MĚŘENÍ BSC

BSC měří výkonnost podniku ve čtyřech základních perspektivách – finanční, zákaznické, interní podnikových procesů a perspektivě učení se a růstu. Představuje integrovaný manažerský systém, jenž propojuje jednotlivé perspektivy měření a nabízí komplexní pohled na výkonnost manažerů a organizace. BSC pracuje s již používanými finančními, zákaznickými, výkonnostními a personálními měřítky. Za přidanou hodnotu systému lze považovat propojení měřítek a vymezení procesů spojených s měřením celkového potenciálů firmy ve více perspektivách. R.S. Kaplan a D.P. Norton ve své knize řešili, zda jsou čtyři perspektivy dostatečným počtem pro měření celkové výkonnosti. Konstatují, že čtyři perspektivy postačí pro většinu odvětví a typů firem, včetně personálních agentur. Právě zmíněné čtyři perspektivy vhodně a srozumitelně určují zásadní priority vyvážené výkonnosti podniku, které je možné prezentovat v celé firmě.

Obrázek 2: Koncepce BSC a vztah mezi jednotlivými perspektivami

Každá perspektiva obsahuje dvě základní kategorie měřítek – výstupní měřítka výsledků a hybné síly výkonnosti (výstupů). Výstupní měřítka výsledků zachycují minulost a slouží k hodnocení již realizovaných strategických rozhodnutí a jejich důsledků. Hybné síly výstupu jsou v podstatě kritické ( klíčové) faktory, jež umožňují dosáhnout požadovaných

Vize a strategie (vzdálená perspektiva)

Finance

Interní procesy

Zákazníci Učení a růst

Rozhodnutí a aktivita (blízká perspektiva) BSC

výstupů. „Měřítka výstupu bez hybných sil nevypovídají jak má být výstupů dosaženo“

[KAP2005].

Výstupní měřítka výkonnosti → zpožděné indikátory Hybné síly výkonnosti → předstižené indikátory

Vyhodnocování důsledků a příčin zapojuje manažery aktivně do procesu realizace strategie a zároveň tento proces přispívá ke strategickému učení. Manažeři jsou nuceni hledat rovnováhu mezi vlastními rozhodnutími a jejich důsledky. Výhodou je také zachycení strategických informací, které vznikají v tomto procesu.

2.1.3.1 Finanční perspektiva

Firemní strategii lze realizovat pomocí skupiny činností, záměrů, projektů a hypotéz, které manažeři přijímají a vykonávají za účelem dosažení budoucí vize. Toto portfolio musí být neustále kontrolováno, vyhodnocováno a optimalizováno v důsledku změn a aktuální situace v okolí i uvnitř firmy. Finanční měřítka umožňují posoudit ekonomičnost a ziskovost tohoto portfolia, jelikož i aktivity uvnitř firmy lze chápat jako investice, které je také třeba vyhodnocovat z hlediska jejich návratnosti. Finanční ukazatele umožňují rovněž posoudit důsledky strategických rozhodnutí a aktivit. Za spravedlivý systém umožňující srovnávat výkonnost a podporovat vnitřní soutěživost nelze považovat takový, jenž nemá vazbu na jednotlivé strategie (trh). Při analýze tří fází (strategie) vývoje podnikatelských jednotek – růst, udržení, největší výnosy [KAP2005] je evidentní rozlišný význam a priority jednotlivých finančních metrik. Firmy, které jsou ve fázi růstu, čili vyšších investic, nemohou očekávat kladné finanční toky a krátkodobou návratnost investic, neboť je potřebné zajistit zdroje pro realizaci takových procesů jako je návrh, vývoj a poskytování nových služeb. Podstatné pro tyto firmy je však sledovat zákaznické metriky týkající se růstu počtů nových zákazníků, objemu zakázek, úroveň poskytovaných služeb, dobu zavádění nových služeb a podobně.

Pokud je firma ve fázi udržení, je vyžadována naopak vysoká finanční výkonnost, která má být dosahována úsporou nákladů a zvyšováním efektivity činností v rámci interních procesů.

