VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ V PRAZE FAKULTA MEZINÁRODNÍCH VZTAH Ů
B A K A L Á Ř S K Á P R Á C E
2007 Lucie Jílková
VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ V PRAZE FAKULTA MEZINÁRODNÍCH VZTAH Ů
Obor: Mezinárodní obchod
Název bakalá ř ské práce:
Firemní kultura
Autor: Lucie Jílková
Vedoucí bakalářské práce: Ing. Vladimíra Khelerová, CSc.
Poděko ván í
Děkuji
ing. Vladimíře Khelerové, CSc.
za cenné rady a připomínky při psaní bakalářské práce.
Prohlášen í
Prohlašuji, že bakalářskou práci na téma
„Firemní kultura“
jsem vypracovala samostatně. Použitou literaturu a podkladové materiály
uvádím v přiloženém seznamu literatury.
V Praze dne 15. května 2007 ………
podpis studenta
OBSAH:
Úvod ... 6
I. Firemní kultura obecně... 8
1.1 Definice, podstata a význam firemní kultury ... 8
1.1.1 Definice pojmu ... 8
1.1.2 Podstata ... 9
1.1.3 Význam ... 11
1.2 Pojetí firemní kultury... 13
1.3 Jednotlivé podstatné prvky firemní kultury... 15
1.4 Utváření firemní kultury a její změna... 16
1.4.1 Formování ... 16
1.4.2 Transformace... 18
1.5 Vliv národní kultury na firemní kulturu ... 20
II. Firemní kultura ve SkupiněČEZ... 22
2.1 Charakteristika společnosti ... 22
2.1.1 Vznik a vývoj společnosti ... 22
2.1.2 Zhodnocení činnosti za poslední období ... 23
2.2 Analýza současného stavu firemní kultury... 25
2.3 Principy a zásady jednotné firemní kultury ... 29
2.4 Řízení vztahů se zákazníky, zaměstnanci, dodavateli, akcionáři ... 31
2.4.1 Péče o zaměstnance ... 31
2.4.2 Principy vztahu k akcionářům ... 34
2.4.3 Principy vztahu k dodavatelům ... 35
2.4.4 Principy vztahu k odběratelům... 35
III. Výzkum firemní kultury ve SkupiněČEZ ... 37
3.1 Metoda výzkumu - diagnostika ... 37
3.2 Bleskový průzkum firemní kultury provedený společností ČEZ v roce 2004 ... 39
3.3 Vlastní průzkum firemní kultury ve SkupiněČEZ... 41
3.4 Závěry a navrhovaná opatření ... 45
Závěr ... 47
Seznam použité literatury a pramenů... 48
Příloha I. Tabulky a grafy... 49
Příloha II. Vzor dotazníku ... 52
ÚVOD
Firemní kultura je v poslední době často užívaným pojmem, který však bývá ne vždy jednoznačně vymezen (to se ostatně týká i kultury samotné). Do kategorie firemní kultury spadají jak způsob vzdělávání, motivace a odměňování zaměstnanců, firemní filosofie, ideologie a vize, tak i historie a značka firmy, vybavení kanceláří, firemní akce – večírky, sportovní dny či rauty.
Firemní kultura je o přístupu k zaměstnancům, způsobu slavení narozenin, pohledu, jakým se zaměstnanci dívají na firmu i na svět kolem sebe. Firemní kulturu nelze nařídit. Spíše by to měl být souhrn psaných a nepsaných pravidel a způsobů chování.
Budování firemní kultury v současné době velmi úzce souvisí s budováním společenské prestiže práce u firmy nebo společnosti. Spokojenost zaměstnanců je tou nejlepší reklamou uplatnění u firmy. Kultura je známkou vyspělosti národa, firemní kultura zase známkou vyspělosti firmy. Nositeli kultury jsou lidé. Lidské chování v organizaci je velmi složité, podléhá celé řadě faktorů a tyto faktory také samo ovlivňuje. Lidé v organizaci jsou v interakci s ostatními spolupracovníky a také s prostředím, ve kterém pracují. Mezi lidmi navíc existují podstatné rozdíly v osobnosti, řada z nich se chová jinak ve skupině a o samotě, jistý vliv mají také normy a hodnoty v rámci organizace a potažmo celé společnosti, v níž žijí a pracují.
Firemní kultura patří mezi nejzákladnější „měkké“ předpoklady prosperity, neboť existuje úzká vazba mezi minulými úspěchy (či neúspěchy) a úspěchy (či neúspěchy) budoucími. Právě firemní kultura stojí za dlouhodobou prosperitou firmy nebo, naopak, je odpovědí na otázku, proč se daná společnost potýká s nesnázemi. Může se stát velmi mocným nástrojem pracovní motivace, který může v důsledku rozhodovat o úspěchu a neúspěchu, bytí a nebytí firmy. Nabývá stále rostoucího významu. Rovněž význam „měkkých“ faktorů se v současnosti nedá opomenout a v budoucnu ještě vzroste.
Organizační kultura – jak také bývá nazývána - bez nadsázky ovlivňuje celý chod společnosti. Cílené zásahy do firemní kultury mohou zvýšit efektivitu, snížit fluktuaci, zamezit ztrátám apod. Podmínkou efektivní intervence v oblasti firemní kultury je zjišťování jejího stavu, pracovní spokojenosti, popř. shody představ managementu a řadových zaměstnanců. Důležitá je také systémovost a dotaženost opatření, která jsou v rámci snahy o změnu firemní kultury realizována.
Existuje tedy jasná souvislost mezi vyspělostí firmy a její kulturou. A právě daná souvislost je důvodem, proč se ve své bakalářské práci zabývám firemní kulturou, v praktické
části pak kulturou ve Skupině ČEZ. Skupina ČEZ patří mezi silné a perspektivní společnosti, dnes už mezi ty nejúspěšnější v Evropě. Její hospodářské výsledky jsou čím dál tím lepší, strategie doma i v zahraničí je úspěšná, expanze na zahraniční trhy probíhá neuvěřitelně hladce.
Smyslem mé bakalářské práce je tedy ověřit, zda firemní kultura ve Skupině ČEZ ovlivňuje její úspěšnost na českém trhu i na trzích střední a jihovýchodní Evropy.
Mým cílem je rovněž zhodnotit firemní kulturu jednak po stránce teoretické a jednak po stránce praktické se zaměřením na Skupinu ČEZ, v neposlední řadě také diagnostikovat firemní kulturu v této společnosti.
Bakalářská práce se skládá ze tří hlavních částí. První část práce je zaměřena na firemní kulturu obecně. Tato kapitola je rozdělena do dalších pěti podkapitol. První z nich se zabývá definicí a podstatou firemní kultury, řeší rovněž její význam a vliv na budování pozitivní firemní image a obchodního jména organizace. Obsahem druhé podkapitoly je pojetí firemní kultury. Třetí definuje její podstatné prvky. Další podkapitola je věnována budování organizační kultury a tomu, proč a kdy je nutné kulturu firmy změnit. A ta poslední se snaží najít odpověď na otázku, zda, popř. jak národní kultura ovlivňuje firemní kulturu.
Druhá část nabízí seznámení s kulturou Skupiny ČEZ. První podkapitola začíná charakteristikou společnosti, její historií a zhodnocením činnosti za poslední období. Následující tři podkapitoly se snaží co nejvěrohodněji přiblížit kulturu této firmy. Jedna z nich se zabývá analýzou současného stavu firemní kultury – definuje vizi a poslání společnosti, hledá odpověď na otázku, jaké hodnoty ČEZ vyznává. Další přibližuje sedm nových principů firemní kultury Skupiny ČEZ. Čtvrtá podkapitola pak popisuje vztah společnosti k zaměstnancům, zákazníkům, dodavatelům a akcionářům.
Třetí část je věnována diagnostice firemní kultury se zaměřením na zjištění stavu kultury ve Skupině ČEZ. V této souvislosti jsem předložila zaměstnancům firmy dotazník a na základě vyhodnocení těchto dotazníků se pokouším o vyhodnocení kultury firmy. Tato kapitola čerpá jednak z výsledků vlastního průzkumu firemní kultury a jednak z výzkumu provedeného společností ČEZ v roce 2004 a diskutuje současný stav kultury ve firmě a její možný budoucí vývoj. Obsahem poslední podkapitoly jsou pak závěry a navrhovaná opatření.
