspešný. Predstavuje teda sústavu cieľov a ciest, ktorými naformulované ciele naplní. Z nej potom vyplýva personálna politika, ktorú podľa (Mihalčovej a kol. 2007) moţno chápať dvojako:
- ako systém relatívne stabilných zásad, ktorými sa podnikateľský subjekt riadi pri rozhodovaniach, ktoré sa priamo, či nepriamo dotýkajú ľudského činiteľa,
- ako súbor opatrení, ktorými podnikateľský subjekt ovplyvňuje ľudské zdroje, usmerňuje chovanie a jednanie ľudí v ţiadanom smere (Mihalčová et al., 2007, s. 12 – 13).
V oboch prípadoch musí existovať cieľ. Je ním strategický zámer, z ktorého personálna politika vychádza. Jedna z prvoradých úloh podnikovej personálnej práce je nielen
formulovať a presadzovať personálnu politiku, ale aj oboznamovať zamestnancov s jej zásadami. Celková personálna politika sa prejavuje v dielčich personálnych politikách (http://www.euroekonom.sk/).
Personálna politika organizácie sa prejavuje v rade dielčich personálnych politik, napríklad politika získavania a výberu pracovníkov, politika odmeňovania, politika vzdelávania, personálneho a sociálneho rozvoja pracovníkov, politika spolupráce s odbormi, politika hodnotenia pracovníkov a ďalšie. Tieto čiastkové personálne politiky musia byť vzájomne späté a zladené a musia sa podporovať. Personálna politika sa prejavuje aj v miere rešpektovania platných zákonov a predpisov vzťahujúcich sa k oblastiam práce a právam človeka (Koubek, 2010, s. 24).
1.1.2 Hodnoty personálnej politiky
Celková politika riadenia ľudských zdrojov sa definuje ako organizácia, ktorá plní svoju sociálnu zodpovednosť voči svojim zamestnancom. Obsahuje hodnoty organizácie alebo isté presvedčenie, respektíve ako by sa malo jednať s ľuďmi. Peters a Waterman, autori známeho bestselleru „Hľadanie dokonalosti“ napísali, ţe ak by mali uviesť jednu všeobecnú platnú radu pre manaţérov, ktorá by vystihovala to, čo robí organizáciu excelentnou, bolo by to: „Vytvorte si svoj systém hodnôt. Rozhodnite sa, za čím organizácia stojí“ (Olexová, 2007, s. 6).
Hodnoty, ktoré sú súčasťou personálnej politiky (viď obr. 1):
- Spravodlivosť – správať sa k zamestnancom slušne, podľa ich zásluh, uplatňovať zásadu nestrannosti. Chrániť jednotlivca pred nespravodlivými rozhodnutiami manaţérov, poskytovať zamestnancom rovnaké príleţitosti v práci a spravodlivý systém odmeňovania.
- Ohľaduplnosť – brať do úvahy situáciu jednotlivcov pri rozhodovaní, perspektívu, istotu a sebaúctu zamestnancov.
- Kvalita pracovného života – vedome a neustále zlepšovanie kvality pracovného ţivota, ako nástroja zvyšovania motivácie a zlepšovania výsledkov. Posilňovanie pocitu uspokojenia zamestnancov v práci, zniţovanie monotónnosti, zvyšovanie rozmanitosti, zodpovednosti a obmedzovanie situácií, v ktorých sú zamestnanci v stresových situáciách.
- Pracovné podmienky – zabezpečovať zdravé, bezpečné a tieţ príjemné pracovné podmienky (Olexová, 2007, s. 6)
Obrázok 1 Hodnoty personálnej politiky
Zdroj: vlastná tvorba + internet, 12.11.2013
Tieto hodnoty vyznávajú v rôznych podobách mnohé organizácie. Ich praktické uplatňovanie môţe byť náročné, lebo organizácia v prvom rade sleduje podnikateľsky orientovanú politiku zameranú na úspech organizácie a zároveň musí plniť svoje záväzky voči svojim zamestnancom (Olexová, 2007, s. 7).
1.1.3 Špecifické oblasti personálnej politiky
Súčasťou personálnej politiky sú aj špecifické oblasti (viď obr. 2):
- Politika zamestnávania ľudí – obsahuje hlavné postupy v oblasti plánovania ľudských zdrojov, kvality zamestnancov, povyšovania, disciplinárneho konania, zákazu diskriminácie zamestnancov.
- Politika rovnakých príležitosti – vyjadruje odhodlanie organizácie poskytovať rovnaké príleţitosti všetkým bez ohľadu na pohlavie, rasu, vyznanie, rodinný stav a ďalšie.
- Politika riadenia rozmanitosti – berie do úvahy, ţe medzi zamestnancami sú rozdiely, ktoré ak sú správne riadené, umoţnia výkonnejšiu a efektívnejšiu prácu.
Znamená uznanie kultúrnych rozdielov na pracovisku, ako aj individualitu ľudí.
- Politika odmeňovania – zaoberá sa systémom odmeňovania, aby bol tento systém spravodlivý a transparentný.
- Politika rozvoja zamestnancov – vyjadruje záväzok organizácie umoţniť celoţivotné vzdelanie zamestnancov, ktoré by im pomohlo pri zvyšovaní kvalifikácie, realizácie vlastného potenciálu a kariérneho postupu.
- Politika participácie zamestnancov – vyjadruje presvedčenie, ţe participácia zamestnancov je nástroj na podieľanie sa zamestnancov na úspechu organizácie.
- Politika zamestnaneckých vzťahov – vyjadruje postoj organizácie k právam zamestnancov uplatňovaným cez odbory alebo zamestnaneckú radu, respektíve zamestnaneckého dôverníka.
- Politika bezpečnosti a ochrany zdravia pri práci – obsahuje zámery organizácie zabezpečiť zdravé a bezpečné pracovisko a systémy práce (Olexová, 2007, s. 7)
Obrázok 2 Špecifické oblasti personálnej politiky
Zdroj: vlastná tvorba + internet, 12.11.2013
Personálna politika predstavuje súbor stabilných zásad, ktorými sa banka riadi pri rozhodovaní o personálnych činnostiach, respektíve ktorými banka ovplyvňuje oblasť práce a ľudských činiteľov v súlade s víziou a stratégiou banky. Výrazným spôsobom je determinovaná vnútornými faktormi rozvoja banky (vízia, misia, firemná kultúra, ekonomika firmy, štýl riadenia, organizačná štruktúra) a vonkajším prostredím (konkurencia, trh, legislatíva) (Belás, 2008, s. 148).
Konkrétna podoba personálnej politiky sa prejavuje v súbore premyslených opatrení, ktorými sa firma snaţí ovplyvňovať oblasť práce a ľudského činiteľa a usmerňovať chovanie a jednanie ľudí tak, aby prispievalo k efektívnemu plneniu úloh a zámerov.
Dobre sformulovaná a dlhodobo stabilná, zrozumiteľná a prijateľná personálna politika pre pracovníkov má pre úspešnosť a dlhodobú existenciu firmy dlhodobý význam. Personálna politika musí rešpektovať nielen záujmy firmy, ale aj záujmy zamestnancov, ktorým dáva určitý pocit istoty a jasnejšej perspektívy (Koubek, 2007, s. 24).
Politika riadenia ľudských zdrojov existuje vo všetkých organizáciách. V niektorých iba implicitne (zdieľaná, vynucovaná a presadzovaná manaţmentom), explicitne (napísaná v podobe súhrnného dokumentu, v ktorom sú zahrnuté všetky oblasti personálneho riadenia) alebo ide o súbor samostatných dokumentov pre jednotlivé personálne činnosti.
Formalizovaná politika vymedzuje postupy, ktoré sa majú v organizácií aplikovať, poskytuje manaţérom pevnú základňu pre riadenie zamestnancov a pre audit. Je dokladom o zodpovednosti organizácie pre ľudské zdroje. Manaţéri uprednostňujú politiku v písomnej podobe. Personálna politika dáva návod, ako zaobchádzať so zamestnancami v konkrétnych situáciách a ako riešiť rôzne personálne záleţitosti (Olexová, 2007, s. 6).
