III. Výzkum firemní kultury ve Skupin ě Č EZ
3.4 Záv ě ry a navrhovaná opat ř ení
V předchozí kapitole jsem na základě provedeného průzkumu mohla zkonstatovat, že kultura ve Skupině ČEZ vykazuje rysy kultury zaměřené na výsledky a výkonnost, a nyní se pokusím o celkové zhodnocení firemní kultury Skupiny ČEZ na základě poznatků získaných prostřednictvím diagnostiky a analýzy kultury této společnosti.
Pokud jde o vhodnost tohoto typu kultury pro společnost ČEZ, myslím si, že vzhledem k dynamičnosti současné doby, oboru podnikaní a postavení Skupiny ČEZ na trhu je tato firemní kultura zcela vhodně zvolena. Kultura zaměřená na výkon oceňuje zvládnutí úkolů, vysoce hodnotí odborné znalosti a dovednosti, je příznivá pro inovace, umožňuje budovat sehrané týmy a náležitě oceňuje dobré výkony. Kromě toho je prověřena takovými společnostmi jako General Electric, Hewlett-Packard, Microsoft apod. Úspěšnost těchto firem dokládá vhodnost volby této firemní kultury.
Kultura ve Skupině ČEZ je navíc velmi dobře propracována. Vezmeme-li v úvahu podnikatelskou strategii Skupiny ČEZ, dochází ke vzájemnému souladu mezi strategií a zvolenou kulturou, tak jak by to mělo být. Kultura tvoří jakýsi základ a podporuje dosažení ambiciózních, přesto ale realistických cílů, které si ČEZ stanovil. Ke změně firemní kultura došlo ve společnosti ČEZ sice nedávno, v roce 2004, přesto je možné hodnotit stav zavádění kultury poměrně optimisticky. V této souvislosti bych vyzdvihla dobrou práci manažerů a všech, kteří se na implementaci kultury podílejí.
Za slabé stránky kultury by se dalo považovat nedostatečné pochopení principů a porozumění hodnotám kultury zaměřené na výkon. Řada zaměstnanců si nedokáže vyložit pojmy typu integrita, ba co víc, nedokáže je aplikovat v praxi. Princip morální integrity je možné chápat jako zásadu slušného chování a snahu pomoci tam, kde je třeba. Prakticky to znamená i to, že lidé, kteří se nechovají eticky, by měli být nuceni odejít. S tím souvisí i nedostatečné vyvozování důsledků za neetické chování. Jiní zase dodnes nechápou, co je VIZE 2008. Za další slabé místo můžeme pokládat implementaci kultury mimo skupinu top manažerů. Změna firemní kultury sice postupuje rychle na úrovni top managementu, ovšem úroveňřadových zaměstnanců zůstává změnou kultury v podstatě nedotčena.
Nabízí se otázka, jak řešit tuto situaci a jak napomáhat porozumění principům a hodnotám. Bezpochyby bude ještě nějakou dobu trvat, než se principy kultury zaměřené na výkon dostanou všem zaměstnancům pod kůži. Proto by se mělo o principech a hodnotách nadále diskutovat, vysvětlovat jejich podstatu a pokračovat v otevřené komunikaci mezi managementem a řadovými zaměstnanci (např. formou pravidelných Roadshow). Zároveň by měli vedoucí pracovníci vyzdvihovat ty, kteří se podle sedmi principů chovají, a dávat je jako vzory ostatním. Zároveň by měli manažeři tyto lidi kolem sebe hledat, oceňovat je a dávat o nich vědět ostatním. Jednak si tito lidé zaslouží, aby se o nich vědělo, a jednak i ostatní zaměstnanci porozumí a na příkladech se naučí, co sedm principů firemní kultury v konkrétní praxi znamená.
Na závěr zbývá prostor pro malé bilancování. V roce 2007 očekává Skupina ČEZ pokračování růstu ekonomické výkonnosti. Ta je tažena úspěšnou implementací strategických iniciativ i změnami na trzích s elektřinou. Dlouhodobé dosahování stanovených náročných cílů vyžaduje, aby společnost systematicky rozvíjela svou firemní kulturu a lidské zdroje. Postupně dojde k odstranění slabých stránek firemní kultury, čímž bude dosaženo maximální podpory podnikatelské strategie ze strany kultury firmy.
ZÁV Ě R
Zákazníci a obchodní partneři hodnotí firmu nejen podle ukazatelů ekonomické prosperity, ale také na základě firemní kultury. A veřejnost často hlavně podle ní. Podle kritérií podnikové kultury jsou hodnoceni manažeři firmy. Vrcholoví manažeři jsou pověřeni úkolem dodržovat stanovená pravidla a doporučení ke zlepšení kultury firmy v podřízených úsecích.