Hlavní produkty ve fázi „sklizně“ by měly firmě zajistit dostatečný přísun cash flow, aby byl schopen zaplatit předcházející fáze vývoje produktů a zajistit dlouhodobý zisk. Úspěšné řízení celkové výkonnosti firmy vyžaduje optimalizaci takového portfolia a jeho neustálé

vyhodnocování s ohledem na chování zákazníka a podmínky trhu. Níže uvedená tabulka uvádí přehled strategických témat a nástrojů, kterým by manažeři měli věnovat pozornost při měření finanční perspektivy.

Příklad strategických témat pro finanční perspektivu

Růst nové produkty, nové aplikace, noví zákazníci a trhy, nové vztahy, nový mix služeb, nové ceny

Udržení zvýšení obratu, snižování jednicových nákladů, zlepšení mixu prodejních kanálů, snižování provozních nákladů

Největší

výnosy lepší využití zdrojů, cyklus cash to cash

Tabulka 1: Strategická témata pro fin. perspektivu, dle KAP2005

2.1.3.2 Zákaznická perspektiva

Firemní strategii orientovanou na zákazníky, jejich potřeby, segmenty či konkrétní produkty lze realizovat právě díky této perspektivě. Obecná měřítka jsou spokojenost, loajalita zákazníka, ziskovost zákazníků, získávání nových zákazníků. Smysluplná je identifikace hybných sil klíčových výstupů pro proces získání a udržení zákazníka. Těmi mohou být např. pro personální agenturu faktory jako: spolehlivost, pružnost, rychlost, nebo úroveň doplňujících služeb. Je nezbytné tyto faktory dělit v závislosti na zákaznickém segmentu a podstatě poskytovaného produktu. Jejich účinnost se dle těchto kritérií může totiž výrazně lišit.

Smysl zákaznické perspektivy je doložen neúspěchem mnoha náročných investičních projektů, které byly čerpány pro složitý vývoj výrobků nebo systémů. Orientace výhradně na procesy a jejich kvalitu bez přehodnocování trendů a vývoje trhu může vést k situaci, kdy kvalitní a skvělý výrobek není možné prodat, neboť jeho vlastnosti a výhody odpovídají minulosti, ze které management vycházel při tvorbě podnikatelské strategie.

Měřítka výstupů

Segmentace zákazníků a trhu je klíčovým momentem pro tvorbu a měření BSC.

Vyplývá to z různorodosti potřeb a požadavků dnešních zákazníků. Aby bylo měření a řízení účinné, musí odpovídat přesně specifikovaným segmentům zákazníků. Pro jednotlivé segmenty zákazníků lze použít následující oblasti měřítek – podíl na trhu, udržení zákazníků, struktura zákazníků, spokojenost zákazníků a ziskovost zákazníků [KAP2005]. Pro měření

v prvních dvou oblastech lze použít počty zákazníků nebo objem realizovaných zakázek.

Náročnost měření spokojenosti ovlivňuje způsob komunikace se zákazníkem. Pro měření mají význam nejenom zákazníci, ale i aspekty ovlivňující vzájemný vztah mezi nimi a firmou.

Všechny segmenty je nutné hodnotit z hlediska ziskovosti. Firma by měla zvyšovat počty zákazníků pouze v ziskových a perspektivních segmentech, neboť v jiných případech by bylo možno najít výnosnější investice.

Hodnotové výhody

Požadované výsledky měřené výše uvedenými ukazateli je možné dosahovat realizací hodnotových výhod. Hodnotové výhody lze rozdělit do tří základních kategorií: Vlastnosti výrobku či služby, vztahy se zákazníky, image a pověst podniku [KAP2005].