I. FIREMNÍ KULTURA OBECN Ě
Každá firma má svá specifika. Její charakter je zakořeněn hluboko uvnitř. Výrazně ovlivňuje styl práce každého manažera v rámci firmy, ale i jeho chování na veřejnosti. Říkáme, že každá organizace má vlastní kulturu, která je zosobňována vrcholovými manažery a způsobem, jakým pracují. Tato kultura vytváří prostředí, v němž její zaměstnanci vykonávají pracovní a řídící činnost.
1.1 DEFINICE, PODSTATA A VÝZNAM FIREMNÍ KULTURY
Slovem „kultura“ označujeme soubor pravidel chování, hodnoty, zvyklosti, tradice, specifický způsob komunikace, které si osvojují a sdílejí lidé, jež jsou součástí určité skupiny.
Kultura je společným jevem, protože jej sdílejí lidé, kteří žijí nebo žili ve stejném sociálním prostředí. A v případě firemní kultury se toto sdílení koná na úrovni organizace.
Firemní kultura1 zahrnuje celou řadu pravidel, zvyklostí, symbolů, rituálů, které se postupem času upevnily v organizaci a stávají se normou každodenního chování a jednání pracovníků. Jedná se tedy o jakousi vnitřní hodnotu firmy. Uvedené faktory – hodnoty, symboly, rituály – charakterizují každou firmu a odlišují ji od ostatních. Jsou součástí hluboce zakořeněné kultury každé organizace.
1.1.1 Definice pojmu firemní kultura
Pojem „firemní kultura“ se v literatuře objevuje od počátku 80. let. Přesná a univerzální definice kultury neexistuje. Definic tohoto pojmu se vyskytují v odborné literatuře desítky.
Rovněž se vyskytuje mnoho zcela odlišných přístupů ke studiu kultury. Všechny přístupy a definice firemní kultury vycházejí z obecného pojetí kultury a liší se podle jednotlivých autorů.
Edgar Schein definoval firemní kulturu jako „soubor společně sdílených představ, který si členové organizace osvojili ve snaze přizpůsobit se prostředí a vnitřně se stmelit. Osvědčil se natolik, že se mu učí noví pracovníci jakožto správnému chápání organizačních skutečností, správnému způsobu přemýšlení o těchto faktech a žádoucím citovým vztahům vůči těmto faktům.“2
1 V literatuře se také setkáváme s pojmy organizační kultura, kultura firmy, podniková kultura či manažerská kultura. V britské literatuře se někdy objevuje i pojem organizační klima.
2 SCHEIN, E. H. in BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O.: Management. Brno: Computer Press, a.s. 2006, s. 72. ISBN 80-251-0396-X
Podle M. Armstronga „firemní kultura představuje soustavu sdíleného přesvědčení, postojů, domněnek, norem a hodnot existujících v organizaci. Tato sice nebyla nikde výslovně zformulována, ale v podmínkách neexistence přímých instrukcí formuje způsob jednání a vzájemného působení lidí a výrazně ovlivňuje způsoby vykonávání práce.“ 3
L. Pfeifer a M. Umlaufová uvádí, že „kultura firmy je souhrn představ, přístupů a hodnot ve firmě všeobecně sdílených a relativně dlouhodobě udržovaných.“ 4
Pohled na firemní kulturu může být daleko širší. Z hlediska personálního řízení je firemní kultura vnímána jako nástroj řídícího procesu. Z tohoto pohledu definoval podnikovou kulturu Marques a Jirásek jako „soubor hodnotových představ a norem chování , který je produktem managementu podniku a ovlivňuje základní postoje zaměstnanců podniku (je všeobecně přijímán a udržován), projevuje se ve všech oblastech jeho života…podniková kultura závisí na podniku samotném, na tom, jak si ji podnik určuje, jak rozšiřuje a kontroluje chování svých zaměstnanců a každodenní normy, které považuje za žádoucí…“ 5 Je zajímavé, že tato definice označuje za nositele firemní kultury pouze a jen management firmy.
1.1.2 Podstata firemní kultury
Pokud chceme blíže proniknout do podstaty kultury firmy, musíme brát v úvahu několik zákonitostí, které jsou univerzální pro jakoukoliv organizační kulturu. První a nejdůležitější zákonitostí je skutečnost, že kultura firmy má původ v myšlení lidí a je tedy „měkkou“ složkou fungování firmy. S tím souvisí i fakt, jak Pfeifer s Umlaufovou ve své publikaci6 uvádí, že firemní kultura je odrazem lidských dispozic, chování a myšlení. Jejími nositeli jsou tedy pracovníci firmy. Dále je v této publikaci obsaženo několik dalších principů, které pro firemní kulturu platí:
kultura firmy působí na lidské vědomí i podvědomí a ovlivňuje naše chování a jednání, aniž si to uvědomujeme;
je produktem minulých činností a zároveň má vliv na činnosti budoucí – existuje těsná vazba mezi myšlením lidí a provozovanou činností a její výslednicí je kultura firmy;
je kvalitativní veličinou, tzn. že kulturu firmy nelze kvantifikovat, ani nijak jinak exaktně vyjádřit;
3 ARMSTRONG, M.: Personální management. Praha: Grada 1999, s. 357. ISBN 80-7169-614-5
4 PFEIFER, L., UMLAUFOVÁ, M.: Firemní kultura. Praha: Grada 1993, s. 19. ISBN 80-7169-018-X
5 MARQUES, C., JIRÁSEK, F.: Řízení lidských zdrojů. Praha: Bankovní institut 2000, s. 248. ISBN 80-7265-038-6
6 podle PFEIFER, L., UMLAUFOVÁ, M.: Firemní kultura. Praha: Grada 1993, s. 24 – 26. ISBN 80-7169-018-X
kultura firmy je sdílená, ne dohadovaná, tzn. že pracovníci se musí sami rozhodnout, že budou sdílet určité představy, hodnoty a řídit se určitými pravidly, její změnu nelze nařídit ani se o ní dohodnout;
je extrémně setrvačná, proto se dá velmi těžko změnit;
je vnitřně strukturovatelná;
firemní kultura má také tendenci být považována za samozřejmost, tzn.že ji začneme chápat jako něco zcela běžného a automatického a také něco, co nemůžeme změnit;
v neposlední řadě mezi tyto principy patří i fakt, že kultura firmy je poznatelná – nelze ji sice měřit, ale dá se spolehlivě poznat.
Firemní kultura se projevuje v myšlenkových procesech a určuje chování a jednání lidí v podniku. Kulturu každé firmy lze snadno rozpoznat, ale je těžké ji popsat a charakterizovat.
Při poznávání kultury se zaměřujeme zejména na způsob, jakým spolu jednají lidé na různých úrovních organizace, tedy spolupracovníci, nadřízení a podřízení. Zda nadřízení dávají najevo podřízeným svou moc, či spolu jednají přátelsky, jako by si byli sobě rovní. Dále sledujeme i jaké jednání se ve firmě toleruje a naopak postihuje. Zejména zda se hodnotí nové nápady, vynalézavost, zda se promíjí pozdní příchody či předčasné odchody z práce.
Dalším kritériem je vztah lidí k výrobkům a k organizaci. V tomto ohledu posuzujeme loajálnost zaměstnanců k firmě, zda si zaměstnanci kupují výrobky a služby firmy i pro svoji vlastní potřebu, či upřednostňují raději konkurenci. V souvislosti s pracovníky nás také zajímá, jací z nich jsou považováni za úspěšné – tvrdí a nekompromisní vytrvalci, či tací, kteří dobře vycházejí s lidmi. Důležité je i jak se zaměstnanci oblékají. Zda muži mají nařízen tmavý oblek a ženy kostým, zda je vhodné oblékat se podle posledních trendů, či upřednostňují džíny a tričko.