Skupina ČEZ při své činnosti plní všechny zákonné povinnosti k zainteresovaným stranám včetně zaměstnanců, věřitelů a dodavatelů. Důležitým předpokladem pro úspěšné působení na tuzemském i zahraničním trhu je dodržování širších povinností vůči okolí, což je zakotveno v dalších zásadách, jimiž se při podnikání řídí. K vytváření a obhájení dobrého jména společnosti, jež je jednou z jejích nejcennějších hodnot, se akciová společnost ČEZ zavazuje ctít principy otevřenosti, poctivosti a odpovědnosti, a to jak v oblasti správy a řízení společnosti, tak i ve všech ostatních oblastech své široké působnosti.
V první části práce jsem se pokusila o shrnutí základních poznatků o firemní kultuře a o její roli ve společnosti. V druhé části jsem se pak snažila přiblížit kulturu ve Skupině ČEZ a nastínit mentální schémata zaměstnanců a nevyslovené, implicitně stanovené normy, které jsou často klíčovým prvkem rozhodujícím o výkonnosti celé společnosti a o její úspěšnosti na trhu.
Průzkum firemní kultury, který byl předmětem třetí části mé práce, může být způsobem, jak tato schémata zachytit – učinit je přístupnými náhledu, a tím i změně.
Pokud se tedy vrátím k hypotéze stanovené v úvodu práce, že firemní kultura Skupiny ČEZ ovlivňuje její úspěšnost na českém i zahraničním trhu, mohu na základě předložených výsledků práce tuto hypotézu potvrdit. Skupina ČEZ je sice mezinárodní organizací, firemní kultura je však jednotná a procesy ve Skupině fungují integrovaně, a to i pro zahraniční členy Skupiny. Skupina ČEZ je největší a nejstabilnější podnik v České republice. Podnik, který je schopen řídit nejkomplexnější integrační program v historii české ekonomiky. Český podnik s největším potenciálem expandovat akvizicemi do zahraničí. A v něm svou nezastupitelnou úlohu a klíčovou roli má dokonale propracovaná firemní kultura.
SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY A PRAMEN Ů :
1. ARMSTRONG, M.: Personální management. 1. vyd. Praha: Grada 1999, 968 s. ISBN 80-7169-614-5 2. BEDRNOVÁ, E., NOVÝ, I. a kol.: Psychologie a sociologie řízení. 2. vyd. Praha Management Press 2002, 587 s. ISBN 80-7261-064-3
3. BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O.: Management. 1. vyd. Brno: Computer Press, a.s. 2006, 724 s. ISBN 80-251-0396-X
4. BROOKS, I.: Firemní kultura: jedinci, skupiny, organizace a jejich chování. 1. vyd. Brno: Computer Press 2003, 296 s. ISBN 80-7226-763-9
5. KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O.: Firemní strategie: plánování a realizace.1. vyd. Praha: Computer Press 2002, 124 s. ISBN 80-7226-657-8
6. MARQUES, C., JIRÁSEK, F.: Řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Praha: Bankovní institut 2000, 275 s.
ISBN 80-7265-038-6
7. NOVÝ, I. a kol.: Interkulturální management. 1. vyd. Praha: Grada 1996, 144 s. ISBN 80-7169-260-3 8. NOVÝ, I.: Podniková kultura a identita. 1. vyd. Praha: VŠE 1993, 97 s. ISBN 80-7079-159-4
9. PFEIFER, L., UMLAUFOVÁ, M.: Firemní kultura. 1. vyd. Praha: Grada 1993, 144 s. ISBN 80-7169-018-X
10. ROBBINS, S. P.: Organization Theory: Structure, Design, and Applications. 3. vyd. Englewood Cliffs: Prentice-Hall International 1990, 552 s. ISBN 0-13-639832-4
11. ŠIGUT, Z.: Firemní kultura a lidské zdroje. 1. vyd. Praha: ASPI Publishing 2004, 88 s. ISBN 80-7357-046-7
12. ŠRONĚK, I.: Kultura v mezinárodním podnikání. 1. vyd. Praha: Grada Publishing 2001, 168 s. ISBN 80-247-0012-3
13. TRUNEČEK, J.: Znalostní podnik ve znalostní společnosti. 2. vyd. Praha: Professional Publishing 2004, s. 312. ISBN 80-86419-67-3
14. VEBER, J. a kol.: Management: Základy, prosperita, globalizace. 1. vyd. Praha: Management Press 2003, 700 s. ISBN 80-7261-029-5
22. interní materiál, ČEZ Management Meeting, 6.- 7. 12. 2004 23. interní materiál – Koncepce podnikatelské činnosti