1.2 Teoretické základy strategického riadenia ľudských zdrojov
Strategické riadenie ľudských zdrojov naplňuje strategický prístup k riadeniu ľudských zdrojov, keď riadenie ľudských zdrojov prebieha v súlade so stratégiou organizácie a smeruje k realizácií strategických cieľov organizácie (Koubek, 2010, s. 24).
1.2.1 Stratégia podniku
Podnikovú stratégiu tvoria plány, voľby a rozhodnutia pouţité k tomu, aby doviedli spoločnosť k väčšej ziskovosti a úspechu. Tvorivá a dobre premyslená stratégia je impulzom pre komerčný úspech, naopak, zlá alebo nepochopená stratégia môţe doviesť podnik k bankrotu. Preto je dôleţité pochopiť, čo túto stratégiu tvorí. Pre stratégiu je dôleţité to, aby bola zrozumiteľná a účinne oznámená všetkým, ktorí sa podieľajú na jej implementácií, a tieţ akcionárom a investorom (Kourdi, 2011, s. 7).
Stratégia organizácie vychádza z posúdenia súčasného stavu organizácie, zhodnotenia silných a slabých stránok, ako aj príleţitosti a hrozieb mimo organizácie. Definuje dlhodobú, spravidla trojročnú aţ päťročnú koncepciu riadenia organizácie, najmä optimálny spôsob zabezpečovania, rozdeľovania, vyuţívania a rozvoja disponibilných zdrojov – materiálnych, finančných, informačných a ľudských k realizácií strategických cieľov organizácie (Šikýř, 2012, s. 36).
Riadenie komerčnej banky moţno charakterizovať ako cieľavedomú činnosť bankového manaţmentu, so zameraním na stanovenie cieľov, metód, postupov a spôsobov ich dosiahnutia. Systém riadenia je permanentný proces, ktorý prebieha na strategickej a operatívnej úrovni. Pomerne náročné je dosahovanie cieľov banky, solventnosť, likvidita a rentabilita. Jednou zo špecifických vlastnosti bankového podnikania je, ţe bankový sektor na rozdiel od iných odvetví je pomerne prísne regulovaný zo strany príslušných autorít – centrálna banka. Medzi základné prvky efektívneho manaţmentu v súčasnom období, ktoré je charakteristické ostrejšou konkurenciou v bankovom sektore a globalizáciou, moţno zaradiť predovšetkým zákaznícky orientovanú kultúru komerčných bánk. Ak chcú byť komerčné banky úspešné v podmienkach vyššej konkurencie, musia dosiahnuť vyššiu dynamiku, variabilitu a prispôsobivosť, to jest zbaviť sa svojho tradičného modelu, príkazov a kontroly. Namiesto toho sa ich manaţment bude musieť naučiť stanovovať ciele, sledovať výkonnosť a pritom ponechať pracovníkom moţnosť, aby si zvolili najlepšiu cestu na dosiahnutie cieľov. Kým v minulosti venovali manaţéri banky pozornosť predovšetkým riadeniu pracovných procesov, dnes pri zmenenej situácií je to riadenie vzťahov – s klientmi alebo s pracovníkmi banky (Belás, 2008, s. 44-46).
Strategické prehlásenia fungujú ako nástroj na to, aby všetci pracovníci podniku, na všetkých pozíciách, mali oporný bod pre svoje kaţdodenné rozhodnutia. Toto prehlásenie by malo mať do tridsaťpäť slov, aby bolo ľahko zapamätateľné. Dobré strategické prehlásenie má tieto tri základné prvky:
- Definovaný cieľ – strategický cieľ musí byť špecifický merateľný a časovo ohraničený.
- Definovaný rozsah – zahŕňa tri dimenzie: zákazníka alebo ponuku, geografickú lokalizáciu a vertikálnu integráciu. Zamestnancom pomáha v rozhodovaní, čo majú a čo nemajú robiť, pričom niekedy býva dôleţitejšie to, čo robiť nemajú.
- Definovanú konkurenčnú výhodu – podstata a najdôleţitejší prvok strategického prehlásenia zamestnancom pomôţe pochopiť, akým spôsobom prispievajú k napĺňaniu firemnej stratégie. Hodnota pre zákazníka definuje prečo by si mal zákazník náš produkt alebo sluţbu kúpiť. Jedinečné aktivity alebo kombinácia aktivít vytvoria hodnotu pre zákazníka.
Strategické prehlásenie bude plniť svoj účel vtedy, keď ho radoví zamestnanci budú napĺňať a v zmysle neho konať tak, ako aj manaţment spoločnosti (http://www.riadenie.sk/viete-povedat-co-je-vasa-strategia/,12.1.2014)
Personálna stratégia
Personálna stratégia – stratégia ľudských zdrojov je východiskom personalistiky v organizácií. Vychádza zo stratégie organizácie a definuje dlhodobú koncepciu riadenia a vedenia zamestnancov organizácie, najmä optimálny spôsob ich získavania, rozmiestňovania, vyuţívania a rozvoja k realizácií strategických cieľov organizácie.
Z komplexne poňatej personálnej stratégie vychádzajú špecifické personálne stratégie, ktoré sa týkajú jednotlivých personálnych činností napríklad: stratégia výberu, stratégia hodnotenia, stratégia odmeňovania, stratégia vzdelávania a podobne. Tento systém smeruje k realizácií strategických cieľov organizácie (Šikýř, 2012, s. 37).
Základným prostriedkom k realizácií strategických cieľov organizácie sú ľudské zdroje, zamestnanci, ktorých schopnosti a motivácia k práci prispievajú k realizácií strategických cieľov organizácie (Šikýř, 2012, s. 38).
1.2.2 Personálni manažéri a vedúci zamestnanci
Personálni manaţéri a vedúci zamestnanci napĺňajú úlohy personalistiky, keď riadia a vedú zamestnancov k vykonávaniu dojednanej práce a dosahovaniu poţadovaného výkonu (Šikýř, 2012, s. 39).
Funkcie manažérov v personalistike:
- vytváranie a analýza pracovných miest, - plánovanie zamestnancov,
- obsadzovanie voľných pracovných miest,
- riadenie pracovného výkonu a hodnotenie zamestnancov, - odmeňovanie zamestnancov,
- vzdelávanie zamestnancov,
- starostlivosť o zamestnancov a pracovné podmienky, - formovanie pracovných vzťahov,
- vyuţívanie personálneho informačného systému (Šikýř, 2012, s. 39 - 43).
Manaţéri zodpovedajú za realizáciu strategických cieľov organizácie prostredníctvom dosahovania poţadovaného výkonu podriadených zamestnancov. Manaţéri prispievajú k dosiahnutiu úspechu organizácie tým, ţe zabezpečujú aby podriadení zamestnanci vyuţívali svoje najlepšie schopnosti a motiváciu k dosiahnutiu úspechu organizácie.
Očakáva sa tieţ, ţe manaţéri vyuţijú svoje najlepšie schopnosti a motiváciu k dosiahnutiu úspechu organizácie (Armstrong a Stephens, 2008, s. 38).
Rolu manaţérov v personalistike vymedzuje aj zákonník práce, ktorý stanovuje práva a povinnosti vedúcich zamestnancov , ktorí sú na jednotlivých stupňoch riadenia oprávnení podľa §9 ods. 3 – určovať a ukladať podriadeným zamestnancom zamestnávateľa pracovné úlohy, organizovať, riadiť a kontrolovať ich prácu a dávať im záväzné pokyny (Šikýř, 2012, s. 39-40).
Vedúci zamestnanci sú ďalej povinní dodrţiavať zákonom stanovené pravidlá
Výskumy ukázali, ţe úspešní lídri, manaţéri, vedúci pracovníci a personálni manaţéri majú širokú škálu vlastností. Patria k ním rozhodnosť spojená s úsilím a silnou túţbou dosiahnuť výsledky, zvedavosť a túţba po učení spoločne so schopnosťou poučiť sa z nepriazne osudu, podnikavý duch všímajúci si príleţitosti a schopnosť chopiť sa šancí, ktoré prichádzajú. (Kourdi, 2011, s. 263).
