Fakulta informatiky a statistiky Katedra informačních technologií
Studijní program: Aplikovaná informatika Obor: Informační systémy a technologie
Diplomant : Jakub Dörfl
Vedoucí diplomové práce : Ing. Ota Novotný, Ph.D.
Recenzent : Ing. Robert Machart
TÉMA DIPLOMOVÉ PRÁCE
Implementace Business Intelligence v malé firmě a praktické ověření v personální agentuře
školní rok 2005/2006
Vysoká škola ekonomická Katedra informačních technologií
Fakulta informatiky a statistiky Školní rok 2005/2006
ZADÁNÍ DIPLOMOVÉ PRÁCE
Jméno : Jakub Dörfl Obor : informatika
Specializace : informační systémy a technologie
Vedoucí katedry Vám ve smyslu nařízení vlády o státních závěrečných zkouškách a státních rigorózních zkouškách určuje tuto diplomovou práci:
Téma : Implementace Business Intelligence v malé firmě a praktické ověření v personální agentuře
Osnova:
1. Úvod
2. Definice cílů DP 3. Teoretická část
a. Podstata a implementace Balance Scorecard b. Popis tvorby datového skladu (DWH) c. Business Intelligence
4. Praktická část
a. Charakteristika firmy JOBSTUDENT spol.s.r.o b. Aplikace BSC ve firmě JOBSTUDENT spol.s.r.o
c. Návrh a implementace BI v personální agentuře JOBSTUDENT spol.s.r.o 5. Závěry
1. Novotný O., Pour J., Slánský D.: Business Intelligence: Jak využít bohatství ve vašich datech, Praha: Grada 2005
2. Humphries, Mark: Data warehousing – návrh a implementace, 1. vyd. Praha : Computer press
3. Horváth & Partner: Balanced Scorecard v praxi, Praha: Profess Consulting, 2002 4. Lacko L.: Analytické možnosti produktu Microsoft SQL Server 2000, Microsoft s.r.o.,
2003
5. Morkes D.: Microsoft SQL Server 2000: tvorba, údržba a správa databází, Praha: Grada 2004
Vedoucí diplomové práce : Ing. Ota Novotný, Ph.D.
Datum zadání diplomové práce : 14.5.2006 Termín odevzdání diplomové práce : 28.8.2006
... ...
Vedoucí katedry Děkan
V Praze, dne 14.5.2006
Prohlášení
Prohlašuji, že jsem diplomovou práci zpracoval samostatně a že jsem uvedl všechny použité prameny a literaturu, ze kterých jsem čerpal.
V Praze dne 21.8.2006
……….
Podpis
Hlavním cílem této diplomové práce je návrh a implementace Business Intelligence v malé firmě, jako je personální agentura zabývající se poskytováním „TEMPORARY HELP“. Požadavky na aplikaci BI jsou koncipovány na základě metodiky Balanced Scorecard.
Diplomová práce se skládá z teoretické a praktické části. V teoretické části se práce zabývá popisem základních principů a nástrojů konceptů BSC a BI včetně definování jejich vzájemného vztahu a specifických nároků daných užitím v malé firmě.
Cílem praktické části bylo ověření získaných poznatků z teoretické části práce v personální agentuře. V rámci návrhu BSC byla konkretizována „vize“ a provedena analýza součastného stavu agentury včetně SWOT analýzy. Na jejím základě byly v jednotlivých perspektivách definovány konkrétní strategické cíle s měřítky, pro jejichž dosažení byly stanoveny strategické akce.
Požadavky na aplikaci BI personální agentury JOBStudent s.r.o. byly stanoveny na základě potřeb sledování a měření vybraných strategických cílů v BSC. Po důkladném prostudování datových zdrojů agentury byla provedena dimenzionální analýza a stanoveny sledované ukazatele. V prostředí dostupných produktů byl navržen a vytvořen datový sklad, OLAP kostky. Výsledná aplikace přehlednou a snadno škálovatelnou formou prezentuje sledované ukazatele stavu agentury.
Hlavním přínosem této práce je prezentace využitelnosti implementace modelu řízení BSC pomocí nástrojů BI v prostředí personální agentury, včetně definování specifických nároků, požadavků a omezení.
Klíčová slova: Balanced scorecard, BSC, datový sklad, business inteligence, OLAP, metodika BI/DWH, MS SQL, ETL.
The main objective of this thesis is design and implementation Business Intelligence in a small-sized company like specialized agency on “TEMPORARY HELP”. Requirements on BI application are based on outputs of the methodology Balanced Scorecard.
The thesis is composed of theoretical and practical part. The theoretical part is focused on description of basic principles and tools of concepts BSC and BI, including a definition of interrelationships and unique requirements set by applying on a small-sized company.
Objective of practical part is attestation of gained pieces of knowledge from theoretical part in personal placement agency. Within the scope of design BSC was concretized “vision”
of company and was made analysis of actual situation of the agency. The performed SWOT analysis was a basis for a definition of particular strategic goals and corresponding measures.
For achieving these goals suitable strategic actions were set .
Agency´s request for the BI application was based on demand for monitoring and measuring of selected strategic goals in BSC. After extended studies of data sources was made dimensional analysis and determined indicators for monitoring. In accessible system environment was designed and created data warehouse and OLAB cubes. Final BI application presents transparently the monitored indicators of agency status.
Main benefit of this thesis is presentation of implementation efficiency methodology BSC via BI tools in environment of personal placement agency JOBStudent s.r.o., including a definition of unique requests, necessities and limitations
Key words: Balanced scorecard, BSC, data warehouse, business intelligence, OLAP, methodology BI/DWH, MS SQL, ETL.
.
Poděkování Rád bych na tomto místě poděkoval panu Ing. Otovi Novotnému, Ph.D., vedoucímu diplomové práce a Ing. Pavlu Hrdličkovi, za odborná doporučení, věcné připomínky a pomoc poskytnutou při zpracování diplomové práce.
