Utvá ř ení firemní kultury a její zm ě na

Při zkoumání procesu utváření a změny firemní kultury je nutné ujasnit si vzájemné vazby mezi kulturami, neboť v kultuře každé firmy se prolínají kultury různých úrovní (viz kapitola 1.1).

1.4.1 Formování kultury firmy

Tvorbu firemní kultury ovlivňuje řada faktorů, z nichž mezi nejvýznamnější patří pozice firmy na trhu, její hospodářský úspěch a vývojové stádium rozvoje podniku. Velký význam je též připisován oboru činnosti firmy, okolnímu prostředí, ve kterém se firma pohybuje, a sociálním vazbám uvnitř podniku.

Všechny tyto faktory, které na kulturu firmy působí a mají na ni zásadní vliv, nazýváme determinanty firemní kultury. Tyto determinanty lze rozdělit podle zdrojů působení na vlivy vnější, ty mají kořeny mimo firmu, a vlivy vnitřní, vycházející z firmy samotné.

Mezi vnější vlivy patří faktory okolního prostředí. Ty můžeme v zásadě rozdělit do dvou skupin:

společenské a kulturní podmínky rozvoje – jedná se o sociální systém, kulturní vzorce, poltické preference, legislativu, národní mentalitu, dějiny atd.;

ekonomické, technologické a ekologické aspekty činnosti podniku – mezi ně patří především ekonomický systém, ekologie, úroveň vědy a výzkumu v oboru podnikání, rychlost zpětné vazby trhu, analýza konkurence, tržní pozice atd.

Mezi vnitřní vlivy řadíme základní faktory a faktory managementu. Základní faktory tvoří:

profil firmy samotné – historie firmy a s tím související vliv zakladatele, stáří firmy a etapa jejího vývoje, dále velikost firmy, majetek, právní forma firmy, předmět podnikání a s tím související míra rizikovosti;

rituály, symboly a profil řídících pracovníků – způsoby chování řídících pracovníků, mentalita a vzdělání zaměstnanců a jejich postoj k růstu, způsoby povyšování a propouštění, vnější obraz firmy, firemní oblečení apod.;

vnitřní a vnější komunikace a komunikační styl podniku – PR, podnikový časopis, otevřenost informací atd.

Faktory managementu můžeme také rozdělit do tří skupin. Jedná se o:

strategie firmy – nejvyšší cíle podniku, tržní a výrobní cíle, finanční a marketingové strategie, personální, vzdělávací a další strategie;

používané struktury a procesy – stupeň centralizace a decentralizace, způsob vytváření pracovních míst;

řídící síly a dominantní technologie.

Existují i další hlediska, jak je možné dělit faktory mající vliv na kulturu firmy. Podle možnosti jejich ovlivnění se dělí na ovlivnitelné faktory (právní forma firmy, úroveň vzdělanosti zaměstnanců) a neovlivnitelné (stáří firmy, národní mentalita). Podle jiného hlediska je můžeme dělit na hmotné, mezi něž patří například majetek firmy a úroveň vybavení, a nehmotné, které jsou reprezentovány především zájmy managementu, vlastníků a zaměstnanců.

Přes determinanty firemní kultury se dostáváme k samotnému vzniku kultury. Existují dva způsoby jejího vzniku. Firemní kultura může vzniknout spontánně jako důsledek přirozeného jednání zaměstnanců firmy. Toto jednání vychází jak z odlišných osobnostních rysů zaměstnanců, tak i z vnějších pravidel a podmínek, které jejich jednání určují. Coby manažer podniku však nemáme možnost ovlivňovat pracovní jednání svých zaměstnanců a zároveň podléháme riziku, že takto vzniklá podniková struktura bude indiferentní. Druhý způsob vzniku je jako výsledek aktivit řídících pracovníků. V tomto případě jsou hlavními nositeli a tvůrci kultury řídící pracovníci. Pravidla, předpisy a normy musí být v souladu se snahou ovlivňovat pracovní a sociální chování zaměstnanců. Je také nutné respektovat nutné podmínky úspěchu. Mezi ně patří existence jasné vize, ta musí být převedena do konkrétních kroků, které je

třeba uskutečnit k dosažení cílového stavu, dále pak formulace žádoucí podnikové kultury a jejích zásad.