K ďalším prednostiam lídrov patrí:
- silná sebakontrola,
- ucelená skupina hodnôt vrátane poctivosti, nezávislosti, podnikavosti, empatie, kladného vzťahu k ľuďom a schopnosti vzbudzovať dôveru,
- jasné osobné a pracovné ciele a dobre organizovaný prístup,
- vysoký stupeň oddanosti a motivácie skôr pre samotnú prácu, ako kvôli vnútorným odmenám,
- pozitívny, pragmatický a úspešný prístup k riešeniu problémov a rozhodovaniu - skúša veci zlepšovať a nebojí sa robiť premyslené rozhodnutia,
- silné interpersonálne schopnosti, najmä schopnosť komunikovať a ovplyvňovať druhých,
- uvedomenie na troch úrovniach, sebauvedomenie, pochopenie bezprostrednej situácie a oceňovanie širšieho prostredia,
- vysoký stupeň schopnosti inovovať,
- cieľavedomosť a vízia. (Kourdi, 2011, s. 263 – 264).
Dobrí lídri majú v sebe niečo, čo povzbudzuje a upútava ostatných,majú dôveru vo svoje vodcovské schopnosti a úprimnú vieru, ţe ostatní sa nimi chcú nechať viesť. Obzvlášť dôleţité pre riadiacich pracovníkov je :
- koučovať ostatných a pomáhať im rozvíjať ich schopnosti, - angaţovať ľudí a povzbudzovať ich k zmenám,
- vzbudzovať dôveru, - delegovať,
- inovovať,
- riešiť problémy a rozhodovať (Kourdi, 2011, s. 264).
1.2.3 Riadenie ľudských zdrojov
V reálnej praxi, ako aj v odborných publikáciách orientovaných na prácu s ľuďmi sa stretávame s rozličnými odbornými pojmami. Za najvšeobecnejší z nich moţno pokladať pojem personálna práca. V súčasnosti sa pod týmto pojmom chápe tá oblasť riadenia, ktorá je orientovaná nielen na jednotlivca, ale aj na sociálne skupiny, pracovné tímy a kolektívy (Kubalák, 2013, s. 18).
Etapy chápania personálnej práce (viď tabuľka 1):
- Personálna administratíva – historicky najstaršie obdobie. Personalistiku chápalo ako sluţbu zabezpečujúcu administratívne práce spojené so zamestnávaním ľudí, zabezpečovaním, uchovávaním a aktualizovaním dokladov a informácií týkajúcich sa zamestnancov a ich činnosti a poskytovanie týchto informácií riadiacim zloţkám. Personálna práca tak mala úplne pasívnu rolu.
- Personálne riadenie – v tomto období sa začala presadzovať aktívna rola personalistiky to jest personálne riadenie. Vznikali personálne útvary nového typu, v ktorých sa formulovala personálna politika organizácie. Personálna práca sa
profesionalizovala, personálne útvary mali uţ veľkú autoritu a právomoc.
Personálna práca v tejto vývojovej fáze a etape mala povahu operatívneho riadenia.
- Riadenie ľudských zdrojov – predstavuje najnovšiu ucelenú koncepciu personálnej práce. Stáva sa jadrom riadenia organizácie, je jeho najdôleţitejšou zloţkou. Týmto novým postavením personalistiky sa vyjadruje význam človeka, ľudskej pracovnej sily ako najdôleţitejšieho výrobného vstupu a motora činnosti organizácie. Dovršuje sa vývoj personálnej práce od administratívnej činnosti k činnosti koncepčnej, skutočne riadiacej (Antošová, 2008, s. 20).
Tabuľka 1 Koncepcia a vývojové etapy personalistiky
Personálna Personálne Riadenie
administratíva riadenie ľudských zdrojov
Obdobie Od desiatych aţ Od štyridsiatych aţ Od osemdesiatych aţ dvadsiatych rokoch päťdesiatych rokoch deväťdesiatych rokoch
20. storočia 20. storočia 20. storočia
Ľudia Pracovná sila Konkurenčná výhoda Unikátne bohatstvo Personalistika Ako zamestnávať? Ako vyuţívať? Ako rozvíjať?
Zdroj: Šikýř, 2012, s. 29.
1.2.4 Úlohy personalistiky – personálne činnosti
Úlohou personalistiky je zabezpečiť organizácii dostatok schopných a motivovaných zamestnancov a s ich pomocou dosahovať strategické ciele organizácie. Strategickým cieľom kaţdej organizácie je mať dostatok spokojných a stálych zákazníkov. Úspešné dosiahnutie tohto cieľa je podmienené schopnosťou organizácie optimálne zabezpečovať, rozdeľovať, vyuţívať a rozvíjať všetky potrebné zdroje a to nielen materiálne, finančné alebo informačné, ale predovšetkým ľudské. Kvalitné ľudské zdroje, schopní a motivovaní zamestnanci, rozhodujú o zabezpečovaní, rozdeľovaní, vyuţívaní a rozvoji všetkých ostatných zdrojov a umoţňujú dosiahnutie strategických cieľov organizácie (Šikíř, 2012, s. 31-32).
Schopní a motivovaní zamestnanci
Organizácia potrebuje dostatok schopných a motivovaných zamestnancov, lebo schopnosti a motivácia zamestnancov spolu s podmienkami určujú výkon zamestnancov a výkon zamestnancov určuje. výkon organizácie. Pochopenie uvedeného vzťahu je
organizácie. Riadenie a vedenie zamestnancov je úlohou personalistiky a náplňou personálnych činností (Šikíř, 2012, s. 32-33).
Systém personálnych činností
Úlohy manaţmentu ľudských zdrojov nachádzajú svoj konkrétny výraz v personálnych činnostiach. Majú rôzny obsah, ale najčastejšie sú to:
- personálne plánovanie, tvorba personálnej stratégie a politiky, - design a analýza pracovných miest,
- získavanie, výber a prijímanie zamestnancov,
- hodnotenie zamestnancov (hodnotenie pracovného výkonu),
- vnútropodniková mobilita, rozmiestňovanie zamestnancov, ukončenie pracovného pomeru,
- odmeňovanie,
- profesijná adaptácia, vzdelávanie a rozvoj zamestnancov, - pracovné vzťahy,
- starostlivosť o zamestnancov, - personálny informačný systém, - prieskum trhu práce,
- dodrţiavanie zákonov v oblasti práce a zamestnávania ľudí (Antošová, 2008, s. 25).
1.2.5 Strategické riadenie ľudských zdrojov
Strategické riadenie ľudských zdrojov, je dôleţitým predpokladom dlhodobej prosperity organizácie. Je tomu tak preto, ţe zabezpečenie nevyhnutných zmien v štruktúre a kvalite zamestnancov nemoţno realizovať zo dňa na deň (Kubalák, 2013, s. 50).
Strategické riadenie v organizácií
Organizácie, rovnako ako ľudia si musia vytýčiť, kam smerujú a ako byť úspešné.
Takýto zámer je svojou dimenziou strategický a zahŕňa:
- Víziu organizácie, ktorá je zmysluplným a príťaţlivým obrazom o budúcnosti organizačnej jednotky. Má dať základnú predstavu o cieľovej orientácií, kde sa chce organizácia vo svojej oblasti podnikania dostať, čím sa chce stať. Vhodná je
krátka vízia, ktorú si ľudia ľahko zapamätajú. Niekedy nie je osobitne definovaná a je súčasťou poslania organizácie.
- Filozofiu organizácie, ktorá vyjadruje presvedčenie, zmýšľanie, priority a hodnoty. Tie vytvárajú tvorcovia strategických rozhodnutí, ktorí riadia banku.
Filozofia odhaľuje ako organizácia vidí samu seba, vypovedá o motívoch jej konania a prezentuje hodnoty, ktoré rešpektuje. Hodnoty sú vlastnosti a kvality, ktoré sa povaţujú za cenné. Vyjadrujú ako sa ľudia chcú k sebe navzájom správať, ako organizácia hodnotí zákazníkov, dodávateľov a svoju vnútornú komunitu.