OBSAH
OBSAH... 8
1 VYMEZENÍ TÉMATU DP ... 11
1.1 ÚVOD... 11
1.2 VÝCHODISKA ŘEŠENÍ... 11
1.3 CÍLE DIPLOMOVÉ PRÁCE... 12
1.3.1 Hlavní cíle DP... 12
1.3.2 Dílčí cíle... 13
1.4 VSTUPY... 13
1.5 VÝSTUPY... 14
1.6 STRUKTURA DP ... 14
1.7 PŘÍNOSY DP... 14
1.8 KOMU JE TATO PRÁCE URČENA... 15
2 TEORETICKÁ ČÁST ... 16
2.1 BALANCED SCORECARD... 16
2.1.1 ÚVOD ... 16
2.1.2 Důvody pro BSC ... 17
2.1.2.1 Změna vize na konkrétní cíle ... 17
2.1.2.2 Komunikace strategie... 18
2.1.2.3 Strategické učení... 18
2.1.3 MĚŘENÍ BSC ... 19
2.1.3.1 Finanční perspektiva ... 20
2.1.3.2 Zákaznická perspektiva... 21
2.1.3.3 Perspektiva interních podnikových procesů... 22
2.1.3.4 Perspektiva učení se a růstu ... 23
2.1.3.5 Vztahy mezi perspektivy... 24
2.1.4 Implementace BSC v MSP... 24
2.1.4.1 Definice MSP ... 24
2.1.4.2 Specifika zavádění BSC v MSP ... 26
2.1.5 Vztah BSC a BI ... 26
2.1.6 Závěr kapitoly... 27
2.2 BUSINESS INTELLIGENCE... 28
2.2.1 Úvod... 28
2.2.2 Principy BI ... 29
2.2.3 Nástroje BI ... 31
2.2.4 Datový sklad... 32
2.2.4.1 Definice ... 32
2.2.4.2 Předpoklady a požadavky datového skladu ... 34
2.2.4.3 Účel datového skladu ... 35
2.2.4.4 Technologické řešení DW... 36
2.2.5 Výhledy a trendy BI ... 38
2.2.6 Kritická místa ... 39
2.2.7 BI v personální agentuře... 40
2.2.8 Závěr kapitoly... 40
3 POPIS AGENTURY JOBSTUDENT S.R.O... 42
3.1 ÚVOD... 42
3.2 OBORY ČINNOSTÍ AGENTURY... 42
3.3 NABÍDKA AGENTURY... 44
3.4 POZICE AGENTURY JOBSTUDENT S.R.O. NA TRHU... 46
3.5 STRUKTURA AGENTURY... 46
3.5.1 Management ... 48
3.5.2 Kmenový zaměstnanci... 48
3.5.3 Brigádníci... 49
3.6 POPIS PROCESU PRŮBĚHU ZAKÁZKY... 49
3.7 OSTATNÍ ČINNOSTI AGENTURY... 50
3.8 ZÁVĚR KAPITOLY... 50
4 BALANCED SCORECARD AGENTURY JOBSTUDENT S.R.O. ... 51
4.1 ÚVOD A VIZE AGENTURY... 51
4.1.1 Vize a její poslání ... 51
4.2 STRATEGICKÁ ANALÝZA AGENTURY... 52
4.2.1 Souhrnné hodnocení součastného stavu agentury... 52
4.2.2 SWOT analýza agentury ... 53
4.3 PLÁNY A FINANČNÍ CÍLE AGENTURY... 56
4.3.1 Plány ... 56
4.3.2 Finanční cíle... 57
4.4 FORMULACE STRATEGICKÝCH CÍLŮ AGENTURY... 57
4.4.1 Formulace strategických cílů ve finanční perspektivě... 58
4.4.2 Formulace strategických cílů v zákaznické perspektivě... 59
4.4.3 Formulace strategických cílů v procesní perspektivě... 60
4.4.4 Formulace strategických cílů v perspektivě učení se a růstu... 60
4.5 STANOVENÍ MĚŘÍTEK... 61
4.6 STRATEGICKÁ MAPA... 64
4.7 STANOVENÍ STRATEGICKÝCH AKCÍ... 66
4.8 IMPLEMENTACE BSC VAGENTUŘE JOBSTUDENT S.R.O... 69
4.9 ZÁVĚR KAPITOLY... 70
5 NÁVRH A IMPLEMENTACE APLIKACE BI/DW ... 71
5.1 ÚVODNÍ STUDIE... 71
5.1.1 Analýza požadavků agentury na aplikaci BI... 71
5.1.2 Analýza zdrojů agentury ... 73
5.1.3 Návrh technologické architektury ... 74
5.1.4 Závěr úvodní studie ... 75
5.2 NÁVRH DWH ... 75
5.2.1 Dimenzionální analýza a modelování... 75
5.2.2 Sledované ukazatele... 75
5.2.3 Sledované dimenze... 76
5.2.4 Vztah ukazatelů a dimenzí... 78
5.3 NÁVRH A REALIZACE DATOVÉHO SKLADU... 78
5.3.1 Fyzický model DWH ... 79
5.3.2 ETL – datové pumpy ... 79
5.3.2.1 Návrh a realizace datových pump ... 80
5.4 VYTVOŘENÍ MULTIDIMENZIONÁLNÍCH KOSTEK... 82
5.5 REALIZACE PREZENTAČNÍ VRSTVY PRO PŘÍSTUP KDATŮM... 84
5.6 IMPLEMENTACE APLIKACE BI ... 89
5.7 ZÁVĚREČNÉ SHRNUTÍ KAPITOLY... 89
6 ZÁVĚR A ZHODNOCENÍ... 90
6.1 SHRNUTÍ VÝSLEDKŮ DIPLOMOVÉ PRÁCE... 90
6.2 SROVNÁNÍ PŘEDPOKLÁDANÝCH A DOSAŽENÝCH CÍLŮ DP ... 91
6.3 NÁVRHY A DOPORUČENÍ... 91
7 TERMINOLOGICKÝ SLOVNÍK ... 92
8 PŘEHLED POUŽITÉ LITERATURY ... 95
8.1 DALŠÍ POUŽITÉ WWW ZDROJE:... 96
9 SEZNAM OBRÁZKŮ... 97
10 SEZNAM TABULEK ... 98
11 PŘÍLOHY... 99
11.1 PŘÍLOHA CD ... 99
1 Vymezení tématu DP
1.1 Úvod
Lze předpokládat, že dnes již nikdo ze zasvěcených nepochybuje o přínosech business intelligence pro konkurenceschopné fungování organizací. Dnešním světem a turbulentním prostředím hýbou informace, a jak je dobře známo, problémem současnosti není nedostatek, nýbrž přebytek informací. Orientovat se v informacích o všem možném je často téměř nadlidským úkolem, který může zaměstnávat až desítky lidí zabývajících se jejich shromažďováním, utřiďováním, vyhodnocováním a ukládáním i následným zpracováním.
Tato diplomová práce se zabývá problematikou propojení firemní strategie a implementace principů Business Inteligence (dále jen BI) v oblasti malého a středního podnikání. Jako prostředníka mezi firemní strategií a BI je vhodné zavést ve firmě principy Balanced Scorecard (dále jen BSC). Toto téma jsem zvolil vzhledem ke svému dlouhodobému zájmu o oblast BI a problematiku datových skladů.
Teoretické poznatky budou prakticky aplikovány v agentuře JOBStudent s.r.o. (dále jen JOBStudent), ke které mám velmi dobrý vztah a organizace i způsob práce v ní mi jsou blízké. Agentura je vzhledem k věku, vzdělání majitelů a zároveň managementu velmi pokroková a otevřená novým konceptům řízení a aplikacím podporujících rozhodování, jež by jí mohly pomoci získat konkurenční výhodu v jejím oboru podnikání.
Management agentury JOBStudent má vymezenou vizi svého podnikání a obecně má určenou i strategii, kterou implementace principů BSC konkretizuje a zároveň stanoví i strategické cíle. Budou vypracovány postupy dosažení strategických cílů a určeny vhodné metriky pro hodnocení úspěšnosti jejich dosahování.
V současné době má agentura databázový systém pro sběr a uchovávání dat, jež po vytvoření datového skladu a aplikace BI bude možno agregovat, zpracovávat a analyzovat pro potřeby řízení a hodnocení metrik stanovených zavedením koncepce BSC.