24. internetové stránky: www.cez.cz/presentation/cze/instance_view.jsp?folder_id=1418&instance_id=77733
P Ř ÍLOHA I. Tabulky a grafy
Tab. č. 1: Struktura akcionářů
Zdroj: Výroční zpráva Skupiny ČEZ za rok 2005 (s. 40)
Graf č. 1: Počet společností Skupiny ČEZ
Zdroj: Výroční zpráva Skupiny ČEZ za rok 2005 (s. 7)
Graf č. 2: Výroba elektrické energie v ČR
Zdroj: Výroční zpráva Skupiny ČEZ za rok 2005 (s. 67)
Graf č. 3: Struktura výroby elektrické energie v rámci Skupiny ČEZ
Zdroj: Výroční zpráva Skupiny ČEZ za rok 2005 (s. 31)
Graf č. 4: Vývoj cen akcií ČEZ a.s. v posledních 3 letech
Zdroj: http://www.cez.cz/presentation/cze/shares.jsp
Graf č. 5: Hospodářské výsledky Skupiny ČEZ
Zdroj: Výroční zpráva Skupiny ČEZ za rok 2005 (s. 7)
Graf č. 6: Tvorba zisku
Zdroj: Výroční zpráva Skupiny ČEZ za rok 2005 (s. 26)
Graf č. 7: Rozdělení sponzorských darů v r. 2005
Zdroj: Výroční zpráva Skupiny ČEZ za rok 2005 (s. 61)
Tab. č. 2: Výroba elektrické energie z obnovitelných zdrojů
Zdroj: Výroční zpráva Skupiny ČEZ za rok 2005 (s. 51)
Graf č. 8: Počet zaměstnanců
Zdroj: Výroční zpráva Skupiny ČEZ za rok 2005 (s. 60)
P Ř ÍLOHA II. Vzor dotazníku
FIREMNÍ KULTURA VE SKUPINĚ ČEZ
1. Byl jste seznámen s vizí a dlouhodobými cíli Vaší spole č nosti?
ano, oficiálně
ano, neoficiálně, neformálně ne
2. Jak hodnotíte dosažitelnost cíl ů Vaší spole č nosti?
cíle jsou nereálné, nikdy je nesplníme
3. Jakým zp ů sobem jsou vybíráni noví pracovníci ve Vaší spole č nosti?
na základě regulérních výběrových řízení jde o známé managerů
na základě doporučení řadových zaměstnanců
bereme každého kdo přijde a alespoňčástečně splňuje kritéria jinak, prosím upřesněte
4. Pracovní atmosféru v celé Vaší spole č nosti byste ozna č il(a) jako:
tvůrčí - zaměřenou na kreativitu
7. Co pro Vás znamená práce pro Vaši organizaci? (možnost výb ě ru více položek)
8. Vaše práce je nad ř ízeným hodnocena: (možnost výb ě ru více položek)
výší mzdy (platu)
dalšími výhodami materiálního charakteru (např. automobil pro soukromé používání.) formálním pravidelným hodnocením
neformálním hodnocením (uznáním či případnou kritikou) není hodnocena vůbec
9. Komunikaci ve Vaší spole č nosti byste ozna č il(a) jako:
velmi formální spíše formální spíše neformální velmi neformální
10. Který komunika č ní prost ř edek komunikace mezi ř adovými pracovníky r ů zných odd ě lení Vaší spole č nosti je využíván nejvíce:
telefon email
dopis, tištěná zpráva
přímá komunikace ("z očí do očí")
11. Který komunika č ní prost ř edek komunikace managementem sm ě rem k pod ř ízeným je využívám nejvíce:
demokratický (zaměstnanci mají možnost diskutovat s nadřízeným důležité otázky) liberální (zaměstnanci se rozhodují podle sebe, bez zásahu nadřízeného)
autoritativní (nadřízený vydá nařízení a zaměstnanci jej musí respektovat)
13. Ř ídící styl v celé Vaší spole č nosti byste ozna č il(a) jako:
demokratický liberální autoritativní
14. Osobní a soukromé problémy se na pracovišti:
16. Existují formální mimopracovní setkání všech pracovník ů spole č nosti (nap ř íklad firemní ve č írky, oce ň ování pracovník ů )?
ano, max. 1 ročně ano, max. 4 ročně ano, častěji než 4x ročně
ne, nic takového ve firmě nemáme
17. Existují neformální mimopracovní setkání pracovník ů spole č nosti (restaurace, kino, divadlo, sport atp.)?
ano, pouze v rámci pracovních skupin a jednotlivých oddělení
ano setkávají se pracovníci různých pracovních skupin a managementu ne
ano, ale jen pro kritické případy a mezní situace ne, nemáme směrnice pro chování zaměstnanců
20. Školení zam ě stnanc ů v celé Vaší spole č nosti:
neprobíhá
pouze v nejnutnějších případech
probíhá, ale pouze s důrazem na prohloubení znalostí potřebných pro výkon práce probíhá, ale s důrazem na prohloubení znalostí potřebných pro výkon práce i další profesní růst