Hodnotami v oblasti ľudských zdrojov sú napríklad ctiţiadostivosť, kvalifikovanosť, rovnosť, rešpekt, lojalita, slušnosť, čestnosť, kvalita, optimizmus, flexibilita, úspornosť, kariéra, rovnováha medzi súkromným a pracovným ţivotom všetkých zamestnancov a podobne.
- Misia (poslanie) organizácie, ktoré nadväzuje na víziu banky. Poslanie je sústredené na súčasnosť, je presným popisom toho, čo banka robí. Môţe byť sformulovane podrobne ale vyjadrené stručne sloganom.
- Ciele organizácie predstavujú zámery a predstavy o budúcom smerovaní organizácie. Sú dôleţité pre existenciu a úspešné napredovanie banky. Cieľmi v oblasti ľudských zdrojov môţu byť: výkonnosť zamestnancov, rozvoj zamestnancov, uspokojovanie profesionálnych ambícií zamestnancov v súlade s cieľmi organizácie a podobne (Olexová, 2007, s. 1).
Strategické riadenie je prístup, ktorý manaţment uplatňuje pri vytýčení a zmene strategických cieľov a stanovovaní spôsobov ich dosiahnutia. Môţeme ho chápať ako proces zloţený z vízie, filozofie, poslania, cieľov, analýzy vonkajšieho a vnútorného prostredia organizácie, voľby vhodnej stratégie na dosiahnutie strategických cieľov, návrhu organizačných zmien, administratívnych opatrení a kontrolného systému na realizáciu stratégie (Olexová, 2007, s. 2).
Strategické riadenie ľudských zdrojov
Je prístup k rozhodovaniu o plánoch a zámeroch organizácie, ktoré sa týkajú ľudských zdrojov, ich charakteru zamestnávania, stratégie, politiky a praxe získavania vzdelávania a rozvoja zamestnancov, riadenia pracovného výkonu, odmeňovania a pracovných vzťahov (Olexová, 2007, s. 2).
Koncepcie strategického riadenia ľudských zdrojov:
- Tvrdý prístup zdôrazňuje prvenstvo podnikových potrieb. Ľudské zdroje sa získavajú, rozmiestňujú, rozvíjajú a uvoľňujú tak, ako to vyţaduje podniková stratégia. Zdôrazňujú sa kvantitatívne aspekty a úţitok, ktorý organizácii prinesie investícia do ľudských zdrojov.
- Mäkký prístup chápe ľudské zdroje ako potenciál, ktorý je potrebné vzdelávať a rozvíjať. Vyuţívajú sa programy, ktoré kladú dôraz na ľudské vzťahy, istotu a spokojnosť v zamestnaní, rozvoj, komunikáciu, zapájanie zamestnancov do rozhodovania, kvalitu, a vyváţenosť pracovného ţivota a estetické aspekty.
- Optimálny prístup je charakterizovaný snahou o dosahovanie rovnováhy medzi tvrdými a mäkkými prvkami. Pri dosahovaní cieľov organizácie sa berie ohľad na ľudí, ich potreby a záujmy (Olexová, 2007, s. 2).
Strategické riadenie ľudských zdrojov je predpokladom efektívnosti personálnej práce ako aj rozvoja a trvalej prosperity organizácie. Tým sa chápe prístup k rozhodovaniu o zámeroch organizácie, ktoré sa týkajú ľudí ako podstatnej zloţky jej podnikateľskej stratégie. Strategické riadenie ľudských zdrojov tvorí súčasť úsilia manaţmentu podniku a zameriava sa na zabezpečenie rozvoja a efektívnosti personálnej práce vo vzťahu k strategickým zámerom a cieľom organizácie vo všetkých oblastiach jej pôsobenia (Kubalák, 2013, s. 191).
- Systémové uplatňovanie dlhodobých a operatívnych plánov v rámci komplexného riadenia ľudských zdrojov.
- Nastolenie potreby dôsledne uplatňovaného princípu efektívnosti tak v procese tvorby, ako aj v realizácii systémov personálnej práce.
- Zladenie riadenia ľudských zdrojov s explicitnou podnikovou stratégiou.
- Chápanie ľudí v organizácií ako strategického zdroja pre zabezpečenie dlhodobej úspešnosti organizácie, resp. jej konkurenčné výhody (Kubalák, 2013, s. 191-192).
Personálny manaţment v organizácií sa zaoberá týmito oblasťami (viď obr. 3).
Obrázok 3 Model systému personálneho manaţmentu aj s jeho funkciami.
Zdroj: Kachaňáková et al., 2011, s. 17, 18.01.2014
Medzi významné prínosy strategického riadenia ľudských zdrojov pre organizáciu je, ţe:
- vytvára relevantné predpoklady pre posudzovanie úrovne efektívnosti riadenia ľudských zdrojov – v priamej súvislosti s dosahovaním základných strategických cieľov organizácie,
- umoţňuje harmonizáciu nástrojov strategického riadenia organizácie v technicko- ekonomickej sfére s jej ľudským potenciálom, ako aj so systémovo realizovanou personálnou prácou,
- nastoľuje nevyhnutnosť eliminácie zjednodušovania personálnej práce – uplatňovaním nesystémového prístupu v procese komplexného riadenia ľudských zdrojov (Kubalák, 2013, s. 192).
1.3 Plánovanie zamestnancov
Plánovanie zamestnancov (personálne plánovanie, plánovanie ľudských zdrojov zahŕňa plánovanie potreby zamestnancov, plánovanie pokrytia potreby zamestnancov,
strategických cieľov organizácie a uspokojovanie špecifických potrieb zamestnancov (Šikíř, 2012, s. 60).
1.3.1 Oblasti plánovania zamestnancov
Plánovať potrebu zamestnancov znamená plánovať dopyt po zamestnancoch. Plánovať pokrytie potreby zamestnancov znamená plánovať ponuku zamestnancov. Zamestnávateľ predvída koľko a akých zamestnancov bude potrebovať, aby uspokojil krátkodobo (behom nasledujúceho roka) respektíve dlhodobo (počas troch aţ piatich rokov) potrebu respektíve dopyt po zamestnancoch. Potrebu zamestnancov pritom uspokojuje z vonkajších a vnútorných zdrojov. Plánovanie personálneho rozvoja zamestnancov zahrňuje plánovanie kariéry zamestnancov a plánovanie následníctva v manaţérskych funkciách (Koubek, 2010, s. 95-97).
1.3.2 Postup plánovania zamestnancov
Modelový postup plánovania zamestnancov vychádza z plánovaného cieľu organizácie (plánovaného objemu produkcie). Na základe plánovaného objemu produkcie sa odhaduje celková potreba zamestnancov (počet a druh zamestnancov, ktorých bude zamestnávateľ potrebovať, aby zaistil plánovaný objem produkcie) a pokrytie celkovej potreby zamestnancov z vnútorných zdrojov (počet a druh zamestnancov, ktorých bude mať zamestnávateľ k dispozícií, aby zaistil plánovaný objem produkcie). Pritom sa počíta so skutočným stavom zamestnancov (s počtom skutočne obsadených pracovných miest), predpokladanými nástupmi zamestnancov (po materskej alebo rodičovskej dovolenke absolvovaní školy, ukončení stáţe a podobne) a predpokladanými odchodmi zamestnancov (na materskú dovolenku alebo rodičovskú dovolenku, v dôsledku ukončenia pracovného vzťahu a podobne). Výsledkom je stanovenie čistej potreby zamestnancov, ktorá môţe byť nulová, kladná (predpokladaný nedostatok zamestnancov) alebo záporná (predpokladaný nadbytok zamestnancov (viď obr. 4). Systematické plánovanie zamestnancov spojené so systémovým riešením predpokladaného nedostatku alebo nadbytku zamestnancov je nástrojom strategického riadenia organizácie (Šikíř, 2012, s. 61)
Obrázok 4 Postup plánovania zamestnancov
Zdroj: Šikíř, 2012, s. 62, 15.1.2014.