Vlastnosti produktu lze rozdělit na podstatu, cenu a jakost. Měřitelnost těchto vlastností je třeba zajistit interními procesy a právě BSC umožňuje efektivně propojit systém managementu, kvality s procesem realizace podnikatelské strategie. Trhy, kde je vysoký stupeň konkurence, vyžadují nejenom kvalitní produkt, ale i tyto služby spojené následnou péčí. Řízení vztahů se zákazníky se stává klíčovou oblastí nejenom pro vytvoření konkurenční výhody, ale zejména pro získávání a zpracování informací spojených s chováním, potřebami a očekáváním zákazníků. V současnosti jsou na trhu dostupné robustní technologická řešení, která jsou integrována do podnikových informačních systémů. Cílem je automatizovat řízení a sběr dat v např. v zákaznických centrech, elektronických obchodech, call-centrech a dalších komunikačních prostředcích používaných ve styku se zákazníkem. Poslední z hybných sil je cílevědomé rozvíjení image a pověsti podniku (PR). Může vhodně podpořit celé spektrum segmentů, na kterém firma působí. Lze ji využít při vstupu na nové trhy, kde jim známé jméno spojené s vysokou kvalitou může pomoci překonat počáteční nedůvěru zákazníků.

Dosažení cílů zákaznické perspektivy vede v konečném důsledku k dosahování cílů ve finanční perspektivě.

2.1.3.3 Perspektiva interních podnikových procesů

V této perspektivě jsou měřeny interní podnikové procesy, jež mají kritický význam pro spokojenost zákazníků a ovlivňují finanční cíle podniku. Důraz se klade nejenom na vyhodnocování existujících procesů, ale také na zavádění nových procesů, které přinášejí hodnotové výhody. Cíle interních podnikových procesů BSC zdůrazňují ty procesy, z nichž

některé ještě nemusí vůbec fungovat a přesto jsou pro úspěch podnikové strategie nejdůležitější [KAP2005].

Obrázek 3: Perspektiva podnikových procesů, převzato z KAP2005

BSC se také zabývá inovačními procesy, které vytvářejí jak krátkodobé tak dlouhodobé hodnoty. Zavádí hodnocení výkonnosti do oblasti marketingu, vývoje a návrhu.

2.1.3.4 Perspektiva učení se a růstu

Tato perspektiva již byla krátce zmíněna v úvodu. Cílem bylo zdůraznit nutnost rozvíjet podnikové zdroje pro dosahování dlouhodobých cílů. BSC se zaměřuje na tři základní zdroje – lidi, systémy a podnikové procedury. Pokud cílový stav nelze zajistit současnou úrovní těchto zdrojů, je potřeba definovat a měřit požadavky na tyto zdroje z hlediska potřeb zákaznické perspektivy a perspektivy interních podnikových procesů. Měřítka mohou vycházet ze schopností zaměstnanců (úroveň znalostí, dovedností, zkušeností, apod.), ale také

Zjištění potřeby zákazníka

Určení trhu

Vytvoření nabídky výrobku/ služby

Uspokojení potřeby zákazníka Vytvoření výrobku/

služby Dodání výrobku/

služby

Určení trhu

Doba uvedení na trhDistribuční řetězec InovaceProvoz Poprodejní servis

z jejich spokojenosti, loajality či výcviku. Mezi měřítka informačního systému patří dostupnost informací, jejich relevance a úplnost. Podnikové procedury by měly zachycovat činnosti neustálého zlepšování procesů a motivace zaměstnanců odpovědných za jejich realizaci.

2.1.3.5 Vztahy mezi perspektivami

Perspektivy nejsou používány samostatně, nýbrž v kontextu vzájemných vazeb a souvislostí. Pokud shrnu, co jsem zatím napsal, potom firemní strategie definovaná pomocí BSC určí zákaznické segmenty (na trhu kde firma působí nebo chce působit) a v návaznosti na ně určí interní podnikové procesy, které přinášejí zákazníkům v segmentech hodnotové výhody. Zároveň pro tyto procesy BSC vymezuje osobní schopnosti nutné k jejich úspěšné realizaci tak, aby byla naplněny finanční cíle firmy. Vazby mezi perspektivy umožňují managementu dosáhnout cílů vždy několika možnými způsoby. Toto vytváří prostor pro strategické plánování a současně snižuje rizika izolovaných rozhodnutí.