1.2 Východiska řešení
V dnešní době většina moderních organizací produkuje obrovské množství informací a manažeři se následně doslova utápí v pracně zpracovávaných reportech, z kterých je
v konečném důsledku vybráno pouze nepatrné množství relevantních, avšak ne vždy úplných informací. Ono obrovské množství zbývajících informací či spíše dat bylo tudíž za využití firemních zdrojů (peníze, zaměstnanci, energie, atd….) produkováno zcela zbytečně a organizace tak financují něco, co téměř bezprostředně po vytvoření navždy zmizí v propadlišti dějin či již v nikdy nalezených podadresářích.
K úspěšnému vedení firmy je dnes zapotřebí sledování skupiny ukazatelů (obrat, kvalita, cash-flow, atd…) a vzhledem k velké diferenciaci podnikání (oblast, způsob, konkurenční prostředí, apod…) nelze určit zcela univerzální skupinu, natož univerzální hodnoty daných ukazatelů, při jejichž sledování by měl management všechny relevantní informace pro rozhodování a řízení. Z těchto důvodů je třeba nejprve určit, co je podstatou podnikání, a které ukazatele popisují nejlépe jejich „core business“. Východiskem je již delší dobu úspěšně aplikovaná metoda balanced scorecard (dále jen BSC) autorů Roberta S.
Kaplana a Davida P. Nortona. Jejich koncepce jako jedna z mála manažerských metod přežívá všechny překotné změny turbulentního světa, ve kterém žijeme. Podstata její univerzálnosti a odolnost vůči turbulentním změnám je většinou odborníků spatřována především ve vrozené přirozenosti metody BSC, její srozumitelnosti, průhlednosti a jednoznačnosti. Ve zkratce se lze říct, že se BSC zabývá jen tím, co je podstatné [Kap2005].
Současná podoba správy dat v agentuře JOBStudent je tvořena dvěma provozními systémy, jedním na platformě MS ACCESS 2000 a druhým na MS SQL 2000. Vzhledem k rozdílnosti platforem, složitosti struktury a nekonzistentnosti dat je východiskem k tvorbě BI aplikace tvorba datového skladu. DWH umožní snadnější dostupnost firemních dat, integruje data z různých provozních systémů a agreguje data do logicky přehledné struktury.
DWH je konsolidovaný zdroj dat, jenž je nezbytností pro kvalitní výstupy z aplikace BI.
1.3 Cíle diplomové práce
1.3.1 Hlavní cíle DP
Cílem teoretické části DP je vymezení podstaty, principů a celkové koncepce použitých nástrojů (BI, DWH a BSC). Dále definovat vztah mezi BSC a BI a určení specifických požadavků na aplikaci BI vyplývajících z potřeb personální agentury.
Cílem praktické části je tvorba návrhu a implementace aplikace BI v agentuře JOBStudent s.r.o., která bude podporovat rozhodovací procesy managementu firmy a sledovat vývoj vybraných strategických cílů definovaných vytvořením BSC.
Navržená aplikace by měla svým zpracováním poskytnout odpovídající přínosy pro budoucí uživatele jako jsou analytické funkce vyplývající z BI, jejich přehlednost a snadnost použití i nastavení, přizpůsobivost různým požadavkům dle uživatelů. Měla by dále prezentovat přínosy principů BI v malých podnicích či sloužit jako případová studie tvorby BI aplikace.
1.3.2 Dílčí cíle
• analýza stávající situace v agentuře JOBStudent
• zavedení koncepce BSC, konkretizace strategie a strategických cílů, určení metrik
• analýza požadavků na aplikaci BI
• návrh a vytvoření datového skladu, datových pump, OLAP kostek pro potřeby aplikace BI
• vytvoření vhodných analytických výstupů v klientském aplikačním prostředí
1.4 Vstupy
Za vstupy v rámci diplomové práce jsou považovány veškeré poznatky získané studiem teoretických konceptů metodiky BSC autorů R. Kaplana a D. Bortina zpracované v kapitole č.
2.1. Dále poznatky týkající se principů a metodik návrhu a tvorby aplikací BI, datových pump, datových skladů a to jak obecně, tak postupů jejich reálné implementace ve zvolených softwarových produktech v praktické části diplomové práce - viz. kapitoly č. 2.2 a 5. Zdrojem výše uvedených vstupů byla použitá literatura (viz. „Seznam použité literatury“), různé zdroje informací z internetu a praktické i teoretické poznatky z konzultací s vedoucím diplomové práce a řešitelů projektů na danou tematiku.
Dalším velmi podstatným vstupem bylo studium chodu agentury JOBStudent s.r.o., k němuž bylo využito podkladových materiálů agentury a konzultací s managementem.
Analýza se zaměřuje především na strategii a strategické cíle, organizační strukturu, systém řízení, analýzu HW/SW stavu, primární systémy sběru dat a ekonomickou situaci agentury.
Velmi podstatným vstupem praktické části práce je poskytnutá databáze „agentura_2005“
obsahující zdrojová data z primárního systému.
1.5 Výstupy
• analýza současného stavu
• konkretizace strategie a strategických cílů pomocí BSC
• návrh a tvorba aplikace BI/DWH
1.6 Struktura DP
Obrázek 1:Struktura diplomové práce
1.7 Přínosy DP
Hlavním přínos diplomové práce je zavedení modelu řízení dle koncepce BSC a s jeho pomocí konkretizace strategie a strategických cílů a akcí. Podstatnými přínosy jsou prezentace strategie v podnikové kultuře za účelem jejího sdílení všemi úrovněmi podniku a vytvoření datového skladu, jenž uchová konzistentní data ze všech transakčních systémů agentury JOBStudent. Nezanedbatelné jsou pozitivní efekty vyplývající ze zavedení aplikace
Vstupy
Řešení
Výstupy
Agentura
JOBStudent s.r.o. Metodika tvorby
BSC Metodika tvorby
BI/DWH
Vlastní zpracování diplomové práce
Analýza a BSC
agentury JOBStudent Aplikace BI/DWH
BI, která agentuře umožní rozhodování na základě relevantních informací získaných analýzou jejích vlastních dat.
1.8 Komu je tato práce určena
Práce je určena relativně širokému publiku, které se blíže zajímá o projekt implementace Business Inteligence aplikace v prostředí MSP. Počínaje těmi, kteří se chtějí seznámit s procesem tvorby aplikací pro analytické zpracování velkých objemů dat, ale již mají určité znalosti z oblasti IT, databází a BI. Přínosem však může být i pro odborníky.
Může jim poskytnout konkrétní pohled na příklad aplikace zvolených metodik a nástrojů při zavádění BSC, tvorbě datového skladu a implementace BI v prostředí konkrétního odvětví, v tomto případě v personální agentuře.
2 Teoretická část
2.1 Balanced scorecard
2.1.1 ÚVOD
Cestou k úspěchu, pro podnik v informačním věku, je investování do znalostí a jejich řízení. Funkční specializace musí být zahrnuta do procesů, které jsou orientovány na zákazníka. Současná výroba standardních výrobků a služeb musí být nahrazena odpovídajícími flexibilními a vysoce kvalitními dodávkami pokrokových výrobků a služeb.