Riešenie nedostatku zamestnancov
Pri moţnosti, ţe organizácia bude mať dostatok zamestnancov v potrebnej štruktúre zamestnávateľ nemusí hýbať organizačnou štruktúrou. Nedostatok zamestnancov predstavuje pre zamestnávateľa celý rad činností potrebných na vyhľadávanie, nábor a prijímanie pracovníkov, na pokrytie ich zvýšenej potreby (Mihalčová, 2007, s. 31-32).
Vnútorné zdroje: Vhodné prerozdelenie zamestnancov to znamená zvýšenie pracovného výkonu, lepšia organizácia práce, lepšie technické vybavenie, vhodnejšia stimulácia, zvyšovanie kvalifikácie zamestnancov, rozšírenie obsahu práce, vyuţitím práce nadčas.
V prípade, keď nemôţu pokryť dostatočnú potrebu zamestnancov z vnútorných zdrojov, začnú sa vyhľadávať zamestnanci z vonkajších zdrojov (Šikíř, 2012, s. 63).
Vonkajšie zdroje: Úrady práce, štatistiky, média, školy, internet, sociálne siete, personálne agentúry, poprípade môţeme prácu zaistiť dodávateľským spôsobom – outsourcing, leasing zamestnancov (Mihalčová, 2007, s. 32).
Riešenie nadbytku zamestnancov
Nadbytok zamestnancov zamestnávateľ môţe riešiť dvoma spôsobmi. Prvým spôsobom je prepustenie – rozviazanie pracovnej zmluvy. Jedná sa o najjednoduchší
a nezvratný spôsob alebo riešiť to postupne s vyuţitím následných opatrení (Šikíř, 2012, s. 65):
- obmedzenie obsadzovania voľných miest z vonkajších zdrojov, - upravenie pracovnej doby,
- obmedzenie práce nadčas,
- dojednanie kratšej pracovnej doby, - zavedenie konta pracovnej doby, - vyuţitie čiastočnej nezamestnanosti,
- ukončenie práce zamestnancov pridelených pracovnými agentúrami alebo od iných zamestnávateľov,
- dočasné pridelenie nadbytočných zamestnancov k inému zamestnávateľovi,
- zrušenie : dohôd o práci konanej mimo pracovný pomer, dohôd o vykonanej práci, dohôd o pracovnej činnosti,
- ukončenie pracovného pomeru najprv zrušením pracovného pomeru v skúšobnej dobe, ukončenie pracovného pomeru na dobu určitú, následne rozviazanie pracovného pomeru dohodou, prípadne výpoveďou,
- pristúpenie k hromadnému prepúšťaniu (Šikíř, 2012, s. 65).
Zmyslom postupného riešenia predpokladaného nadbytku zamestnancov je udrţať kmeňových zamestnancov, ktorí zabezpečujú prevaţne hlavné a riadiace činnosti, ich vedomosti a zručnosti, predstavujú konkurenčnú výhodu a sú ťaţko nahraditeľní. Spravidla ide o zamestnancov v pracovnom pomere na dobu neurčitú. Priestor pre zniţovanie stavu zamestnancov zamestnávateľ hľadá medzi okrajovými zamestnancami, spravidla ide o zamestnancov v pracovnom pomere na dobu určitú, zamestnancov na dohody, dočasne pridelených zamestnancov agentúrami a inými zamestnávateľmi (Šikíř, 2012, s. 65).
1.3.3 Metódy plánovania zamestnancov
Základom personálneho plánovania je stanovenie potreby zamestnancov respektíve počtu a Štruktúry pracovných miest. Pouţívajú sa pritom metódy ktorých výsledkom sú
predpovede odlišujúce sa rôznym stupňom presnosti. Známe sú dve skupiny metód (Antošová, 2008, s. 34-35).
- Intuitívne (expertné) metódy odhadu sú zaloţené na dôkladnom poznaní väzieb medzi úlohami podniku, technikou a pracovnou silou. Do tejto skupiny metód patria delfská metóda, kaskádová metóda a metóda manaţérskych odhadov.
- Kvantitatívne metódy odhadu sú zaloţené na matematickej alebo štatistickej metodológií. Patria tu: metóda zaloţená na analýze vývojových trendov, počítačové modelovacie metódy, metódy časových štúdií, metódy vychádzajúce z poznatkov ekonomiky práce, metóda obsluhovaných pracovných miest, metóda zaloţená na analýze pomeru medzi zabezpečovanou prácou a počtom zamestnancov (Antošová, 2008, s. 34-35).
1.3.4 Analýza pracovných miest
Analýza pracovných miest je proces skúmania a spracovania údajov o pracovných miestach a o poţiadavkách, ktoré je povinný plniť zamestnanec na svojom pracovnom mieste. Skúmanie pracovného miesta sa robí pri plánovaní zamestnancov, obsadzovaní voľných pracovných miest, riadení pracovného výkonu, hodnotenia zamestnancov, odmeňovania zamestnancov, vzdelávania zamestnancov alebo starostlivosti o zamestnancov a ich pracovné podmienky (Koubek, 2010, s. 71-75).
Výstupom analýzy pracovných miest sú dokumenty označované ako popisy a špecifikácia pracovných miest
- údaje o pracovnom mieste (popis pracovného miesta),
- poţiadavky pracovného miesta na zamestnanca (špecifikácia pracovného miesta) zahrňujú tieţ predpoklady pre výkon povaţovanej práce zvláštnym právnym predpisom, bezúhonnosť, zdravotná spôsobilosť a podobne (viď tabuľka 2).
Tabuľka 2 Popis a špecifikácia pracovného miesta
Popis a špecifikácia pracovného miesta
Názov pracovného miesta
Organizačná jednotka
Podriadené pracovné miesto Vzťah k ostatným pracovným miestam Charakteristika práce
Pracovné podmienky
Dosiahnuté vzdelanie a odborná prax Špecifické znalosti a zručnosti Očakávané správanie a motivácia
Zdroj: Šikíř, 2012, s. 55 + vlastná tvorba, 15.1.2014
1.3.5 Metódy analýzy pracovných miest
Zahŕňajú špecifické postupy skúmanie a posudzovania údajov o pracovných miestach a poţiadavkách pracovných miest na zamestnancov. Patrí sem analýza dokumentov, pozorovanie zamestnancov pri vykonávaní práce, vlastný výkon práce, dotazník pre zamestnanca a rozhovor so zamestnancom. Vhodnou kombináciou jednotlivých metód
analýzy pracovných miest sa dosahuje poţadovanej úplnosti a presnosti (Koubek, 2010, s. 77-78).
1.4 Výber zamestnancov
Výber správnych ľudí na správne miesta je oblasť, ktorej je potrebné venovať veľkú pozornosť. Je to kľúč k budúcemu úspechu firmy. Finančná inštitúcia má výber pracovníkov uskutočňovať v súlade s vlastnou stratégiou, ktorá je zameraná na produkty a sluţby. Dôleţité je vedieť pri výbere, aký typ ľudí banka hľadá. Aby nebol zjednodušený tento postup je potrebné mať postup prace a kvalifikačný profil jasne definovaný (Medveď et. al, 2013, s. 608).
1.4.1 Obsadzovanie voľných pracovných miest
Voľným pracovným miestom sa rozumie novovytvorené pracovné miesto alebo uvoľnené pracovné miesto, na ktoré zamestnávateľ zamýšľa získať zamestnanca, poprípade, ktoré hodlá obsadiť dočasne prideleným zamestnancom agentúry práce.
Modelový postup obsadzovania voľných pracovných miest vychádza z plánovania zamestnancov a analýzy pracovných miest a zahrňuje získavanie zamestnancov, prijímanie zamestnancov a adaptáciu zamestnancov (viď obr. 5) (Šikiř, s. 68-69).
Obrázok 5 Obsadzovanie voľných pracovných miest
Zdroj: Šikíř, 2012, s. 69, 15.1.2014.
