Analýza sou č asného stavu firemní kultury

Firemní kultura společností vychází z podnikatelské strategie. Jde vlastně o normy, které by měly přispívat k uskutečnění strategie. Společnost firemní kulturou vyjadřuje hodnoty a zásady, které jsou základem způsobu, jak dosáhnout strategických cílů. Kultura je silou, která napomáhá dosažení cílů podniků a vede k rozvoji osobnosti zaměstnanců. Proto by strategie a firemní kultura měly být ve vzájemném souladu. Aby byla naplněna očekávání investorů, musí existovat jasná představa společného strategického rámce. Z důvodu zabezpečení shody a komunikace uvnitř širšího vedení Skupiny ČEZ, byl navržen nový strategický rámec v podobě

„antického chrámu“. Vrchol chrámu přitom tvoří poslání společnosti, vize, dlouhodobé aspirace

23 Výroční zpráva Skupiny ČEZ za rok 2005. Praha: B.I.G. Prague, člen asociační sítě Hill & Knowlton 2006, s. 52.

a korporátní cíle. Rozhodujícím posláním Skupiny ČEZ je maximalizovat návratnost a zajistit nejdůležitější iniciativy – integraci a zvyšování efektivity, zahraniční expanzi a akvizice, obnovu výrobního portfolia. Prvním pilířem naplňování vize Skupiny ČEZ je integrace a neustálé zvyšování výkonnosti. Za tímto účelem Skupina ČEZ realizuje projekt VIZE 2008, který je největším projektem v historii energetiky. Hlavním cílem projektu je snížení nákladů a dosažení provozního zlepšení všech společností Skupiny ČEZ. Po jeho dokončení v roce 2008 se dosavadní regionální uspořádání Skupiny ČEZ změní ve standardní procesní uspořádání s vysokou efektivitou řízení činností. Druhý pilíř představuje rozvoj aktivit mimo území České republiky. Skupina ČEZ úspěšně realizuje zahraniční akvizice v cílovém regionu střední a jihovýchodní Evropy a snaží se je získat za cenu, která zajistí vytvoření hodnoty. Třetím pilířem k dosažení ambiciózního cíle je obnova stávajících elektráren. Společnost připravila plán obnovy výrobní kapacity uhelných elektráren a vytváří podmínky pro prodloužení životnosti jaderných zdrojů. Jejím cílem je zabezpečit ekonomickou dostupnost klíčových paliv a optimalizovat portfolio zdrojů.

Základ chrámu tvoří kultura zaměřená na výkon, která je i základem všech iniciativ.

Dlouhodobé dosahování stanovených náročných cílů vyžaduje, aby Skupina ČEZ systematicky rozvíjela svou firemní kulturu a lidské zdroje. Skupina ČEZ se proto rozhodla budovat kulturu orientovanou na výkonnost a zvítězit tak nad konkurencí. Stejnou kulturu prosazují i společnosti jako je například Hewlett-Packard, General Electric, Microsoft a další. Kultura výkonnosti je

podstatně rychleji, tradiční konkurenční výhoda nestačí a podnikové strategie mají kratší životnost. To vše má za následek, že i sebelepší strategie není dostatečná, stejně důležitá je její realizace. A strategie nemůže být dobře realizována, není-li zespodu podpořena kulturou orientovanou na výkonnost. Při realizaci je totiž nutné neustále sledovat výkonnost.

Rámec kultury výkonnosti tvoří jednak povinné a jednak volitelné elementy. Mezi povinné elementy²⁷ patří:

poslání a aspirace – ty mají být velmi jasně formulované, rámcové a inspirativní, dlouhodobě platné a sdílené; měly by přinášet především sjednocení zaměstnanců díky atraktivnímu cílovému stavu a zdůvodnění agresivních cílů;

cíle – společnost si musí stanovit velice agresivní a explicitní krátkodobé i

dlouhodobé cíle, které by měly být hlavně měřitelné a průběžně aktualizované; tyto cíle by měly být formulovány tak, aby jejich obsah byl jednoznačně pochopen a měly by představovat „pokaždé další vrchol, který je třeba zdolat“;

organizace – organizace by má být rozdělena jen na několik málo úrovní, mělo by ji tvořit mnoho samostatně hospodařících jednotek s vlastní „výsledovkou“, každá z těchto jednotek disponuje jasnou odpovědností a autonomií; takové uspořádání zajišťuje, že smysl pro odpovědnost je zakořeněn i na nejnižší úrovni a CEO nebo COO může osobně jednat s 50 – 100 jednotkami;

zpětná vazba na výkon – požadavky na zpětnou vazbu jsou srozumitelnost,

transparentnost, asymetrie a existence interních a/nebo externích benchmarků; to by mělo podporovat pozitivní motivaci a přinášet pocit, že se není kde schovat;

vyvozování důsledků – to by mělo být viditelné a rychlé a na první pohled by měly být známy jasné souvislosti; na základě toho by mělo dojít k omezení falešného pocitu úspěchu, posílení tlaku kolegů a správné lidi by se měli vyskytovat na správných místech.