Další otázkou je, existuje-li nějaký specifický design budov. Svoji pozornost zaměřujeme i na symboly a hesla organizace, zvyklosti a tradice, které se v rámci podniku dodržují. Zajímá nás především, zda má firma nějaké logo, nějakou svoji specifickou barvu, zda se slaví různá výročí a životní jubilea a zda tyto oslavy probíhají v pracovní době, či mimo pracovní dobu, zda se organizují sportovní turnaje pro stmelení kolektivu a v rámci těchto turnajů i doprovodné akce pro děti atp.
Jestliže chceme poznat kulturu konkrétní firmy, nesmíme opomíjet skutečnost, že představy, hodnoty a normy, které jsou ve firmě sdíleny, nemusí být zcela jednotné. Platí to zejména u velkých firem a u firem expandujících do zahraničí. Může tedy existovat kultura,
která se skládá ze dvou a více subkultur. Každá skupina má své vlastní názory, hodnoty, rituály, způsob chování, které ovlivňují jejich činnost v rámci organizace.
Musíme vzít v úvahu i fakt, že kultura firmy je sama součástí kultur vyšších řádů, přičemž může dojít do vzájemného rozporu mezi jednotlivými kulturami. V každé firemní kultuře se prolíná několik úrovní:
Nadnárodní kultura – jedná se o znaky, které jsou společné lidem z mnoha zemí a států a často přesahují i hranice národů;
Národní kultura – vyjadřuje zvláštnosti dané národní tradicí a zvyklostmi. Tato úroveň kultury má na firemní kulturu pravděpodobně nejvýraznější vliv. Podrobněji je tomu věnována kapitola 1.5;
Organizační a společenská kultura – většina organizací má specifickou kulturu, i když tato kultura obsahuje mnoho subkultur a profesních kultur
Profesní kultura – jde o znaky, které jsou společné zaměstnancům ze stejné profese. Tyto skupiny mají totiž podobné vzdělání a společný způsob konání a myšlení;
Subkultury – jedná se o společné znaky skupiny, která je podskupinou větší organizační nebo profesní kultury, např. kultura vrcholových manažerů.
1.1.3 Význam firemní kultury
Význam kultury firmy v současné době výrazně roste. Bezesporu na to má vliv rostoucí globalizace ekonomiky, která stírá rozdíly mezi národními kulturami. Současná světová ekonomika se vyznačuje neustále sílícím konkurenčním prostředím, dělbou práce uvnitř podniků, pronikáním nových technologií a dalšími výraznými změnami a nastoluje tak stále proměnlivější prostředí pro podnikání. Hlavním úkolem managementu je vytvořit pozitivní vztah ke změnám a využít je ku prospěchu podniku. Toho lze docílit budováním nové podnikové kultury, která bude těmto změnám nakloněna. Je tedy nezbytně nutný přechod na řízení změn prostřednictvím inovací, snahy o zlepšení kvality, péčí o lidské zdroje v podniku. Především lidský potenciál je pro podnik důležitý, neboť je to právěčlověk, který rozhoduje o úspěšnosti, či neúspěšnosti jakýchkoli změn. Přechod na řízení změn vyžaduje nový přístup ze strany manažerů i personalistů. Ti se musí začít podrobněji zabývat firemní kulturou a dbát na vzdělávání a personální rozvoj pracovníků, aby byla udržena konkurenceschopnost firmy.
Vedle toho spatřuje řada odborníků i teoretiků význam firemní kultury i v dalších oblastech. Armstrong zdůrazňuje především její přínos při realizaci strategie a poslání
organizace7. Podle Armstronga má kultura vliv i na zlepšování efektivnosti organizace a při řízení změn. Nový zase vidí význam kultury v jejím těsném vztahu k řídícím procesům podniku8. Kultura má vliv na jednání a rozhodování pracovníkům a tím usnadňuje průběh a realizaci těchto procesů. Šigut se ve své praxi přesvědčil o významu kultury pro překonávání určitých bariér9, které jsou v každé organizaci. Jedná se např. o bariéry ekonomických zájmůči o bariéry kompromisů mezi příkazy a motivací pracovníků. V této souvislosti je firemní kultura důležitá pro sjednocení odlišných zájmů profesních skupin na různých úrovních řízení. Šigut dále uvádí, že kultura může hrát svou roli také jako prostředek kontroly9. V tomto případě se však kontrola musí opírat o analytické činnosti a určitá pevně daná kritéria.
Firemní kultura má také výrazný vliv na etiku organizace. Etika představuje pravidla mravního jednání a mravních zásad, které vycházejí ze zvyklostí dané společnosti. Etika organizace v sobě zahrnuje etické principy a společenské normy, které organizace přijímá a dodržuje, dále morální zásady a hodnoty, které respektuje. Týká se nejen celé organizace, ale postihuje i etické chování manažera. Řada velkých firem proto zpracovává vlastní etické kodexy.
Tyto kodexy stanovují určité normy a principy, kterými se firma řídí při svém podnikání, a spolu s posláním a vizí patří k nejdůležitějším dokumentům. Obsah etických kodexů je zaměřen na definování vztahů ke všem zúčastněným stranám. Zaměřují se na posilování důvěry zákazníka, navázání dobrých vztahů se zaměstnanci, korektní přístup ke všem obchodním partnerům, dodavatelům, investorům. Podniky se v nich zavazují i k ochraně životního prostředí a k pomoci charitativním organizacím.
Kultura, která výrazným způsobem ovlivňuje jednání pracovníků a vytváří specifickou tvář firmy, se označuje jako silná nebo zřetelná firemní kultura. Někdy se mluví také o zdravém klimatu organizace či o vysoké podnikové kultuře. I když jednotlivé organizace vykazují rozdíly, lze základní rysy zdravé podnikové kultury vyjádřit takto:
základní principy kultury musí přímo vycházet z podnikatelské strategie a musí být logicky sdělitelné všem zaměstnancům;
kultura firmy se musí promítat do všech jejích vnitřních i vnějších aktivit;
tyto aktivity musí směřovat k maximální identifikaci zaměstnanců s existující firemní kulturou;
organizace nabízí dobré podmínky pro tvorbu týmů;
interní komunikace a vztahy uvnitř firmy jsou na velmi dobré úrovni;
7 podle ARMSTRONG, M.: Personální management. Praha: Grada 1999, s. 357. ISBN 80-7169-614-5
8 podle NOVÝ, I. a kol.: Interkulturální management. Praha: Grada 1996, s. 31 – 39. ISBN 80-7169-260-3
9 podle ŠIGUT, Z.: Firemní kultura a lidské zdroje. Praha: ASPI Publishing 2004, s. 70 – 78. ISBN 80-7357-046-7
kritika není tabu, naopak je vítána, je prostředkem pro hledání řešení;
je vytvářen prostor pro rozšiřování pravomocí a odpovědnosti.
Za těchto podmínek má firemní kultura jednoznačnou a nesporně pozitivní funkci.
Silná podniková kultura přispívá k rychlejší vnitropodnikové komunikaci, je společným obecným kritériem pro rozhodování na všech úrovních řízení, posiluje kvalitu práce zaměstnanců, podporuje jejich loajalitu a odpovědnost vůči firmě, tím vytváří příznivé klima v organizaci. V něm se promítá spokojenost zaměstnanců, ochota a míra spolupráce, vztah k nadřízeným, osobní identifikace zaměstnanců s firmou jako celkem. Silná firemní kultura také podporuje podnikatelskou činnost a posiluje formy chování, které jsou v souladu s firemními cíli.
Zdravá podniková kultura je také nezbytná pro získání vlastní identity ve vztahu k zákazníkům a dalším představitelům vnějšího ekonomického prostředí. Identita se může projevovat v podobě kultury, chování, designu, komunikace a vlastního produktu organizace.
Na základě identity si zákazníci vytvářejí názor na organizaci a na její výrobky. Je prostředkem ovlivňování image organizace. Image organizace je dojem, jakým organizace působí na vnější okolí. Je výrazným předpokladem úspěchu, neboť příznivý image pozitivně ovlivňuje nákupní rozhodování. Firemní kultura má tedy bezesporu vliv i na budování pozitivní firemní image a obchodního jména organizace.
1.2 POJETÍ FIREMNÍ KULTURY
Pojetí podnikové kultury není v současné době jednotné. V praxi se vykrystalizovaly zejména dva krajní přístupy k pojetí podnikové kultury10.