Změna procesů bude zajištěna rekvalifikací zaměstnanců, špičkovými informačními technologiemi a sladěnými organizačními postupy [KAP2005].
Vloží-li podnik zdroje do vzdělávání a získání daných nových schopností, nelze poté jeho úspěch (nebo selhání) měřit krátkodobě pomocí tradičních finančních či účetních měřítek. Standardní finanční model, vytvořený pro obchodní organizace a podniky průmyslového věku, měří pouze historická fakta, ne investice do schopností přinášejících zisk v budoucnosti.
BSC je něco více než nový měřící systém. Tato koncepce jako jedna z mála manažerských metod přežívá všechny překotné změny dnešního světa. Pokrokové podniky koncepci implementují jako centrální organizační rámec pro své rozhodovací a řídící procesy.
Jednoznačně definovatelný přínos BSC se objeví, pokud je BSC implementován nejen jako měřící systém, ale především jako systém manažerský [LBM2004]. S rostoucím počtem podniků, které s BSC pracují, je stále více zřejmé, že BSC lze využít k:
• konkretizace formulace strategie,
• prezentace strategie podnikovými strukturami,
• propojení strategických cílů s dlouhodobými záměry a ročními rozpočty,
• identifikace a sladění strategických akcí,
• koordinace strategických cílů jednotlivých částí podniku a osobních cílů zaměstnanců s podnikovou strategií,
• měření strategických ukazatelů,
• využití zpětné vazby pro přesnější formulování strategie.
BSC vyplňuje mezeru většiny manažerských systémů, kterou je neexistence systematického procesu implementace a získání zpětné vazby týkající se strategie.
Manažerské procesy založené na BSC podniku umožňují zaměřit se na implementaci dlouhodobé strategie. Pokud je BSC takto využit, stává se základem řízení podniků informačního věku [KAP2005].
Měření je reálná manažerská potřeba. BSC předpokládá aktivní přístup k řízení a působení manažerů na organizaci. Manažeři měří a vyhodnocují řadu ukazatelů, které jsou základem jejich rozhodnutí. Ukazatele vypovídají o chování systému, jeho prvků, okolí, výkonnosti a řadě dalších skutečností. Efektivní systém měření je klíčovým předpokladem efektivního řízení firmy.
Pro měření výkonnosti se v systémech řízení používají hlavně finanční metody a měřítka. Kritický význam těchto měřítek je evidentní, otázkou zůstává, pro které oblasti mají tato kriteria relevantní vypovídací schopnost. Obtížným se zdá být zejména oceňování nehmotných aktiv, které jsou dnes pro získání konkurenčních výhod kritickým faktorem (informace, znalosti, vztahy se zákazníky, informační systémy). Přeceňování významu finančních měřítek vede k orientaci na krátkodobou výkonnost organizace a snižování významu dlouhodobých konkurenčních výhod, které jsou základem budoucího růstu.
2.1.2 Důvody pro BSC
BSC lze považovat za koncepční nástroj řízení podniku na strategické, taktické a operativní úrovni. Metoda se snaží reagovat na zásadní problémy a výzvy strategického řízení.
2.1.2.1 Změna vize na konkrétní cíle
Je důležité převést vizi do konkrétní strategie a cílů, prostřednictvím kterých bude uskutečněna. Strategie musí být dynamická a reagovat na změny v okolí, na rozdíl od vizí, které bývají většinou obecné a relativně stálé. Je zřejmé, že takovou vizi není možné rozpracovat na samostatné a nezávislé ukazatele. Je potřeba vytvořit komplexní systém propojených měřítek. BSC je nástrojem pro převedení vize do uchopitelných měřítek, plánů a cílů.
2.1.2.2 Komunikace strategie
Dalším problémem je [dle SYS2004] absence nebo nedostatečná komunikace a propojení strategie, dílčích strategií a plánů jednotlivých organizačních útvarů do uceleného rámce. Manažeři odpovědní za jednotlivé oblasti jako finance, marketing, lidské zdroje nebo procesy se zaměřují na realizaci vlastních cílů a záměrů. Pozitivní výsledky za uvedenou oblast (bez spojení se strategií) nemusí nutně znamenat přínos pro firmu jako celek. Systém odměňování manažerů postavený pouze na finančních měřítkách podporuje spíše plnění krátkodobých cílů, než realizaci podnikatelské strategie. Vytváří tím nerovnováhu mezi osobním zájmem manažerů (užitkem) a realizací firemní strategie. BSC je nástrojem pro zlepšení komunikace manažerů. BSC vytváří rovnováhu v řízení a v procesu realizace podnikatelské strategie, neboť její zavedení začíná přijetím manažerského kompromisu pro komplexní perspektivu podnikového růstu. Úspěšné vytvoření a zavedení BSC znamená, že manažeři na všech úrovních mají jasnou představu, jak vlastním řízením přispívají naplnění podnikové vize.
2.1.2.3 Strategické učení
Firemní strategie se podobá spíše manažerskému systému než statickému dokumentu, který popisuje současný stav, vymezuje budoucí představu firmy a definuje způsob přechodu, neboli cestu ze současného do budoucího stavu. Stejně důležitým procesem jako je vytváření podnikatelské strategie, je i její zavedení nebo realizace. Vedení firmy je nuceno neustále reagovat na změny a prověřovat správnost vlastních rozhodnutí a strategií. Účinné rozhodnutí se realizuje pouze na základě kvalitní zpětné vazby. Testování hypotéz a důsledků podporuje strategické učení manažerů a nutí je přemýšlet nejenom o minulých výsledcích, ale o vývoji a budoucnosti organizace.
Strategické učení lze chápat jako vysvětlování a objasňování obecných záměrů a cílů, následně jejich rozpracování do konkrétních opatření a činností na nejnižších úrovních. Stejně důležité je reagovat a používat nápady z nižších úrovní, které mohou vést k přehodnocení strategických záměrů. Inovativním prvkem BSC je podpora a přístup ke strategickému učení jako ke klíčovému manažerskému procesu ovlivňujícímu výkonnost firmy [HOR2002].
2.1.3 MĚŘENÍ BSC
BSC měří výkonnost podniku ve čtyřech základních perspektivách – finanční, zákaznické, interní podnikových procesů a perspektivě učení se a růstu. Představuje integrovaný manažerský systém, jenž propojuje jednotlivé perspektivy měření a nabízí komplexní pohled na výkonnost manažerů a organizace. BSC pracuje s již používanými finančními, zákaznickými, výkonnostními a personálními měřítky. Za přidanou hodnotu systému lze považovat propojení měřítek a vymezení procesů spojených s měřením celkového potenciálů firmy ve více perspektivách. R.S. Kaplan a D.P. Norton ve své knize řešili, zda jsou čtyři perspektivy dostatečným počtem pro měření celkové výkonnosti. Konstatují, že čtyři perspektivy postačí pro většinu odvětví a typů firem, včetně personálních agentur. Právě zmíněné čtyři perspektivy vhodně a srozumitelně určují zásadní priority vyvážené výkonnosti podniku, které je možné prezentovat v celé firmě.