1.4.2 Získavanie zamestnancov
Získavanie zamestnancov (viď obr. 6) je proces, ktorého cieľom je zabezpečiť aby organizácia v primeranom čase mala dostatočný počet uchádzačov o voľné pracovné miesta. Úlohou získavania zamestnancov je najmä:
- vyhľadať vhodné pracovné zdroje,
- informovať o voľných pracovných miestach a o organizácií, - motivovať potenciálnych uchádzačov k práci v organizácií, - sústrediť konkrétne informácie o potenciálnych uchádzačoch,
- organizačne a administratívne zabezpečiť uvedené činnosti (Antošová, 2008, s. 39).
Obrázok 6 Model vzťahov a podmienok pri získavaní zamestnancov
Zdroj: Antošová, 2008, s. 40, 15.1.2014.
Podstatou získavania zamestnancov je nadviazanie komunikácie medzi zamestnávateľom (dopyt práce) a potenciálnym uchádzačom o zamestnanie (ponuka práce) za účelom informovania potenciálnych uchádzačov o zamestnanie, o moţnostiach, poţiadavkách a podmienkach výkonu práce na voľnom pracovnom mieste a zhromaţdenie rozhodných údajov o spôsobilosti potenciálnych uchádzačov o zamestnanie a schopnosti vykonávať poţadovanú prácu (viď obr. 6). Výsledkom získavania zamestnancov je primeraný počet vhodných uchádzačov o zamestnanie, ktorí spĺňajú nevyhnutné poţiadavky pre výkon práce na voľnom pracovnom mieste (Šikír, 2012, s. 72).
Potreba obsadiť voľné pracovné miesto môţe byť
- plánovaná – vychádza z odhadu súčasnej a perspektívnej potreby zamestnancov - neplánovaná – vyplýva z neočakávaného uvoľnenia pracovného miesta.
V prípade uvoľnenia pracovného miesta je vhodné posúdiť moţné alternatívy obsadenia pracovného miesta. Napríklad dočasné neobsadenie, zrušenie, zlúčenie pracovného miesta, zmenu pracovného vzťahu (pracovný pomer dohodnutý na dobu neurčitú je nahradený pracovným pomerom na dobu určitú), pracovným pomerom s kratšou pracovnou dobou, dohodou o pracovnej činnosti alebo dohodou o vykonanej práci respektíve prácu zaistiť dodávateľským spôsobom (Šikír, 2012, s. 73).
Popis a špecifikácia voľného pracovného miesta
Je výsledkom analýzy voľného pracovného miesta a obsahuje údaje o voľnom pracovnom mieste (názov, úlohy, povinnosti, právomoci, podmienky, zodpovednosť
a podobne), údaje o poţiadavkách voľného pracovného miesta na zamestnanca (dosiahnuté vzdelanie, odborná prax, špecifické vedomosti a zručnosti, očakávané správanie a motivácia) (Šikíř, 2008, s. 74).
Identifikácia potenciálnych zdrojov zamestnancov pre uspokojenie potreby obsadiť voľné pracovné miesta vychádza z odhadu pokrytia súčasnej a perspektívnej potreby zamestnancov. Potreba zamestnancov sa uspokojuje z vonkajších zdrojov alebo z vnútorných zdrojov (Šikíř, 2008, s. 74).
Vnútorné zdroje pracovných síl tvoria:
- profesijným vzdelávaním pripravení zamestnanci na vykonávanie náročnejšej práce ako vykonávajú v súčasnosti a personálne rezervy v rámci riadenia ich kariéry, - zamestnanci, ktorí sami prejavia záujem o uvoľnené či nové pracovné miesto, - zamestnanci uvoľňovaní s organizačnými zmenami, napríklad aj ušetrené sily
v dôsledku technického rozvoja. (Antošová, 2008, s. 41).
Výhodou pre organizáciu je skutočnosť, ţe pozná silné a slabé stránky svojich zamestnancov; aj uchádzač – zamestnanec pozná organizáciu, jej ciele a kultúru, podporuje kariéru jednotlivcov, nádej na nové miesto môţe zvýšiť morálku a motiváciu zamestnancov. (Antošová, 2008, s. 41).
Nevýhodou pre organizácie moţno povaţovať náklady na ďalšie profesijné vzdelávanie v podniku; či skutočnosť, ţe zamestnanci môţu byť povýšení na miesto, kde nestačia úspešne plniť pridelené úlohy, môţe byť negatívne ovplyvňovaná morálka, medziľudské vzťahy, zabraňuje prenikaniu nových myšlienok. (Antošová, 2008, s. 41).
Vonkajšie zdroje pracovných síl tvoria:
- voľné pracovné sily na trhu práce (nezamestnaní a registrovaní na úrade práce), - absolventi škôl (stredných a vysokých škôl),
- zamestnanci iných organizácií, ktorí sú rozhodnutí zmeniť zamestnávateľa, - ţeny v domácnosti, dôchodcovia, študenti, pracovné zdroje zo zahraničia.
Výhodou pre organizáciu v tomto prípade je, ţe môţe z vonkajších zdrojov získať širšiu paletu schopnosti a talentov. Do organizácie môţu byť prinesené nové nápady a inovácie, názory, poznatky, skúsenosti kvalifikovaných zamestnancov, špecialistov, a
manaţérov moţno získať lacnejšie a rýchlejšie z vonkajších zdrojov ako ich vzdelávať a vychovávať v organizácií (Antošová, 2008, s. 42).
Nevýhodou pre organizácie moţno povaţovať náklady na kontaktovanie a získavanie potenciálnych zamestnancov; nového človeka je potrebné adaptovať v organizácií, to jest dočasne aj niţší pracovný výkon, môţu vzniknúť konflikty, ak boli v podniku ľudia rovnako kvalifikovaní, ktorí mohli byť povýšení na výhodnejšie pracovné miesto (Antošová, 2008, s. 42).
Metódy získavania zamestnancov
Stanovenie vhodnej metódy získavania zamestnancov závisí na mnohých okolnostiach:
- aké pracovné miesto sa obsadzuje,
- aký zdroj je oslovovaný - vonkajší alebo vnútorný,
- aké sú poţiadavky a podmienky voľného pracovného miesta, - aká je aktuálna situácia na vnútornom a vonkajšom trhu práce, - aký je záujem potenciálnych uchádzačov o zamestnanie, - akú povesť má zamestnávateľ,
- koľko času a peňazí má zamestnávateľ k dispozícií (Šikíř, 2012, s. 75).
Hlavné zdroje na získavanie zamestnancov sú:
- interný prieskum
výhody: nízke náklady, posilnenie morálky zamestnancov, kandidáti poznajú organizáciu
nevýhody: obmedzená ponuka - inzeráty
výhody: významné pokrytie moţnosti zamerania na špecifické skupiny nevýhody: veľa nedostatočne kvalifikovaných odborníkov,
- odporúčania súčasných zamestnancov
výhody: vedomosť o organizácií vedie k odporúčaniu výrazných kandidátov nevýhody: môţe obmedziť diverzitu zamestnancov
- úrad práce
výhody: nulové aktivity, nízke poplatky
nevýhody: kandidáti nemajú s pravidla ţiadne schopnosti
- súkromné personálne agentúry
výhody: kontakty, starostlivé sledovanie a poskytovanie krátkodobých záruk nevýhody: vysoké náklady
- školy
výhody: rozsiahly zdroj kandidátov
nevýhody: obmedzenie vstupu na niektoré pozície - dočasná výpomoc
výhody: pokrývajú dočasné výhody
nevýhody: drahé a tieţ môţu obmedziť podieľanie sa o ciele a aktivity organizácie - inzercia na webových stránkach
výhody: veľký dosah, okamţitá reakcia
nevýhody: veľa menej kvalifikovaných kandidátov - leasing zamestnancov alebo nezávislých dodávateľov
výhody: pokrýva dočasné potreby spravidla na dlhodobejšie projekty nevýhody: záujem len o projekt (Mihalčová, 2007, s. 44).
- vývesky, letáky, plagátová reklama
výhody: poskytuje uchádzačom všetky potrebné informácie a pre podnik znamená minimálne finančné náklady
nevýhody: obmedzené moţnosti oslovenia uchádzačov o prácu len v okruhu miesta zverejnenia. Nie je vhodný na získavanie manaţérov a špecialistov.