Prvním z nich je taková představa, že organizace má kulturu. Jedná o vytváření ekonomických, právních a organizačních předpisů a norem. V tomto ohledu je kultura určitým nástrojem v rukou řídících pracovníků. Jde tedy o určitou institucionalizaci firemní kultury. Toto pojetí je velmi pragmatické. Vytváří reálné možnosti její změny a neklade nároky na osobnost manažerů. Formování podnikové kultury je omezeno na tvorbu předpisů a směrnic, to je ale vykoupeno nízkou identifikací zaměstnanců s firmou a malou loajalitou. V podniku se pak může vytvářet skrytá kultura, která bude fakticky ovlivňovat pracovní jednání zaměstnanců, aniž by měl vrcholový management možnost to jakkoli změnit.
10 podle TRUNEČEK, J.: Znalostní podnik ve znalostní společnosti. 2. vyd. Praha: Professional Publishing 2004, s.
211 – 214. ISBN 80-86419-67-3
Naproti tomu druhé pojetí vyjadřuje, že podnik je svébytnou kulturou. Toto pojetí chápe kulturu jako ideální systém bez opory v předpisech a instrukcích. Kultura je u většiny pracovníků silně zakořeněna a zažita. V tomto případě jsou kladeny větší nároky na osobní vlastnosti manažerů a na jejich styl řízení. Tento přístup je bezesporu náročnější na management, neboť kulturu vytvářejí manažeři zejména svou osobní přesvědčivostí, silou argumentů a vlastním příkladem. Taková kultura je ale i mnohem stabilnější. Její výhodou je silná osobní identifikace zaměstnanců s firmou a loajalita k podniku. Stabilita této kultury je ovšem zaplacena velmi složitou změnou existující kultury.
Oba přístupy představují určité krajní meze a reálná život vždy bude nabízet nějaký kompromis těchto přístupů. Rozdíl mezi těmito pojetími má ale vliv na sociální chování, pracovní jednání a myšlení pracovníků. Praxe ukazuje, že diference mezi oběma přístupy se stále prohlubuje.
Přestože existuje řada rozdílných přístupů k firemní kultuře, lze formulovat některé její charakteristiky, které vyjadřují její pojetí i obsah11:
Podniková kultura nemá žádnou objektivní, materiální formu své existence, která by stála mimo rovinu interpersonálních vztahů. Všechny podnikové cíle, sociální normy a hodnoty, jsou společně sdílené a upevňují se dlouhodobým soužitím.
Podniková kultura označuje společné hodnoty a normy. Nejedná se o prostý souhrn individuálních hodnot a preferencí. Tyto hodnoty, normy a postoje vznikají přímo v podniku. Představují společný postup při řešení krizových situací, shodný náhled na tyto situace i na každodenní rozhodování.
Kultura firmy má historicky přechodný charakter, tzn. že vzniká, mění se a zaniká v určitém konkrétním čase a místě. Je to dáno především dynamickým vnějším prostředím. Každá změna podnikatelské strategice s sebou nese i transformaci firemní kultury, která má tuto strategii podpořit. Každá kultura má svou tradici, svůj přirozený vývoj a důvody své existence. Zachování tradice má velký význam nejen pro potenciální klienty, ale i pro zaměstnance firmy.
Kultura je výsledkem procesu učení, které spočívá ve vzájemné interakci vnějšího prostředí a vnitřní koordinace. Zvolená pravidla normy musí být v souladu s podnikovými cíli a se strategií podniku. Významnou roli v tomto procesu hrají
11 podle BEDRNOVÁ, E., NOVÝ, I. a kol.: Psychologie a sociologie řízení. 2. vyd. Praha: Management Press 2002, s. 484 – 489. ISBN 80-7261-064-3
kulturní tradice a zvyklosti, identita a image ostatních podniků, ochota zaměstnanců přijmout příslušnou firemní kulturu.
Poslední charakteristikou je, že zdravá kultura představuje určité společné paradigma. Sjednocuje význam jednotlivých skutečností v podniku a umožňuje snadnou orientaci ve vnitropodnikové organizaci a řízení. Kultura tak nejen vytváří interpretační rámec, ale nabízí i jasná a obecně uznávaná kritéria pro rozhodování zaměstnanců podniku.
1.3 JEDNOTLIVÉ PODSTATNÉ PRVKY FIREMNÍ KULTURY
Současné kulturologické pojetí firmy zdůrazňuje, že každá firemní kultura se skládá ze tří hierarchicky nad sebou uspořádaných rovin12. Jedná se o základní životní představy, pravidla pracovního a sociálního jednání a systém symbolů.
Základní životní představy určují vztah k okolnímu světu, představy o charakteru člověka, o příčinách jeho jednání a povahu mezilidských vztahů. Představy jsou vždy individuálně odlišné. Závisí na věku, rodinné výchově a zázemí, stupni vzdělání, životních zkušenostech i vrozených vlastnostech. Představy mají tři prameny: informace, což přestavuje pramen rozumový, dojmy jako představitele emotivního pramene a zkušenosti, které jsou kombinací předchozích dvou pramenů. Všechny uvedené zdroje představ musí být ve vzájemném souladu. Rovněž existují tři základní úrovně představ. Jedná se o znalosti, přesvědčení a víru a tyto odrážejí mínění lidí o nejrůznějších problémech. Tato úroveň kultury je spontánní a nevědomá a pro vnějšího pozorovatele jsou představy neviditelné.
Druhou úrovní jsou pravidla jednání. Jedná se o standardy jednání, sociální a pracovní normy a zásady, vyjádření podnikové filosofie apod. Dále sem patří i způsob tvorby strategie a stanovení cílů, vymezení odpovědnosti a pravomocí, tvorba a podoba motivačních faktorů, uplatňovaný styl řízení. Tato pravidla jsou produktem podnikové ideologie. Mohou vznikat zcela spontánně jako neformální normy nebo jsou organizací záměrně a přesně formulovány. Zažitá pravidla se často dostávají do podvědomí pracovníků a projevují se ve vztahu k ostatním zaměstnancům, k zákazníkům, ke konkurenci i ve vztahu k riziku. Při analýze způsobu jednání určité organizace nás zpravidla zajímá, jaký je původ jednání, čili co ovlivňuje člověka jednat určitým způsobem, jaké jsou projevy jednání, tzn. jak se dané jednání projevuje navenek, a jaký je podnět jednání, tedy impuls pro uplatnění konkrétního postupu jednání. Pravidla jednání jsou
12 podle SCHEIN, E. H. in VEBER, J. a kol.: Management: Základy, prosperita, globalizace. Praha: Management Press 2003, s. 632 – 634. ISBN 80-7261-029-5
vědomé a podnikem do jisté míry ovlivnitelné, vnějšímu pozorovateli se jeví jako částečně zřetelné.
Třetí rovina kultury je podle Scheina systém symbolů, které přesně vystihují podnikové cíle. Tento systém tvoří styl komunikace, styl oblékání pracovníků, uspořádání kanceláří, logo organizace, podnikové barvy, vybavení jídelny, zařízení WC a firemní rituály, jako např. oslavy výročí a životních jubileí, udělování firemních vyznamenání apod. Tyto vnímatelné atributy působí na pracovníky uvnitř organizace i na externí partnery a lze je vnímat smysly. Symboly mají především stabilizační, deskriptivní a aktivační funkci. Symboly jsou vědomé a cíleně ovlivňované. Jsou také viditelné navenek, i když někdy je nezbytná interpretace jejich významu vnějšímu pozorovateli.
Tento pohled na firemní kulturu je zároveň i návodem, jak kulturu firmy zkoumat.
Kombinací různých kvalitativních a kvantitativních výzkumných metod a postupů (jakými jsou např. zúčastněné a standardizované pozorování, dotazníky, rozhovor) je možné jednak popsat jednotlivé úrovně kultury a jednak rozpoznat případné rozpory uvnitř kultury.
1.4 UTVÁ Ř ENÍ FIREMNÍ KULTURY A JEJÍ ZM Ě NA
Při zkoumání procesu utváření a změny firemní kultury je nutné ujasnit si vzájemné vazby mezi kulturami, neboť v kultuře každé firmy se prolínají kultury různých úrovní (viz kapitola 1.1).