Obrázek 2: Koncepce BSC a vztah mezi jednotlivými perspektivami
Každá perspektiva obsahuje dvě základní kategorie měřítek – výstupní měřítka výsledků a hybné síly výkonnosti (výstupů). Výstupní měřítka výsledků zachycují minulost a slouží k hodnocení již realizovaných strategických rozhodnutí a jejich důsledků. Hybné síly výstupu jsou v podstatě kritické ( klíčové) faktory, jež umožňují dosáhnout požadovaných
Vize a strategie (vzdálená perspektiva)
Finance
Interní procesy
Zákazníci Učení a růst
Rozhodnutí a aktivita (blízká perspektiva) BSC
výstupů. „Měřítka výstupu bez hybných sil nevypovídají jak má být výstupů dosaženo“
[KAP2005].
Výstupní měřítka výkonnosti → zpožděné indikátory Hybné síly výkonnosti → předstižené indikátory
Vyhodnocování důsledků a příčin zapojuje manažery aktivně do procesu realizace strategie a zároveň tento proces přispívá ke strategickému učení. Manažeři jsou nuceni hledat rovnováhu mezi vlastními rozhodnutími a jejich důsledky. Výhodou je také zachycení strategických informací, které vznikají v tomto procesu.
2.1.3.1 Finanční perspektiva
Firemní strategii lze realizovat pomocí skupiny činností, záměrů, projektů a hypotéz, které manažeři přijímají a vykonávají za účelem dosažení budoucí vize. Toto portfolio musí být neustále kontrolováno, vyhodnocováno a optimalizováno v důsledku změn a aktuální situace v okolí i uvnitř firmy. Finanční měřítka umožňují posoudit ekonomičnost a ziskovost tohoto portfolia, jelikož i aktivity uvnitř firmy lze chápat jako investice, které je také třeba vyhodnocovat z hlediska jejich návratnosti. Finanční ukazatele umožňují rovněž posoudit důsledky strategických rozhodnutí a aktivit. Za spravedlivý systém umožňující srovnávat výkonnost a podporovat vnitřní soutěživost nelze považovat takový, jenž nemá vazbu na jednotlivé strategie (trh). Při analýze tří fází (strategie) vývoje podnikatelských jednotek – růst, udržení, největší výnosy [KAP2005] je evidentní rozlišný význam a priority jednotlivých finančních metrik. Firmy, které jsou ve fázi růstu, čili vyšších investic, nemohou očekávat kladné finanční toky a krátkodobou návratnost investic, neboť je potřebné zajistit zdroje pro realizaci takových procesů jako je návrh, vývoj a poskytování nových služeb. Podstatné pro tyto firmy je však sledovat zákaznické metriky týkající se růstu počtů nových zákazníků, objemu zakázek, úroveň poskytovaných služeb, dobu zavádění nových služeb a podobně.
Pokud je firma ve fázi udržení, je vyžadována naopak vysoká finanční výkonnost, která má být dosahována úsporou nákladů a zvyšováním efektivity činností v rámci interních procesů.
Hlavní produkty ve fázi „sklizně“ by měly firmě zajistit dostatečný přísun cash flow, aby byl schopen zaplatit předcházející fáze vývoje produktů a zajistit dlouhodobý zisk. Úspěšné řízení celkové výkonnosti firmy vyžaduje optimalizaci takového portfolia a jeho neustálé
vyhodnocování s ohledem na chování zákazníka a podmínky trhu. Níže uvedená tabulka uvádí přehled strategických témat a nástrojů, kterým by manažeři měli věnovat pozornost při měření finanční perspektivy.
Příklad strategických témat pro finanční perspektivu
Růst nové produkty, nové aplikace, noví zákazníci a trhy, nové vztahy, nový mix služeb, nové ceny
Udržení zvýšení obratu, snižování jednicových nákladů, zlepšení mixu prodejních kanálů, snižování provozních nákladů
Největší
výnosy lepší využití zdrojů, cyklus cash to cash
Tabulka 1: Strategická témata pro fin. perspektivu, dle KAP2005
2.1.3.2 Zákaznická perspektiva
Firemní strategii orientovanou na zákazníky, jejich potřeby, segmenty či konkrétní produkty lze realizovat právě díky této perspektivě. Obecná měřítka jsou spokojenost, loajalita zákazníka, ziskovost zákazníků, získávání nových zákazníků. Smysluplná je identifikace hybných sil klíčových výstupů pro proces získání a udržení zákazníka. Těmi mohou být např. pro personální agenturu faktory jako: spolehlivost, pružnost, rychlost, nebo úroveň doplňujících služeb. Je nezbytné tyto faktory dělit v závislosti na zákaznickém segmentu a podstatě poskytovaného produktu. Jejich účinnost se dle těchto kritérií může totiž výrazně lišit.
Smysl zákaznické perspektivy je doložen neúspěchem mnoha náročných investičních projektů, které byly čerpány pro složitý vývoj výrobků nebo systémů. Orientace výhradně na procesy a jejich kvalitu bez přehodnocování trendů a vývoje trhu může vést k situaci, kdy kvalitní a skvělý výrobek není možné prodat, neboť jeho vlastnosti a výhody odpovídají minulosti, ze které management vycházel při tvorbě podnikatelské strategie.
Měřítka výstupů
Segmentace zákazníků a trhu je klíčovým momentem pro tvorbu a měření BSC.
Vyplývá to z různorodosti potřeb a požadavků dnešních zákazníků. Aby bylo měření a řízení účinné, musí odpovídat přesně specifikovaným segmentům zákazníků. Pro jednotlivé segmenty zákazníků lze použít následující oblasti měřítek – podíl na trhu, udržení zákazníků, struktura zákazníků, spokojenost zákazníků a ziskovost zákazníků [KAP2005]. Pro měření
v prvních dvou oblastech lze použít počty zákazníků nebo objem realizovaných zakázek.
Náročnost měření spokojenosti ovlivňuje způsob komunikace se zákazníkem. Pro měření mají význam nejenom zákazníci, ale i aspekty ovlivňující vzájemný vztah mezi nimi a firmou.
Všechny segmenty je nutné hodnotit z hlediska ziskovosti. Firma by měla zvyšovat počty zákazníků pouze v ziskových a perspektivních segmentech, neboť v jiných případech by bylo možno najít výnosnější investice.
Hodnotové výhody
Požadované výsledky měřené výše uvedenými ukazateli je možné dosahovat realizací hodnotových výhod. Hodnotové výhody lze rozdělit do tří základních kategorií: Vlastnosti výrobku či služby, vztahy se zákazníky, image a pověst podniku [KAP2005].
Vlastnosti produktu lze rozdělit na podstatu, cenu a jakost. Měřitelnost těchto vlastností je třeba zajistit interními procesy a právě BSC umožňuje efektivně propojit systém managementu, kvality s procesem realizace podnikatelské strategie. Trhy, kde je vysoký stupeň konkurence, vyžadují nejenom kvalitní produkt, ale i tyto služby spojené následnou péčí. Řízení vztahů se zákazníky se stává klíčovou oblastí nejenom pro vytvoření konkurenční výhody, ale zejména pro získávání a zpracování informací spojených s chováním, potřebami a očekáváním zákazníků. V současnosti jsou na trhu dostupné robustní technologická řešení, která jsou integrována do podnikových informačních systémů. Cílem je automatizovat řízení a sběr dat v např. v zákaznických centrech, elektronických obchodech, call-centrech a dalších komunikačních prostředcích používaných ve styku se zákazníkem. Poslední z hybných sil je cílevědomé rozvíjení image a pověsti podniku (PR). Může vhodně podpořit celé spektrum segmentů, na kterém firma působí. Lze ji využít při vstupu na nové trhy, kde jim známé jméno spojené s vysokou kvalitou může pomoci překonat počáteční nedůvěru zákazníků.