- priame oslovenie vyhliadnutého človeka
výhody: oslovení ľudia sú vhodní z hľadiska odborného a osobnostného profilu, operatívna metóda, šetrí náklady na drahú inzerciu alebo sluţby personálnych agentúr
nevýhody: zhoršenie vzťahov s podnikom, ktorý príde o odborníka. Oslovený odborník si viac uvedomuje svoju cenu, je viac náročnejší na plat a pracovné podmienky
- evidencia náhodných žiadateľov
výhody: finančne nenáročná, počet uchádzačov ukazuje spravidla veľký záujem o prácu v bankách, poisťovniach aj prosperujúcich organizáciách.
nevýhody: uchádzači nemajú presnú predstavu o potrebách konkrétnej organizácie, často nespĺňajú poţiadavky a organizácia ich nepotrebuje, ale musí sa týmito ţiadosťami zaoberať. Ţiadosti prichádzajú nepravidelne s rozdielnymi často
Predvýber zamestnancov
So zverejnením ponuky pracovného miesta je potrebné rozhodnúť aj o dokumentoch, ktoré budú od uchádzačov poţadované. Dôleţité je tieţ určiť čas, ktorý má personalista organizácie stráviť nad hľadaním vhodného zamestnanca. Na základe takto získaných dokumentov od uchádzačov moţno pripraviť zoznam tých, ktorí budú pozvaní na výberové konanie. Poskytnuté dokumenty personalistovi umoţnia posúdiť vhodnosť predpokladov uchádzača vzhľadom na poţiadavky podľa opisu pracovného miesta. Primeranosť a spoľahlivosť dokladov do značnej miery ovplyvňuje kvalitu predvýberu a následného výberu zamestnancov. Správny výber písomných dokladov umoţní získať dostatok potrebných informácií na hodnotenie uchádzačov, čo napokon uľahčí a urýchli celý proces získavania a výberu najvhodnejších ľudí. K dokumentom poţadovaným od uchádzačov o zamestnanie patria najmä (Antošová, 2008, s. 46):
- ţiadosť o priatie do zamestnania, - osobný dotazník,
- profesijný ţivotopis, - motivačný list,
- doklady o dosiahnutom vzdelaní, - doklady o predchádzajúcej praxi,
- odporúčania a referencie od predchádzajúceho zamestnávateľa,
- podľa druhu obsadzovaného miesta a podmienok na ňom aj iné doklady: výpis z registra trestov, zdravotný preukaz, potvrdenie lekára o zdravotnom stave a iné.
Výsledkom predvýberu je zaradenie uchádzačov do troch skupín (Antošová, 2008, s. 46).
- Veľmi vhodní uchádzači – medzi prvými sú pozvaní na osobné stretnutie, zodpovedajú všetkým poţiadavkám stanoveným v popise pracovného miesta. Do emailu treba uchádzačovi potvrdiť presné miesto (prípadne s opisom cesty, spojov), čas, kontaktnú osobu s jej mobilným číslom.
- Vhodní uchádzači – pokiaľ je nedostatočný počet uchádzačov v prvej skupine a uchádzači nespĺňajú všetky poţiadavky stanovené v popise voľného pracovného miesta, tieţ sa pozývajú na osobné stretnutie. Môţe ísť o uchádzačov, ktorí v ţivotopise neuviedli úplné údaje. Najrýchlejším spôsobom je doplniť a overiť si informácie pred stretnutím telefonicky.
- Nevhodní uchádzači – nespĺňajú poţiadavky pracovného miesta, sú vyradení z výberového procesu. Je im zaslané písomné vyrozumenie. Firma ich môţe osloviť v budúcnosti a na to si vyţiada od uchádzača súhlas so spracovaním osobných údajov. Ak firma potenciál uchádzača nevyuţije v najbliţšej dobe, jeho zaslané materiály skartuje. Veľa uchádzačov, ktorí nedostanú ţiadnu spätnú odpoveď uvedú, ţe majú horší názor na firmu (http://www.podnikajte.sk, 20.1.2014)
Kritéria výberu zamestnancov
Pri výbere najvhodnejších uchádzačov o zamestnanie často rozhodujú nevyhnuté poţiadavky ale aj okrajové poţiadavky. Najdôleţitejšie je, aby uchádzač o zamestnanie preukázal nevyhnutnú spôsobilosť pre výkon práce, rozvojový potenciál pre odborný rast a funkčný postup v organizácií (Šikíř, 2012, s. 84).
Zvyčajne sú tri kritéria výberu:
- celopodnikové – schopnosť uchádzača prijať hodnoty firemnej kultúry a stotoţniť sa s nimi.
- úsekové – tímové kritéria, týka sa vlastností, ktoré by mal mať jedinec pracujúci v určitom tíme. Je potrebné aby zapadol do tímu po stránke odbornej aj osobnej.
- kritéria pracovného miesta – opis a špecifikácia poţiadaviek na pracovníka (Mihalčová, 2007, s. 46)
1.4.3 Metódy výberu zamestnancov
Špecifický postup skúmania a posudzovania spôsobilosti uchádzačov o zamestnanie vykonávať poţadovanú prácu sa vykonáva metódami výberu. Sú to:
- hodnotenie životopisu (CV) – hodnotenie CV nám umoţňuje posúdiť, či potenciálni uchádzači o zamestnanie spĺňajú nevyhnutné poţiadavky pre výkon práce na voľnom pracovnom mieste a rozhodnúť, či sú vhodnými uchádzačmi o zamestnanie, ktorý vedie k ďalšej metóde.
- výberový pohovor – je osobné stretnutie managera a personalistu s vhodnými uchádzačmi o zamestnanie. Je povaţovaný za najvhodnejšiu metódu výberu zamestnancov, pretoţe umoţňuje komplexné a efektívne preskúmanie a posúdenie spôsobilosti vhodných uchádzačov o zamestnanie. Jeho účelom je overiť a doplniť
uchádzačov, informovať uchádzačov o podmienkach práce a zamestnania, zistiť predstavu uchádzačov o podmienkach práce a zamestnaní.
Postup výberového pohovoru zahŕňa: úvod, predstavenie zamestnávateľa, predstavenie uchádzača, otázky a odpovede (Šikíř, 2012, s. 89).
Výberový pohovor môţe mať rôzne podoby:
1+1 – výberový rozhovor medzi 4 očami
Výhody: ľahké je dohodnúť si deň, hodinu, miesto pohovoru, uchádzač je v neformálnej atmosfére ochotnejší prezradiť na seba niektoré skutočnosti, ľahšie je odhaliť povahove rysy človeka, je uvoľnenejší a posudzovateľ môţe ľahšie posudzovať a viesť pohovor (Koubek, 2010, s. 177-178).
Nevýhody: neformálna atmosféra môţe viesť k tomu, ţe pohovor skĺzne k témam, ktoré nesúvisia s prácou, posudzovateľ nemusí zvládnuť svoju rolu, náročné je robiť záznam z pohovoru, zmanipulovanie posudzovateľa, hodnotiaci uchádzač nebude schopný posúdiť, či je vhodný uchádzač pre firmu (Koubek, 2007, s. 110).
Ďalšie typy pohovorov sú: pohovor pred panelom posudzovateľom, neštrukturovaný pohovor, štruktúrovaný pohovor.
Najvýhodnejšie je spojenie štrukturovaného rozhovoru a plynule prejsť k neštrukturovanému..Štruktúrovaný rozhovor je pre všetkých uchádzačov rovnaký a otázky neštrukturovaného rozhovoru sú kladené podľa vzniknutej situácie (Clegg, 2005, s. 2).
- Testovanie uchádzačov – umoţňuje preskúmať a posúdiť schopnosti, charakteristiku osobnosti a posúdiť špecifické vedomosti a zručnosti uchádzačov o zamestnanie, ktoré zamestnávateľ sa dozvie z vypracovaných testov inteligencie, testov osobnosti, testov schopnosti.