1.4.1 Formování kultury firmy
Tvorbu firemní kultury ovlivňuje řada faktorů, z nichž mezi nejvýznamnější patří pozice firmy na trhu, její hospodářský úspěch a vývojové stádium rozvoje podniku. Velký význam je též připisován oboru činnosti firmy, okolnímu prostředí, ve kterém se firma pohybuje, a sociálním vazbám uvnitř podniku.
Všechny tyto faktory, které na kulturu firmy působí a mají na ni zásadní vliv, nazýváme determinanty firemní kultury. Tyto determinanty lze rozdělit podle zdrojů působení na vlivy vnější, ty mají kořeny mimo firmu, a vlivy vnitřní, vycházející z firmy samotné.
Mezi vnější vlivy patří faktory okolního prostředí. Ty můžeme v zásadě rozdělit do dvou skupin:
společenské a kulturní podmínky rozvoje – jedná se o sociální systém, kulturní vzorce, poltické preference, legislativu, národní mentalitu, dějiny atd.;
ekonomické, technologické a ekologické aspekty činnosti podniku – mezi ně patří především ekonomický systém, ekologie, úroveň vědy a výzkumu v oboru podnikání, rychlost zpětné vazby trhu, analýza konkurence, tržní pozice atd.
Mezi vnitřní vlivy řadíme základní faktory a faktory managementu. Základní faktory tvoří:
profil firmy samotné – historie firmy a s tím související vliv zakladatele, stáří firmy a etapa jejího vývoje, dále velikost firmy, majetek, právní forma firmy, předmět podnikání a s tím související míra rizikovosti;
rituály, symboly a profil řídících pracovníků – způsoby chování řídících pracovníků, mentalita a vzdělání zaměstnanců a jejich postoj k růstu, způsoby povyšování a propouštění, vnější obraz firmy, firemní oblečení apod.;
vnitřní a vnější komunikace a komunikační styl podniku – PR, podnikový časopis, otevřenost informací atd.
Faktory managementu můžeme také rozdělit do tří skupin. Jedná se o:
strategie firmy – nejvyšší cíle podniku, tržní a výrobní cíle, finanční a marketingové strategie, personální, vzdělávací a další strategie;
používané struktury a procesy – stupeň centralizace a decentralizace, způsob vytváření pracovních míst;
řídící síly a dominantní technologie.
Existují i další hlediska, jak je možné dělit faktory mající vliv na kulturu firmy. Podle možnosti jejich ovlivnění se dělí na ovlivnitelné faktory (právní forma firmy, úroveň vzdělanosti zaměstnanců) a neovlivnitelné (stáří firmy, národní mentalita). Podle jiného hlediska je můžeme dělit na hmotné, mezi něž patří například majetek firmy a úroveň vybavení, a nehmotné, které jsou reprezentovány především zájmy managementu, vlastníků a zaměstnanců.
Přes determinanty firemní kultury se dostáváme k samotnému vzniku kultury. Existují dva způsoby jejího vzniku. Firemní kultura může vzniknout spontánně jako důsledek přirozeného jednání zaměstnanců firmy. Toto jednání vychází jak z odlišných osobnostních rysů zaměstnanců, tak i z vnějších pravidel a podmínek, které jejich jednání určují. Coby manažer podniku však nemáme možnost ovlivňovat pracovní jednání svých zaměstnanců a zároveň podléháme riziku, že takto vzniklá podniková struktura bude indiferentní. Druhý způsob vzniku je jako výsledek aktivit řídících pracovníků. V tomto případě jsou hlavními nositeli a tvůrci kultury řídící pracovníci. Pravidla, předpisy a normy musí být v souladu se snahou ovlivňovat pracovní a sociální chování zaměstnanců. Je také nutné respektovat nutné podmínky úspěchu. Mezi ně patří existence jasné vize, ta musí být převedena do konkrétních kroků, které je
třeba uskutečnit k dosažení cílového stavu, dále pak formulace žádoucí podnikové kultury a jejích zásad.
Formování kultury by mělo vycházet z kompromisu mezi oběma možnostmi. Na vytváření podnikové kultury by se tedy měli podílet jak zakladatelé firmy, tak i jednotliví členové organizace. Zakladatelé do ní vnášejí své postoje a realizují své hodnoty. Zaměstnanci naopak poskytují své zkušenosti z předchozích zaměstnání a přinášejí své vlastní ideály. Vedení a členové firmy usilují o udržení organizační kultury a o přizpůsobení nových členů vůči organizaci. Organizační kulturu podporují třemi praktikami: personálním výběrem, akcemi vrcholového vedení a socializací 13.
1.4.2 Transformace firemní kultury
Změna firemní kultury spočívá v přizpůsobení organizace vnějšímu okolí. Manažeři usilují o to, aby měli vnější vlivy pod kontrolou. Změna kultury spočívá ve vypracování vize podnikové kultury, je nutné určit plán změn a stanovit akční program. Nabízí se ovšem otázka, zda je možné zažitou podnikovou kulturu měnit. Názory na tento problém se liší. Vyskytují se dvě zcela protichůdná stanoviska. Jedna skupina tvrdí , že kultura vzniká spontánně a nelze ji v žádném případě vědomě měnit. Druzí zastávají názor, že je možná poměrně rychlá a snadná změna podnikové kultury. Vedle toho třetí proud řešení jako kompromis obou předchozích východisek. Ten tvrdí, že kulturu je možné měnit, ale ne rychle a naráz. V úvahu přichází spíše změna postupná.
Filosofií změny14 se zabývali ve své, již zmíněné publikaci Pfeifer a Umlaufová. Podle nich je podstatou změny přejít od výchozího stavu k cílovému. Výchozím stavem je situace, kdy představy, přístupy a hodnoty, které se ve firmě vykrystalizovaly a působí na fungování firmy, nejsou v souladu s přístupy, hodnotami a představami, o něž usiluje vedení podniku.
Cílovým stavem je pak situace, kdy dojde ke shodě momentálně působící firemní kultury a strategicky potřebné kultury. Dosažení cílového stavu není jediným cílem, je nutná péče o rozvoj a pěstování kultury, popř. provádění dalších změn. Změna kultury se především týká jednání a vystupování lidí ve firmě, souvisí i s přístupy k práci, k řešení problémů, projevuje se také v jednání se spolupracovníky a obchodními partnery, ve vystupování na veřejnosti atd.
13 ROBBINS, S. P.: Organization Theory: Structure, Design, and Applications. 3. vyd. Englewood Cliffs: Prentice- Hall International 1990, s. 446 – 449. ISBN 0-13-639832-4
14 podle PFEIFER, L., UMLAUFOVÁ, M.: Firemní kultura. Praha: Grada 1993, s. 69 - 72. ISBN 80-7169-018-X
Kulturní změna může nastat za určitých okolností samovolně, bez cíleného úsilí manažerů. Často k ní však dochází pod tlakem vedení organizace, které považuje stávající kulturu za neúnosnou a chce iniciovat její zásadní změnu. Výchozím bodem samotného procesu změny je analýza stávajícího stavu kultury. V další fázi je nutné stanovit a vyjasnit si kulturní normy, na kterých se musí shodnou všichni členové vedení. Tyto normy by měly být podpořeny systémovými dokumenty, jakými je např. Systém hodnocení pracovníků. Dalším krokem je deklarace kulturních norem, která musí být stručná a působivá. Deklarace musí být následována symbolickými akcemi. Pod pojmem symbolická akce rozumíme konkrétní projev kulturní normy. Další fáze zahrnuje přizpůsobení personální politiky organizace kulturní změně. Vedle toho je nutná výchova pracovníků v souladu s novými kulturními vzory, noví zaměstnanci si tedy osvojují kulturu organizace.