Dosažení cílů zákaznické perspektivy vede v konečném důsledku k dosahování cílů ve finanční perspektivě.
2.1.3.3 Perspektiva interních podnikových procesů
V této perspektivě jsou měřeny interní podnikové procesy, jež mají kritický význam pro spokojenost zákazníků a ovlivňují finanční cíle podniku. Důraz se klade nejenom na vyhodnocování existujících procesů, ale také na zavádění nových procesů, které přinášejí hodnotové výhody. Cíle interních podnikových procesů BSC zdůrazňují ty procesy, z nichž
některé ještě nemusí vůbec fungovat a přesto jsou pro úspěch podnikové strategie nejdůležitější [KAP2005].
Obrázek 3: Perspektiva podnikových procesů, převzato z KAP2005
BSC se také zabývá inovačními procesy, které vytvářejí jak krátkodobé tak dlouhodobé hodnoty. Zavádí hodnocení výkonnosti do oblasti marketingu, vývoje a návrhu.
2.1.3.4 Perspektiva učení se a růstu
Tato perspektiva již byla krátce zmíněna v úvodu. Cílem bylo zdůraznit nutnost rozvíjet podnikové zdroje pro dosahování dlouhodobých cílů. BSC se zaměřuje na tři základní zdroje – lidi, systémy a podnikové procedury. Pokud cílový stav nelze zajistit současnou úrovní těchto zdrojů, je potřeba definovat a měřit požadavky na tyto zdroje z hlediska potřeb zákaznické perspektivy a perspektivy interních podnikových procesů. Měřítka mohou vycházet ze schopností zaměstnanců (úroveň znalostí, dovedností, zkušeností, apod.), ale také
Zjištění potřeby zákazníka
Určení trhu
Vytvoření nabídky výrobku/ služby
Uspokojení potřeby zákazníka Vytvoření výrobku/
služby Dodání výrobku/
služby
Určení trhu
Doba uvedení na trhDistribuční řetězec InovaceProvoz Poprodejní servis
z jejich spokojenosti, loajality či výcviku. Mezi měřítka informačního systému patří dostupnost informací, jejich relevance a úplnost. Podnikové procedury by měly zachycovat činnosti neustálého zlepšování procesů a motivace zaměstnanců odpovědných za jejich realizaci.
2.1.3.5 Vztahy mezi perspektivami
Perspektivy nejsou používány samostatně, nýbrž v kontextu vzájemných vazeb a souvislostí. Pokud shrnu, co jsem zatím napsal, potom firemní strategie definovaná pomocí BSC určí zákaznické segmenty (na trhu kde firma působí nebo chce působit) a v návaznosti na ně určí interní podnikové procesy, které přinášejí zákazníkům v segmentech hodnotové výhody. Zároveň pro tyto procesy BSC vymezuje osobní schopnosti nutné k jejich úspěšné realizaci tak, aby byla naplněny finanční cíle firmy. Vazby mezi perspektivy umožňují managementu dosáhnout cílů vždy několika možnými způsoby. Toto vytváří prostor pro strategické plánování a současně snižuje rizika izolovaných rozhodnutí.
2.1.4 Implementace BSC v MSP
Předchozí části této kapitoly popisují obecný popis metodiky BSC a jejích principů.
Autoři se při definování koncepce soustředili na velké organizace. V této podkapitole bych proto rád upozornil na specifika malých a středních podniků (MSP) a odlišnosti implementace metodiky BSC v malých organizacích jako je agentura JOBStudent s.r.o. (viz.
kapitola „Popis agentury JOBStudent s.r.o.“).
2.1.4.1 Definice MSP
Malým a středním podnikem rozumíme subjekty, které splňují následující předpoklady [dle FIN2006]:
• má méně než 250 zaměstnanců
• jeho čistý obrat za poslední účetně uzavřený rok nepřesahuje 40 mil. EUR
• jeho celková aktiva nepřesahují 27 mil. EUR
• není ovládán z 25% jiným subjektem, nebo pokud splňuje tři výše uvedená kritéria i v případě součtu hodnot všech relevantních subjektů
Bližší členění nám rozdělí firmy na mikropodniky, malé podniky a střední podniky.
Mikropodnikem rozumíme firmy, které mají od dvou do 10 zaměstnanců a celkový roční
obrat nebo bilanci do dvou milionů eur. Do kategorie malých firem patří společnosti do 50 zaměstnanců s obratem nebo bilancí do 10 milionů eur. Střední firmou se pak rozumí společnost do 250 zaměstnanců s obratem do 50 milionů eur nebo celkovou bilancí do 43 milionů eur.
MSP vytvářejí zdravé podnikatelské prostředí, zvyšují dynamiku trhu, dokáží zaměstnat podstatnou část pracovníků uvolněných z velkých podniků a jsou stabilizujícím prvkem ekonomického systému. Pro jejich rozvoj jsou rozhodující podmínky, za kterých mohou rozvíjet hospodářskou činnost (legislativa, programy podpory MSP, funkčnost justice, podnikatelská kultura). Ekonomické prostředí do značné míry určuje a ovlivňuje poptávku po jejich produktech a službách a může tak usnadňovat nebo naopak omezovat jejich přístup na trhy, které jsou důležité pro jejich vznik a další růst.
Ekonomický a sociální přínos MSP je charakterizován schopnostmi [dle FIN2006]:
• zmírňovat negativní důsledky strukturálních změn,
• působit jako subdodavatelé velkých podniků,
• vytvářet podmínky pro vývoj a zavádění nových technologií,
• vytvářet pracovní příležitosti za nízkých kapitálových nákladů,
• rychleji se adaptovat na požadavky a výkyvy trhu,
• vyplňovat okrajové oblasti trhu, které nejsou pro větší podniky zajímavé,
• decentralizovat podnikatelské aktivity a napomáhat rychlejšímu rozvoji regionů, menších měst a obcí.
Možnost využití potenciálu malých a středních podniků v ekonomice je do značné míry závislá na prostředí, kterým jsou obklopeny. Na malé a střední podniky negativně působí především [dle FIN2006]:
• malá ekonomická síla v porovnání s velkými podniky,
• obtížný přístup ke kapitálu omezující možnost financování rozvojových aktivit,
• horší přístup k odbornému vzdělávání, nižší dostupnost potřebných informací a poradenských služeb,
• nekalá konkurence ze strany velkých podniků a dumpingové ceny dovážených produktů,
• omezení v odbytu hotových výrobků na domácím trhu a zvýšené náklady při jeho vývozu,
• konkurence obchodních řetězců vytvářených kapitálově silnými firmami,
• slabá pozice v soutěži o veřejné zakázky,
• platební nekázeň způsobující druhotnou platební neschopnost,
• vysoké administrativní zatížení.