Všechny elementy jsou důležité a platí bez ohledu na průmysl či geografii.

Vedle výše uvedených povinných elementů je kultura výkonnosti tvořena i volitelnými elementy, které lze rozdělit do dvou skupin: koordinační/řídicí opatření a motivační opatření.

Microsoft zase preferuje provozní řízení a plánování a peníze, společnost General Electric si jako hlavního koordinátora zvolila finanční řízení a plánování a hodnoty.

Při vytváření kultury zaměřené na výkon je třeba mít na paměti, že neexistuje jediný správný způsob jak vytvořit kulturu výkonnosti. Povinné elementy jsou základem, bez kterého to nejde, a volitelné elementy je nutné vhodně zvolit. Konečnou podobu („otisk“) kultury výkonnosti je zapotřebí implementovat a komunikovat s maximálním úsilím.

V souvislosti se zaváděním nové kultury ve Skupině ČEZ byly zavedeny i nové kanály interní komunikace. Jedná se hlavně o firemní časopis ČEZ News, Oranžovou linku, intranet, Oranžovou sobotu a ČEZ Management Meeting. ČEZ Management Meeting jsou formální setkání, v jejichž rámci probíhá řada neformálních diskuzí mezi jednotlivými manažery všech společností. Konají se většinou jedenkrát za rok. Jsou organizována za účelem přenést co nejefektivněji maximální množství informací o strategiích, vizích, plánech a úkolech, které má Skupina plnit.

Významným nástrojem, který podporuje a umožňuje dosažení cílů, jsou vedle složek řízení také neformální prvky firemní kultury, zejména pak etické hodnoty ve společnosti motivující zaměstnance k žádoucímu chování a jednání jak uvnitř společnosti, tak i navenek.

Tyto etické hodnoty představují základní firemní hodnoty společnosti ČEZ.

Z tohoto důvodu vypracovala společnost ČEZ interní Kodex etického chování a jednání člena představenstva ČEZ, a. s. Tento kodex shrnuje prioritní charakteristiky podnikatelské etiky včetně žádoucího morálního profilu, profesního chování a jednání manažerů jako základ správné politiky, klimatu a předpokladu pro dosažení důvěry uvnitř společnosti i ve vnějších vztazích.

Předmětem zájmu je následujících sedm dimenzí podnikatelské etiky:

1. Aktivní prosazování souladu s relevantními právními předpisy 2. Slušnost a poctivost v jednání se spolupracovníky

3. Integrita ve vztahu ke společnosti a k jejím zákazníkům 4. Čestné provádění obchodů

5. Aktivní přístup k ochraně životního prostředí 6. Ochrana vlastnictví a vlastnických práv

7. Ohleduplnost k oprávněným zájmům občanů a sociálních skupin.

Při svém podnikání se Skupina ČEZ řídí přísnými etickými standardy, které zahrnují i odpovědné chování ke společnosti a životnímu prostředí. Politika bezpečnosti, jakosti a řízení ochrany životního prostředí jsou integrální součástí řízení Skupiny ČEZ. Zavedenými systémy řízení jsou naplňovány požadavky legislativy České republiky, které jsou harmonizovány s požadavky EU i s doporučeními ostatních významných světových organizací. V rámci ochrany životního prostředí Skupina ČEZ aktivně využívá při výrobě elektrické energie obnovitelných zdrojů. V roce 2005 bylo tímto způsobem vyrobeno celkem 1657 GWh elektrické energie (viz tab. č. 2), tj. 2,8 % z celkové výroby elektřiny Skupiny ČEZ. Vedle neustálého snižování ekologické zátěže při těžbě uhlí, výrobě a distribuci elektřiny zahájila společnost navíc v roce 2006 dvě významné ekologické iniciativy. Jedná se o rozdělování prostředků získaných prodejem Zelená energie na projekty třetích stran rozvíjející obnovitelné zdroje a dále veřejná deklarace o příspěvku společnosti k trvale udržitelnému rozvoji. Jedním z významných bodů deklarace je závazek investovat zisk z prodeje uspořených povolenek oxidu uhličitého do projektů zaměřených na technologie chránící životní prostředí.