Subjekty, kteří se na změně firemní kultury podílejí, se v literatuře označují jako aktéři změny15. Je jich celá řada a každý hraje v procesu změny svou roli. Všichni mají také svou dominantní úlohu. Aktéry změny jsou tedy:
iniciátoři – od nich vychází prvotní impuls, bývají jimi výrazné manažerské osobnosti, kteří disponují přirozenou autoritou;
projektanti – ti řídí celý dlouhý a náročný proces změny, někdy je vhodné vytvořit tým, který plní úlohu koordinátora změny kultury;
instruktoři – jejich úkolem je implementace změn do života firmy, sledování výsledků a podávání zpětné vazby;
nositelé – těmi jsou de facto všichni pracovníci firmy;
katalyzátory – ti mají zabezpečit přísun dalších impulsu nadhled a nezaujatost, jedná se především o poradenské organizace.
Všichni aktéři využívají k provedení změny kultury celou řadu nástrojů. Nástroje mžeme rozdělit na přímé a nepřímé. Přímé nástroje se vyznačují tím, že jejich vliv lze spolehlivě sledovat. Výsledky se obvykle dostavují s velkou rychlostí, což však neznamená, že jde o výsledky hodnotnější. Mezi přímé nástroje můžeme zařadit personální změny, změny způsobů přidělování zdrojů, změny v organizační struktuře, v řídících procesech atd. Pro nepřímé nástroje je typické, že dopad jejich použití se projevuje zprostředkovaně, s určitou časovou prodlevou. Jejich použití však může přinést neočekávaně silné účinky. Do této skupiny patří cílený rozvoj neformálních sítí, vedení spolupracovníků, použití vnitropodnikových médií k podpoře nové kultury, šíření rituálů a historek apod.
15 podle PFEIFER, L., UMLAUFOVÁ, M.: Firemní kultura. Praha: Grada 1993, s. 73 - 75. ISBN 80-7169-018-X
Je zřejmé, že firemní kultura je velmi trvalou záležitostí, proto řízená změna kultury, která se utvářela řadu let a je zakořeněna hluboko uvnitř, je velmi obtížná. Je to vždy dlouhodobý proces, který vyžaduje značné úsilí managementu. Změna kultury může být komplikována několika faktory. Mezi ně se řadí existence subkultur, další překážkou mohou být postoje pracovníků, jichž se změna týká. Ti obvykle přijímají změnu velmi nedobrovolně. Z tohoto důvodu je vhodné někdy využít externích konzultantů.
1.5 VLIV NÁRODNÍ KULTURY NA FIREMNÍ KULTURU
Národní kultura je nositelem základních společenských norem a pravidel chování, které mají zásadní vliv na konkrétní podobu firemní kultury. Národní kulturu můžeme chápat jako kulturu specifického sociálního útvaru, spojeného pocitem sounáležitosti, která je dána minulostí, územím, jazykem a snahou o udržení tohoto společenstva i v budoucnu.
Pokud chceme vstoupit na cizí trhy či při spolupráci se zahraničními firmami, je důležité porozumět kultuře jednotlivých národů. To je nutné i pro vytvoření mezinárodní společnosti. K výraznému prolínání národní a firemní kultury dochází zejména u transnacionálních korporací. Existuje jasný důkaz, že stále vzrůstající počet organizací se musí zabývat kulturními otázkami a brát v úvahu národní rozdíly. Tyto rozdíly mohou být totiž značné a mohou vést lidi k rozdílnému pohledu na podobnou situaci.
Vzájemný vztah podnikové a národní kultury může nabývat třech podob16: firemní kultura je odrazem národní kultury;
v rámci jedné národní kultury existují různé firemní kultury, přičemž každá z nich je samostatná a nezávislá, má svůj obsah, formu a význam;
řada různorodých podnikových kultur může vznikat na území jedné národní kultury, přičemž vliv národní kultury ustupuje do pozadí.
Klíčové rozdíly mezi národními kulturami definují kritéria, které nazýváme kulturní standardy. Rozdíly v těchto standardech bývají často zdrojem nedorozumění a někdy se stávají i překážkou spolupráce. Jejich pramenem je hlavně odlišná interpretace stejných symbolů v různých kulturách. Mezi nejběžnější rozdíly v národních hodnotách patří mocenský odstup, mužský versus ženský prvek, vztahy mezi jednotlivci a skupinou, míra vyhýbání se nejistotě apod.
16 podle NOVÝ, I.: Podniková kultura a identita. Praha: VŠE 1993, s. 27 – 29. ISBN 80-7079-159-4
Rozdíly v jednotlivých národních kulturách se zabýval i Geert Hofstede. Ten je v mnoha směrech považován za nejdůležitějšího autora mezikulturní analýzy. Hofstede zkoumal vliv národních kultur na management a dospěl k závěru, že nejen národní, ale i regionální kultury ovlivňují management. Je třeba zdůraznit, že národní a firemní kultura jsou dva zcela odlišné koncepty. Hofstede je známý především svými mezikulturáními výzkumy organizací, ve kterých se zaměřuje na zjišťování a srovnávání kulturně podmíněných aspektů v různých zemích.
Na základě těchto rozsáhlých průzkumů popsal čtyři základní kulturní dimenze17: vzdálenost mocenských pozic;
individualismus/ kolektivismus;
maskulinita/ feminita;
způsob vyhýbaní se nejistotě a riziku.
Vedle Hofstedeho se i další autoři jako Laurent, Adler či Trompenaars věnovali klasifikaci kulturních rozdílů v národních kulturách.
Závěrem je vhodné připomenout, že kvalita vzájemné spolupráce závisí nejvíce na pochopení odlišných kulturních hodnot a účinné komunikaci. Důležitou podmínkou spolupráce a porozumění je znalost cizího jazyka. Snad ještě důležitější je ale potřeba odstranění předsudků ve vnímání kulturních rozdílů a vzájemný respekt. Lze konstatovat, že vliv národní kultury na firemní je značný a z velké části určuje její charakter i výslednou podobu.
17 HOFSTEDE, G. in BROOKS, I.: Firemní kultura: jedinci, skupiny, organizace a jejich chování. Brno: Computer Press 2003, s. 245 – 250. ISBN 80-7226-763-9
II. FIREMNÍ KULTURA VE SKUPIN Ě Č EZ
Společnost ČEZ, a.s. je specifická svou vlastní firemní kulturou, díky níž se odlišuje od ostatních firem podnikajících na trhu s podobným produktem. Firemní kultura vznikla a vyvíjí se od založení firmy. Vychází z podnikatelské vize a strategie, je utvářena na základních firemních hodnotách, které určují zásady a normy chování, psaná i nepsaná pravidla, co je ve firmě považováno za špatné a co za dobré. Firemní kultura jako norma života společnosti výrazně ovlivňuje mezilidské vztahy na pracovištích, je nadřazena všem činnostem, systémům a způsobům řízení a určuje jejich výslednou podobu.
2.1 CHARAKTERISTIKA SPOLE Č NOSTI
Skupina ČEZ patří k největším energetickým uskupením ve střední a jihovýchodní Evropě, a to jak podle počtu zákazníků, tak podle instalovaného výkonu. Ze dvou třetin je vlastněna státem a vede žebříček nejziskovějších českých firem. Řadí se tak mezi nejvýznamnější ekonomická uskupení v České republice. Produkuje zhruba tři čtvrtiny elektřiny vyrobené na našem území. V současnosti provozuje 15 vodních, 10 uhelných, 4 větrné, 2 jaderné a 1 fotovoltaickou elektrárnu. Je dominantním výrobcem elektřiny, provozovatelem distribuční soustavy a nejsilnějším subjektem na domácím trhu s elektřinou. Zároveň patří i mezi největší výrobce tepla. Mezi další činnosti společnosti patří informatika, telekomunikace, jaderný výzkum, výstavba a údržba energetických zařízení, těžba surovin, zpracování vedlejších energetických produktů aj.
2.1.1 Vznik a vývoj spole č nosti
Akciová společnost ČEZ je českou elektrárenskou společností. Vznikla jako jeden z nových subjektů vyčleněním z Českých energetických závodů. Byla založena roku 1992 Fondem národního majetku ČR, který je doposud majoritním vlastníkem jejích akcií (viz tab.
č. 1). Více než 30 % akcií společnosti prošlo první a druhou vlnou kuponové privatizace, což znamená, že více jak 30 % akcií společnosti ČEZ nebylo od roku 1992 ve státním vlastnictví.