2.1.4.2 Specifika zavádění BSC v MSP
BSC musí být vyvinuta pro každou firmu zcela individuálně. Pro inspiraci lze využít zkušeností z již dříve realizovaných projektů. Převzetí BSC, stejně jako to platí pro spoustu jiných metodik a nástrojů není jednoduše možné a ze zcela pochopitelných důvodů, jako je rozdílnost firemních procesů, struktury či přímo vize, musí být vyvinuta BSC pro každou firmu zvlášť. Je vhodné využít obecně známých „best practises“ či se inspirovat zkušenostmi jiných firem, které již BSC více či méně úspěšně implementovaly.
Základními předpokladem tvorby BSC je získání podpory managementu pro BSC.
Management je v MSP často představován vlastníky a je proto těžší odstranit jejich nedůvěřivost a získat jejich podporu pro zavedení BSC. Na druhou stranu, pokud se podaří překonat tyto překážky, je následné společné definování a odsouhlasení cílů projektu a základních ukazatelů o to snazší, jelikož většinou neexistují rozdíly mezi prioritami vlastníků a managementu. Pro definici měřítek si nejprve management musí vyjasnit strategické zájmy firmy, její cíle, úkoly a akce, které by v MSP měli podporovat základní výhody tohoto typu podnikání. Strategické cíle by měly být definovány s ohledem na kratší průměrnou dobu zakázek než u velkých podniků, které si mohou stanovovat dlouhodobější cíle.
Dobře promyšlené a stanovené ukazatele v rámci BSC velmi zjednodušují celý cyklus plánování. V MSP je běžné velmi vysoké časové vytížení managementu a často i omezené množství dostatečně kvalifikovaných pracovníků, čemuž je třeba přizpůsobit množství strategických cílů, ukazatelů a měřítek. Příliš složité a rozsáhlé BSC by neúměrně zatížilo firemní zdroje (měření, analýza, kontrola).
2.1.5 Vztah BSC a BI
Jak již bylo uvedeno, se strategií je potřeba neustále pracovat. Je nezbytné mít možnost v krátkém časovém horizontu inicializovat a flexibilně realizovat potřebná opatření. To vše samozřejmě za vysoké vypovídací hodnoty všech disponibilních informací. Je zapotřebí, aby BSC naplnil požadavek na sdílení informací napříč celou organizací a přiměl každého jednotlivého zaměstnance firmy, aby strategii nejen akceptoval, ale aby pochopil, jak důležitým článkem ve struktuře je právě on, tzn. aby se s ní ztotožnil. BSC lze sice "vytvořit"
na archu papíru, nicméně úspěšný proces zavedení této metody pro strategické řízení souvisí zpravidla s mnoha aspekty, týkajícími se jak organizačních, tak i technických oblastí. Z těch organizačních je to především vůle změnit zavedené postupy a nebránit se novým procesům v řízení i komunikaci. Z technických pak především využití vhodných SW nástrojů pro řízení, tj. využití nástrojů BI.
Tyto nástroje umožňují s konceptem BSC pracovat nejen v úrovni strategických informací, ale umožňují takto definovaný koncept dále rozvíjet. Vhodné využití nástrojů BI garantuje například vysokou konzistenci informačních dat a to jak těch, které se týkají skutečnosti, tak samozřejmě těch, které vznikají v rovině strategického řízení přímo z klávesnice (strategické cíle, akce, měřítka apod.) - rychlé porovnání strategie s aktuální situací, okamžité promítnutí iniciativy či opatření a simulaci atd.. Navíc tyto nástroje umožňují prolínání strategického řízení do nižších struktur bez ztráty vypovídací hodnoty.
Vztah mezi metodikou BSC a BI je velmi úzký. Ve zkratce, BSC nám definuje co je
„podstatné“ a nástroje BI umožňují efektivní analýzu, měření a prezentaci těchto
„podstatných“ strategických cílů, ukazatelů a měřítek. Implementace metodiky BSC s sebou přináší kromě evidentních pozitiv i zvýšené nároky na práci odpovědných pracovníků.
Nástroje BI dokáží často tyto nároky velmi dobře kompenzovat a zefektivnit činnosti odpovědných pracovníku spojených nejen s BSC.
2.1.6 Závěr kapitoly
V kapitole je v relativně stručné podobě nastíněna podstata metodiky BSC. Jsou v ní popsány základní principy BSC a důvody pro implementaci této metodiky. Dále jsou podrobněji definovány jednotlivé perspektivy konceptu. Vzhledem k zaměření této práce je zde definováno MSP a hrubé vymezení specifik pro implementaci koncepce BSC v MSP. V závěru kapitoly najdete stručné zhodnocení vzájemného vztahu metodiky BSC a nástrojů BI.
Teoretické poznatky z kapitoly budou využity v další kapitole DP - „Balanced Scorecard agentury JOBStudent s.r.o.“.
2.2 Business Intelligence
2.2.1 Úvod
Je mnoho systémů podporujících nejrůznější oblasti činnosti firem a pojmy jako ERP, CRM nebo SCM jsou dnes již součástí slovníku většiny manažerů moderních firem. Mezi tyto pojmy přibyl v době ne zcela vzdálené i pojem „business inteligence“, jehož definice však není tak jednoznačná a zřejmá jako u předchozích termínů. V této části tedy přiblížím, co to vlastně „business inteligence“ (dále jen BI) je.
BI lze zjednodušeně chápat jako komplexní a efektivní přístup k práci s firemními daty, jenž má vliv na správnost strategických rozhodnutí, a tím i na obchodní úspěch firmy.
V současném nepochybně vysoce konkurenčním prostředí představují data a informace z nich získané jednu z nejvýznamnějších konkurenčních výhod. Tato výhoda spočívá ve schopnosti efektivně využít data nashromážděná ve firmách k tvorbě informací a znalostí, na základě kterých můžeme reagovat na rychle se měnící požadavky trhu a našich zákazníků.
Definic vysvětlujících termín BI existuje opravdu dost, většina z nich se však svým obsahem věnuje pouze určité části BI a je proto velmi obtížné stručně definovat, co všechno v sobě BI zahrnuje. Pro účely práce je využita definice z [NOV 2005].
„Business Intelligence (BI) je sada postupů, procesů a technologií, jejímž cílem je účinně a účelně podporovat rozhodovací procesy ve firmě. Představuje komplex aplikací IS/ICT, které podporují analytické a plánovací činnosti podniků a organizací a jsou postaveny na specifických, tzv. OLAP (On-Line Analytical Processing) technologiích a jejich modifikacích.“
Podstatou BI je transformace zdrojových (zpravidla transakčních) dat z primárních systémů na znalosti, na jejichž základě jsou následně přijímána správná rozhodnutí.
V průběhu tohoto procesu jsou data čištěna, integrována, transformována do využitelné podoby a následně analyzována a dále zpracovávána. Proces přeměny dat na využitelné informace, například o zákaznících, dodavatelích, obchodních partnerech nebo vlastní organizaci bývá nazýván řetězcem zkvalitnění informací. Každá část řetězce představuje přidanou hodnotu a jejich prostřednictvím se informace stávají komplexnějšími.