Formování kultury by mělo vycházet z kompromisu mezi oběma možnostmi. Na vytváření podnikové kultury by se tedy měli podílet jak zakladatelé firmy, tak i jednotliví členové organizace. Zakladatelé do ní vnášejí své postoje a realizují své hodnoty. Zaměstnanci naopak poskytují své zkušenosti z předchozích zaměstnání a přinášejí své vlastní ideály. Vedení a členové firmy usilují o udržení organizační kultury a o přizpůsobení nových členů vůči organizaci. Organizační kulturu podporují třemi praktikami: personálním výběrem, akcemi vrcholového vedení a socializací ¹³.

1.4.2 Transformace firemní kultury

Změna firemní kultury spočívá v přizpůsobení organizace vnějšímu okolí. Manažeři usilují o to, aby měli vnější vlivy pod kontrolou. Změna kultury spočívá ve vypracování vize podnikové kultury, je nutné určit plán změn a stanovit akční program. Nabízí se ovšem otázka, zda je možné zažitou podnikovou kulturu měnit. Názory na tento problém se liší. Vyskytují se dvě zcela protichůdná stanoviska. Jedna skupina tvrdí , že kultura vzniká spontánně a nelze ji v žádném případě vědomě měnit. Druzí zastávají názor, že je možná poměrně rychlá a snadná změna podnikové kultury. Vedle toho třetí proud řešení jako kompromis obou předchozích východisek. Ten tvrdí, že kulturu je možné měnit, ale ne rychle a naráz. V úvahu přichází spíše změna postupná.

Filosofií změny¹⁴ se zabývali ve své, již zmíněné publikaci Pfeifer a Umlaufová. Podle nich je podstatou změny přejít od výchozího stavu k cílovému. Výchozím stavem je situace, kdy představy, přístupy a hodnoty, které se ve firmě vykrystalizovaly a působí na fungování firmy, nejsou v souladu s přístupy, hodnotami a představami, o něž usiluje vedení podniku.

Cílovým stavem je pak situace, kdy dojde ke shodě momentálně působící firemní kultury a strategicky potřebné kultury. Dosažení cílového stavu není jediným cílem, je nutná péče o rozvoj a pěstování kultury, popř. provádění dalších změn. Změna kultury se především týká jednání a vystupování lidí ve firmě, souvisí i s přístupy k práci, k řešení problémů, projevuje se také v jednání se spolupracovníky a obchodními partnery, ve vystupování na veřejnosti atd.

13 ROBBINS, S. P.: Organization Theory: Structure, Design, and Applications. 3. vyd. Englewood Cliffs: Prentice-Hall International 1990, s. 446 – 449. ISBN 0-13-639832-4

14 podle PFEIFER, L., UMLAUFOVÁ, M.: Firemní kultura. Praha: Grada 1993, s. 69 - 72. ISBN 80-7169-018-X

Kulturní změna může nastat za určitých okolností samovolně, bez cíleného úsilí manažerů. Často k ní však dochází pod tlakem vedení organizace, které považuje stávající kulturu za neúnosnou a chce iniciovat její zásadní změnu. Výchozím bodem samotného procesu změny je analýza stávajícího stavu kultury. V další fázi je nutné stanovit a vyjasnit si kulturní normy, na kterých se musí shodnou všichni členové vedení. Tyto normy by měly být podpořeny systémovými dokumenty, jakými je např. Systém hodnocení pracovníků. Dalším krokem je deklarace kulturních norem, která musí být stručná a působivá. Deklarace musí být následována symbolickými akcemi. Pod pojmem symbolická akce rozumíme konkrétní projev kulturní normy. Další fáze zahrnuje přizpůsobení personální politiky organizace kulturní změně. Vedle

nositelé – těmi jsou de facto všichni pracovníci firmy;

katalyzátory – ti mají zabezpečit přísun dalších impulsu nadhled a nezaujatost,

15 podle PFEIFER, L., UMLAUFOVÁ, M.: Firemní kultura. Praha: Grada 1993, s. 73 - 75. ISBN 80-7169-018-X

Je zřejmé, že firemní kultura je velmi trvalou záležitostí, proto řízená změna kultury, která se utvářela řadu let a je zakořeněna hluboko uvnitř, je velmi obtížná. Je to vždy dlouhodobý proces, který vyžaduje značné úsilí managementu. Změna kultury může být komplikována několika faktory. Mezi ně se řadí existence subkultur, další překážkou mohou být postoje pracovníků, jichž se změna týká. Ti obvykle přijímají změnu velmi nedobrovolně. Z tohoto důvodu je vhodné někdy využít externích konzultantů.