V roce 2003 se ČEZ, a.s. majetkově spojila s regionálními energetickými společnostmi (Severočeskou energetikou, Severomoravskou energetikou, Středočeskou energetickou spol., Východočeskou energetikou a Západočeskou energetikou) a vznikla Skupina ČEZ, která se tak zařadila mezi 10 největších energetických koncernů v Evropě. Zaujímá přední pozici na trhu s elektřinou ve střední Evropě a je srovnatelná s obdobnými středně velkými západoevropskými
společnostmi. Strategickým cílem Skupiny ČEZ je stát se lídrem na trhu s elektřinou ve střední a jihovýchodní Evropě.
V roce 2004 došlo k rozšíření o tři bulharské distribuční společnosti a Skupina ČEZ se tak stala firmou s mezinárodní působností. Ve třetím čtvrtletí roku 2005 byla dokončena akvizice i jedné rumunské distribuční společnosti a na konci téhož roku posílila Skupina ČEZ akvizicí společnosti Severočeské doly a.s. Expanze pokračovala i v roce 2006, kdy byla podepsána smlouva o koupi majoritních podílů ve dvou polských elektrárenských společnostech. Kromě toho má ČEZ obchodních zastoupení v Polsku, Maďarsku, Německu a nově i na Slovensku.
K 30. 6. 2006 zahrnovala Skupina ČEZ celkem 96 firem18 (včetně mateřské společnosti ČEZ, a. s.), z toho bylo 24 zahraničních. Konsolidační celek se ke stejnému datu skládal ze 48 společností, z toho plnou metodou bylo konsolidováno 29 českých a 15 zahraničních společností. Ekvivalenční metodou byly konsolidovány 4 přidružené české firmy (viz graf č. 1).
Skupina ČEZ dodává elektřinu téměř 6,8 milionům zákazníků19, a tím zaujímá osmé místo mezi evropskými energetikami podle tohoto kritéria. Svým působením vytváří více jak 150 000 pracovních míst19 ve střední a jihovýchodní Evropě.
Většina výrobních kapacit je soustředěna v mateřské společnosti ČEZ, a.s. V průběhu roku 2005 bylo uspořádání dosavadních regionálních distribučních společností nahrazeno uspořádáním procesním. V rámci projektu VIZE 2008 pokračuje i v roce 2007 restrukturalizace Skupiny ČEZ. Požadavky na změnu struktury jsou dány jednak zákonným požadavkem na oddělení regulované činnosti distribuce elektrické energie od ostatních aktivit (tzv.
unbundlingem), a jednak snahou zefektivnit v nejvyšší možné míře činnost Skupiny definováním jednotlivých procesů, nalezením nejlepší možné praxe jejich zajištění a jejich zajišťováním prostřednictvím specializovaných společností.
2.1.2 Zhodnocení č innosti za poslední období
Akciová společnost ČEZ se zabývá prodejem elektrické energie opatřené zejména výrobou ve vlastních zdrojích. Působí jak na tuzemském, tak na zahraničním trhu. V roce 2005 vyrobila Skupina ČEZ 60 016 GWh elektrické energie, což představuje 72,7 % z celkového objemu elektřiny vyrobené v České republice (viz graf č. 2). Instalovaný výkon elektráren ČEZ, a. s., činil k 31. 12. 2005 celkem 12 298 MW. Kromě výroby elektřiny v uhelných (55 %) a
18 Dostupné na www.cez.cz/presentation/cze/instance_view.jsp?folder_id=1418&instance_id=77733
19 Výroční zpráva Skupiny ČEZ za rok 2005. Praha: B.I.G. Prague, člen asociační sítě Hill & Knowlton 2006, s. 11.
jaderných elektrárnách (41 %) společnost také využívá obnovitelných zdrojů energie (viz graf č. 3) a provozuje společnou výrobu elektřiny a tepla20.
Skupina ČEZ je v Evropě energetickou společností s největší ziskovostí a také nejméně zadluženou energetickou společností. Hrubá ziskovost firmy ČEZ měřená ukazatelem EBIT v roce 2005 dosáhla 29,4 mld. Kč a je nejvyšší ze všech velkých evropských energetických společností. Všechny tyto faktory se příznivě odráží v ceně akcií akciové společnosti ČEZ, která je nejlépe se vyvíjející akcií mezi energetickými společnostmi v Evropě. Na počátku roku 2006 byla překonána hranice 800 Kč za akcii (viz graf č. 4). S tržní kapitalizací 21 mld. USD se ČEZ vyhoupl do čela žebříčku největších společností ve střední Evropě20.
ČEZ má největší meziroční růst ze všech firem v ČR. Loni zaznamenal ČEZ historicky nejvyšší zisk, kterého kdy dosáhl. Čistý zisk společnosti vzrostl na 28,8 mld. Kč, což představuje meziroční nárůst o 29 %. K nejvyššímu meziročnímu nárůstu čistého zisku ovšem došlo již v roce 2005, kdy nárůst dosahoval výše 56,2 %. K růstu zisku přispěly především vyšší ceny elektřiny, zvýšení prodeje, akvizice v zahraničí a v neposlední řadě i úspora nákladů. Společnost ČEZ se tak významně podílí na tvorbě českého hrubého domácího produktu. Trend vysoké ziskovosti udrží určitě i v roce 2007, kdy očekává ještě lepší výsledky, a to zhruba 35,1 mld. Kč, tedy nárůst o 22 %. Mimo jiné zaznamenal ČEZ i nárůst tržeb. Zatímco v roce 2005 se tržby pohybovaly okolo 125,1 mld. Kč (viz graf č. 5), o rok později dosáhla výše tržeb 159,6 mld. Kč, což znamená meziroční nárůst o 27,6 %21. ČEZ je zároveň i největším plátcem do státního rozpočtu, v roce 2005 přispěl jen na dani z příjmu 5 miliardy korun20 (viz graf č. 6). Úspěch skupiny ČEZ pramení především z českého trhu, a proto je také s velkým náskokem největším českým filantropem.
Skupina ČEZ zahrnuje široké spektrum činností v různých oblastech energetiky a uvědomuje si, jak rozsáhlý je její dopad. Proto využívá svého posíleného potenciálu k navázání na tradici zodpovědného přístupu k věcem veřejným, který vyznává již od samého počátku jako jeden z hlavních principů. Skupina se řadí mezi nejvýznamnější dárce v České republice, což dokumentuje i získání titulu největšího firemního dárce. Jen v roce 2005 darovala Skupina 220,5 mil. Kč na veřejně prospěšné účely22 a ve stejném duchu se pokračuje i v následujících letech. Nadace ČEZ se řadí k největším nadacím v České republice. Pod původním názvem Nadace Duhová energie byla založena v roce 2002 a svou činnost zahájila v únoru 2003.
20 Výroční zpráva Skupiny ČEZ za rok 2005. Praha: B.I.G. Prague, člen asociační sítě Hill & Knowlton 2006, s. 26 – 37.
21 Emingerová, D. a kol.: ČEZ NEWS magazín skupiny ČEZ. březen 2007, č. 3, s. 3.
22 Výroční zpráva Skupiny ČEZ za rok 2005. Praha: B.I.G. Prague, člen asociační sítě Hill & Knowlton 2006, s. 61.
Velká část finančních prostředků směřuje na rozvoj regionů, tedy do těch míst, kde působí Skupina ČEZ. ČEZ se řídí heslem: „Pomáháme tam, kde působíme“. V celostátním projektu se díky nadačnímu příspěvku postavilo několik nových dětských a sportovních hřišť. Dalším významným projektem je Oranžové kolo, kdy výkon každého cyklisty je věnován v podobě finančního daru na podporu dětských domovů a ústavů sociální péče. Kromě dětí a mládeže podporuje nadace i zdravotně postižené spoluobčany. Společnost je také významným partnerem sportu, podporuje například i Český olympijský tým a Český atletický svaz, dále kultury, školství, životního prostředí a jedním z největších investorů do vědy a výzkumu.
(viz graf č. 7)
Celkové náklady na vědu a výzkum v roce 2005 činily 233,1 mil. Kč23. Výzkum a vývoj je zaměřen na oblast jaderné i klasické energetiky, na oblast činnosti regionálních distribučních společností a na oblast výzkumu důlních vod a těžby uhlí, kde se jedná zejména o technické inovace.