Pravdepodobne ţiadny test nedokáţe predpovedať úspešnosť posudzovaného uchádzača v novom zamestnaní. Testy poskytujú len doplnkové údaje, ktoré porovnávame s inými metódami výberu zamestnancov.
- Skúmanie referencií – referencie poskytujú osoby, ktoré poznajú uchádzača o zamestnanie – zamestnanci, nadriadení spolupracovníci, školy, učitelia, spoluţiaci.. tieto osoby oslovíme len so súhlasom uchádzača o zamestnanie.
skúmame jeho pracovný ţivot – výsledky práce nikdy nie osobný ţivot (Šikíř, 2012, s. 84-90).
- Assessment centre – komplexný diagnosticko-výcvikový program, zaloţený na vhodnej štruktúre metód výberu pracovníkov, predovšetkým na sérií simulácií typických manaţérskych pracovných činnosti, pri ktorých sa testuje pracovná spôsobilosť a rozvojový potenciál uchádzača. Assessment centrum pouţíva postupy zahrňujúce postupy a individuálne úlohy. Účastníci absolvujú primerané mnoţstvo úloh a pritom sú posudzovaní odborníkmi (Koubek, 2010, s. 177-178).
Assessment centre väčšinou prebieha mimo pracoviska, trvá jeden aţ dva dni.
Skupina uchádzačov (8-10) je pozovnávaná a posudzovaná skupinou interných a externých hodnotiteľov (5-7 personalistov, psychológov alebo manaţérov).
Assessment Centrom je moţné komplexne a objektívne posúdiť a porovnať uchádzačov na úkor vyšších nákladov na prípravu a realizáciu (Šikíř, 2012, s. 89).
Najvhodnejšiemu uchádzačovi o zamestnanie, ktorý najlepšie spĺňa poţiadavky pre výkon práce na voľnom pracovnom mieste je odovzdaná ponuka zamestnania (Šikíř, 2012, s. 90).
1.4.4 Prijímanie zamestnancov
Pri organizovaní výberového procesu sa uplatňujú rôzne postupy. Preferovaný je stupňovitý systém výberu zamestnancov. Podstatou je postupné vylučovanie uchádzačov o zamestnanie na základe sprísňovania metód výberu. Posúdením manageri rozhodnú o prijatí toho uchádzača, u ktorého boli zistené najväčšie predpoklady na vykonávanie ponúkanej práce (Antošová, 2008, s. 48).
Na výber zamestnancov nadväzuje prijímanie zamestnancov. Účelom prijímania zamestnancov je uzatvoriť pracovnoprávny vzťah s uchádzačom o zamestnanie. Pred uzatvorením pracovnej zmluvy je zamestnávateľ povinný zoznámiť vybraného uchádzača o zamestnanie s právami a povinnosťami, ktoré vyplývajú z pracovnej zmluvy, s pracovnými podmienkami a podmienkami odmeňovania, s povinnosťami, ktoré vyplývajú zo zvláštnych právnych predpisov. Zamestnanec musí byť oboznámený s pracovným poriadkom, s predpismi k zaisteniu bezpečnosti a ochrany zdravia pri práci, s kolektívnou zmluvou a vnútornými predpismi. Od vzniku pracovného pomeru zamestnávateľ a zamestnanec plní stanovené povinnosti vyplývajúce z pracovnej zmluvy
1.4.5 Adaptácia zamestnancov
Adaptácia je chápaná ako proces aktívneho prispôsobovania sa človeka ţivotným podmienkam a ich zmenám. Vyjadruje rôzne stránky vzťahu medzi človekom a prácou.
Profesijná adaptácia je účelovo orientovaný proces orientácie a prispôsobenia sa človeka na konkrétne ţivotné a pracovné prostredie. Nový zamestnanec sa zoznamuje s podnikom, pracoviskom, podmienkami práce, spolupracovníkmi, začleňuje sa do sociálno-pracovnej štruktúry s cieľom byť plnohodnotný a stabilizovaný zamestnanec. Jej aktuálnosť je pri vzniku pracovného pomeru, pri vnútropodnikovej mobilite a pri inovačných zmenách.
Obsahom profesijnej adaptácie je (Antošová, 2008, s. 71-72):
- pracovná adaptácia, - sociálna adaptácia, - podniková kultúra.
Tieto tri zloţky profesijnej adaptácie sa navzájom prelínajú a ovplyvňujú. Úzka súvislosť sa prejavuje v tom, ţe výsledkom úspešného priebehu je ako jedinec zvládol všetky jej roviny. Má význam pre stabilizáciu zamestnancov v podniku, pre ich výkonnosť a spokojnosť s vykonanou prácou. Nemoţno jej ponechať ţivelný priebeh, ale je potrebné ju cieľavedome usmerňovať a riadiť (Antošová, 2008, s. 71-72).
Adaptácia zamestnancov prebieha formálne – systematický podľa adaptačného programu, pod vedením manaţéra alebo povereného zamestnanca, skúseného spolupracovníka a neformálne prebieha spontánne pod vplyvom sociálneho okolia, najmä spolupracovníkov. Adaptácia formou adaptačného programu musí zabezpečiť informovanie, odborné zapracovanie a sociálne začlenenie prijatého zamestnanca.
Podstatnou súčasťou realizácie adaptačného programu je neformálne a formálne hodnotenie prijatého zamestnanca zo strany manaţéra (Šikíř 2012, s. 109-110)
1.5 Vzdelávanie zamestnancov
Účelom vzdelávania zamestnancov je systematický vytvárať, prehlbovať a rozširovať schopnosti (znalosti, skúsenosti a chovanie) zamestnancov k vykonávaniu dohodnutej práce a dosahovanie poţadovaného výkonu (Šikýř, 2012, s. 146).
Odbornosť pracovníkov banky môţe byť klientom vnímaná ako pridaná hodnota sluţby, ktorú získava. Kvalitný personál je označovaný ako pridaná hodnota banky, ktorá tým môţe získať konkurenčnú výhodu. Cieľom vzdelávania zamestnancov je ich rozvoj znalosti a schopnosti. Vzdelávanie je spojené s investíciou do zamestnanca. Dôleţité je, aby bolo vzdelávanie pracovníkov banky systematické a realizované na všetkých úrovniach. Školenie pracovníkov môţe byť formálne a neformálne. Realizácia vzdelávania formou školenia by mala obsahovať písomný materiál, ktorý umoţňuje pracovníkom sústrediť sa na školiteľov. Súčasťou školenia by malo byť aj praktické precvičenie (Medveď et al., 2013 s. 609 - 610)
1.5.1 Oblasti vzdelávania zamestnancov
Zamestnávateľ potrebuje dostatočný počet schopných a motivovaných zamestnancov.
Schopní a motivovaní zamestnanci odlišujú zamestnávateľa od konkurencie. Zabezpečujú zamestnávateľovi dlhodobú prosperitu a trvalú konkurenčnú výhodu (Šikýř, 2012, s. 146).
Oblasti vzdelávania človeka
- Oblasť všeobecného vzdelania, ktorú zabezpečuje štát. Človek si osvojuje základné a všeobecné schopnosti pre ţivot v spoločnosti
- Oblasť odborného vzdelania zabezpečuje štát aj zamestnávateľ. Človek si osvojuje špecifické schopnosti pre výkon určitého povolania a uplatnenia na trhu práce (Šikýř, 2012, s. 146).
Zamestnávateľ zabezpečuje:
- Zaškolenie (adaptácia, orientácia). Človek, ktorý nastúpi do organizácie na určité pracovné miesto, poprípade prejde v organizácií na iné pracovné miesto, si osvojí schopnosti k vykonávaniu dohodnutej práce.
- Doškoľovanie (prehlbovanie kvalifikácie). Človek si priebeţne osvojuje nové schopnosti. V súvislosti s novými poţiadavkami svojho súčasného pracovného miesta, aby mohol ďalej úspešne vykonávať dojednanú prácu.
- Preškoľovanie (rekvalifikácia). Človek si osvojuje nové schopnosti, aby mohol vykonávať inú ako súčasnú prácu.
- Oblasť rozvoja (rozširovanie kvalifikácie) zabezpečuje zamestnávateľ