Za zmínku stojí i řada ocenění, které společnost ČEZ získala. V roce 2005 obsadila akciová společnost ČEZ v rámci sdružení CZECH TOP 100 první místo podle zisku, přidané hodnoty a růstu zisku v žebříčku 100 nejvýznamnějších firem České republiky za rok 2004, druhé místo v soutěži 100 obdivovaných firem ČR a první místo v žebříčku 100 nejlepších výročních zpráv ČR za rok 2004. V anketě iDNES – Sedm divů Česka putovalo na konto společnosti první místo pro elektrárnu Dlouhé Stráně. Kromě toho získala společnost certifikát Bezpečný podnik jak pro Jadernou elektrárnu Dukovany, tak i Temelín. V roce 2006 společnost ČEZ obhájila své prvenství v prestižní anketěČeských 100 nejlepších.
2.2 ANALÝZA SOU Č ASNÉHO STAVU FIREMNÍ KULTURY
Firemní kultura společností vychází z podnikatelské strategie. Jde vlastně o normy, které by měly přispívat k uskutečnění strategie. Společnost firemní kulturou vyjadřuje hodnoty a zásady, které jsou základem způsobu, jak dosáhnout strategických cílů. Kultura je silou, která napomáhá dosažení cílů podniků a vede k rozvoji osobnosti zaměstnanců. Proto by strategie a firemní kultura měly být ve vzájemném souladu. Aby byla naplněna očekávání investorů, musí existovat jasná představa společného strategického rámce. Z důvodu zabezpečení shody a komunikace uvnitř širšího vedení Skupiny ČEZ, byl navržen nový strategický rámec v podobě
„antického chrámu“. Vrchol chrámu přitom tvoří poslání společnosti, vize, dlouhodobé aspirace
23 Výroční zpráva Skupiny ČEZ za rok 2005. Praha: B.I.G. Prague, člen asociační sítě Hill & Knowlton 2006, s. 52.
a korporátní cíle. Rozhodujícím posláním Skupiny ČEZ je maximalizovat návratnost a zajistit dlouhodobý růst hodnoty společnosti pro její akcionáře na základě úspěšného podnikání zejména na trhu s elektřinou v České republice a v zahraničí. To bude splněno pouze za předpokladu naplnění základní vize24, a to „Stát se jedničkou na trzích s elektrickou energií střední a jihovýchodní Evropy“25. Co se týče dlouhodobých aspirací, ČEZ bude zosobněním české síly, schopnosti a úspěchu doma i v zahraničí, finančně silná a stabilní společnost, u které bude mít současný akcionář možnost provést privatizaci i přes burzu cenných papírů. Za korporátní cíl si ČEZ stanovil dosáhnout návratnost investovaného kapitálu 10 %26 v roce 2008. Hodnota společnosti je totiž ovlivňována dvěma základními faktory: velikostí investovaného kapitálu a návratností investovaného kapitálu (ROIC).
Jednotlivé pilíře chrámu představují tři klíčové strategické iniciativy, které jdou napříč divizemi. S cílem naplnění strategických záměrů se Skupina ČEZ soustředí na následující nejdůležitější iniciativy – integraci a zvyšování efektivity, zahraniční expanzi a akvizice, obnovu výrobního portfolia. Prvním pilířem naplňování vize Skupiny ČEZ je integrace a neustálé zvyšování výkonnosti. Za tímto účelem Skupina ČEZ realizuje projekt VIZE 2008, který je největším projektem v historii energetiky. Hlavním cílem projektu je snížení nákladů a dosažení provozního zlepšení všech společností Skupiny ČEZ. Po jeho dokončení v roce 2008 se dosavadní regionální uspořádání Skupiny ČEZ změní ve standardní procesní uspořádání s vysokou efektivitou řízení činností. Druhý pilíř představuje rozvoj aktivit mimo území České republiky. Skupina ČEZ úspěšně realizuje zahraniční akvizice v cílovém regionu střední a jihovýchodní Evropy a snaží se je získat za cenu, která zajistí vytvoření hodnoty. Třetím pilířem k dosažení ambiciózního cíle je obnova stávajících elektráren. Společnost připravila plán obnovy výrobní kapacity uhelných elektráren a vytváří podmínky pro prodloužení životnosti jaderných zdrojů. Jejím cílem je zabezpečit ekonomickou dostupnost klíčových paliv a optimalizovat portfolio zdrojů.
Základ chrámu tvoří kultura zaměřená na výkon, která je i základem všech iniciativ.
Dlouhodobé dosahování stanovených náročných cílů vyžaduje, aby Skupina ČEZ systematicky rozvíjela svou firemní kulturu a lidské zdroje. Skupina ČEZ se proto rozhodla budovat kulturu orientovanou na výkonnost a zvítězit tak nad konkurencí. Stejnou kulturu prosazují i společnosti jako je například Hewlett-Packard, General Electric, Microsoft a další. Kultura výkonnosti je důležitá z jednoho hlavního důvodu a tím je měnící se dynamika podnikání. Trh se vyvíjí
24 tato vize nese oficiální název tzv. VIZE 2008
25 interní materiál – Koncepce podnikatelské činnosti
26 Výroční zpráva Skupiny ČEZ za rok 2005. Praha: B.I.G. Prague, člen asociační sítě Hill & Knowlton 2006, s. 53.
podstatně rychleji, tradiční konkurenční výhoda nestačí a podnikové strategie mají kratší životnost. To vše má za následek, že i sebelepší strategie není dostatečná, stejně důležitá je její realizace. A strategie nemůže být dobře realizována, není-li zespodu podpořena kulturou orientovanou na výkonnost. Při realizaci je totiž nutné neustále sledovat výkonnost.
Rámec kultury výkonnosti tvoří jednak povinné a jednak volitelné elementy. Mezi povinné elementy27 patří:
poslání a aspirace – ty mají být velmi jasně formulované, rámcové a inspirativní, dlouhodobě platné a sdílené; měly by přinášet především sjednocení zaměstnanců díky atraktivnímu cílovému stavu a zdůvodnění agresivních cílů;
cíle – společnost si musí stanovit velice agresivní a explicitní krátkodobé i
dlouhodobé cíle, které by měly být hlavně měřitelné a průběžně aktualizované; tyto cíle by měly být formulovány tak, aby jejich obsah byl jednoznačně pochopen a měly by představovat „pokaždé další vrchol, který je třeba zdolat“;
organizace – organizace by má být rozdělena jen na několik málo úrovní, mělo by ji tvořit mnoho samostatně hospodařících jednotek s vlastní „výsledovkou“, každá z těchto jednotek disponuje jasnou odpovědností a autonomií; takové uspořádání zajišťuje, že smysl pro odpovědnost je zakořeněn i na nejnižší úrovni a CEO nebo COO může osobně jednat s 50 – 100 jednotkami;
zpětná vazba na výkon – požadavky na zpětnou vazbu jsou srozumitelnost,
transparentnost, asymetrie a existence interních a/nebo externích benchmarků; to by mělo podporovat pozitivní motivaci a přinášet pocit, že se není kde schovat;
vyvozování důsledků – to by mělo být viditelné a rychlé a na první pohled by měly být známy jasné souvislosti; na základě toho by mělo dojít k omezení falešného pocitu úspěchu, posílení tlaku kolegů a správné lidi by se měli vyskytovat na správných místech.
Všechny elementy jsou důležité a platí bez ohledu na průmysl či geografii.
Vedle výše uvedených povinných elementů je kultura výkonnosti tvořena i volitelnými elementy, které lze rozdělit do dvou skupin: koordinační/řídicí opatření a motivační opatření.
Skupinu koordinačních opatření tvoří lidské zdroje, finanční řízení a plánování, provozní řízení a plánování. Mezi elementy náležící do skupiny motivačních opatření patří peníze, profesní příležitosti a hodnoty. V každé kultuře je vždy jeden primární koordinátor a jeden primární motivátor. Například v případě společnosti Hewlett-Packard to jsou lidské zdroje a hodnoty,
27 interní materiál, ČEZ Management Meeting, 6. – 7. 12. 2004