Obrázek 4:Řetězec zkvalitnění informací určuje klíčové technologie, jež produkují informace.
Analytické aplikace Plán ETL Inteligentní skladování Business Intelligence
2.2.2 Principy BI
Aplikace BI zahrnují analytické i plánovací funkce většiny oblastí podnikového řízení, tj. prodeje, nákupu, marketingu, finančního řízení, controllingu, majetku, řízení lidských zdrojů, výroby, IS/ICT, apod. Svou funkcionalitou řeší problémy transakčních systémů (nedostatek nebo nedostupnost analytických informací), což je umožněno především tím, že jsou postaveny na principu multidimenzionálního pohledu na firemní data. Z dat firemní informační systémy produkují dle [NOV2005] dva druhy informací:
• operativní
• analytické
Operativní informace slouží pro každodenní zpracování dat z provozních systémů. Data jsou pro tyto účely ukládána do relačních databázových systémů a mohou se i několikrát během dne měnit. Pracují s nimi např. aplikace podnikového účetnictví, skladových zásob, plánování výroby, zakázek apod. Jelikož se jedná o aplikace pracující v reálném čase, jsou označovány jako OLTP systémy (On Line Transaction Processing).
Oproti tomu systémy pracující s analytickými informacemi využívají zdrojových dat z OLTP systémů. Na základě zdrojových dat pak vytváří různé agregace a sumace a umožňují na data hledět z různých pohledů – dimenzí. Tyto systémy pracují se speciálně vybranými a upravenými daty a jsou označovány jako OLAP systémy (On Line Analytical Processing).
Hlavní rozdíly mezi OLTP a OLAP systémy lze spatřovat v možnostech užití a nárocích na jejich výstupy. Zatím co výstup OLAP systému nám většinou slouží k vytvoření lepší představy o určitém stavu a proto mám stačí zaokrouhlený údaj (např. na tisíce), výstupy ze systémů OLTP musí být naprosto přesné pro potřeby provozních aplikací jako je účetnictví, apod. Další výrazná odlišnost je ve struktuře dotazů na systémy. V OLTP systémech se setkáme se standardizovanými dotazy, jež se často opakují a jsou nezřídka vytvářeny generátory standardních zpráv. Naopak na OLAP systémy pokládáme mnoho různých dotazů, jenž je třeba přizpůsobovat momentálním potřebám uživatele. Jsou zapotřebí sumarizace, agregace či trendy a tomu musí být přizpůsobeno i uživatelské prostředí pro vytváření dotazů.
Pro analytické operace jsou multidimenzionální pohledy na data, které relační databáze neumožňují. Základní vlastností OLAP systémů je jejich schopnost zobrazovat data v různých dimenzích. Pro tyto účely jsou data z OLTP systémů transformována do tzv.
multidimenzionální databáze, která musí podporovat nacházení souvislostí, které nejsou
z primárních dat zřejmé. Dále by měla umožňovat rychlé změny pohledů na data, jejich ukládání do přehledných tabulek a grafů, sumace či agregace.
Obrázek 5: Architektura multidimenzionální databáze – OLAP kostky, zdroj [POU2004]
Propojení jednotlivých dimenzí a ukazatelů v multidimenzionální databázi je často pro názornost zobrazováno jako tří dimenzionální kostka. Z toho se pro multidimenzionální databázi vžilo označení „kostka“ z angl. „cube“.
Jednotlivé kostky jsou navrhovány na základě potřeb organizace a obsahují dvě základní dimenze – dimenzi ukazatelů a časovou dimenzi. Dimenze ukazatelů je reprezentována tabulkou faktů, která obsahuje sledované ekonomické proměnné (prodeje, zisk, náklady apod.). Časová dimenze umožňuje sledovat tyto proměnné v čase.
Další dimenze rozšiřují pohled na data podle potřeby. Tak například dimenze
„zákazníci“ zobrazí data prodejů pro jednotlivé zákazníky, dimenze „zboží“ ukáže objem prodaného druhu zboží atd. Mimo to je možné na sledované proměnné aplikovat různé funkce a podmínky, které rozšíří jejich vypovídací schopnost. Tyto agregace, sumace, podíly či minimální a maximální hodnoty jsou pro jednotlivé pohledy při tvorbě kostky dopředu propočteny a významně tak zkrátí dobu odezvy systému.
da lš í d im e nze ta bu lk y
organizační jednotky
čas
n apř. 30 .9. 3 1.10 . 30 .1 1. 3 1.12.
uk az atelé (n apř. prod ej u rčité k om o dity, stav z aměstnan ců,
do sa žen é tržb y)
z ávo d 1
PR V E K TA B U L K Y vyjadřuje ho dn otu sta v za měs tna nců k 31 .1 2 v záv odě 1
OLAP databáze se skládá z jedné nebo více vzájemně souvisejících OLAP kostek, které většinou, na rozdíl od DWH, již obsahují i předzpracované agregace dat dle definované hierarchické struktury dimenzí včetně jejich kombinací.
2.2.3 Nástroje BI
Existuje mnoho názorů a různých pohledů na to, které nástroje či aplikace zahrnout do BI. Je velmi složité vymezit rámec BI, zda se jedná pouze o jeden z nástrojů nad DWH či datovými tržišti, nebo zda jde o širokou paletu nástrojů a aplikací zahrnující manažerské systémy pro podporu rozhodování přes transformační nástroje až po reporting. Pro účely diplomové práce byl převzat přehled obecně zahrnovaných nástrojů a aplikací do BI z [NOV2005] a jsou to :
• produkční, zdrojové systémy – většinou se jedná o transakční OLTP aplikace jako jsou účetní či skladové systémy, využívány jako zdroje dat pro BI,
• dočasná úložiště dat (DSA) – slouží v podstatě jako mezisklad mezi zdrojovými systémy a datovými sklady či tržišti, jejich účelem je co nejvíce snížit zatížení primárních systémů způsobené provozem BI,
• operativní úložiště dat (ODS) – jedná se o aktualizované analytické databáze, sloužící jako zdroj aktuálních taktických informacích např. o dodavatelích, zákaznících, apod.,
• transformační nástroje (ETL) – viz. kapitola 2.2.4.4,
• integrační nástroje (EAI) – v BI slouží pro přenos dat mezi zdrojovými systémy a BI databázemi, mohou být využívány pro integraci a distribuci dat, popřípadě také ke sdílení daných funkcí jednotlivých informačních systémů,
• datové sklady (DWH) – viz. kapitola 2.2.4 Datový sklad,
• datová tržiště (Data Marts) – v podstatě redukovaná obdoba datového skladu, která je určena omezenému okruhu uživatelů, jako je např. oddělení, divize, jenž obsahu data stejného typu jako DWH a výrazně přispívá ke snížení doby počáteční implementace, nákladů a zlepšuje orientaci uživatelů v datech,
• OLAP – viz. podkapitola 2.2.2 - Principy BI,
• reporting – je cílené dotazování v databázi pomocí jejího standardního rozhraní, může být buď plánovaný nebo na vyžádání (ad–hoc),
• manažerské aplikace (EIS) – analytické a plánovací aplikace,
• dolování dat (Data Mining) – jde o získávání předem neznámých informací z rozsáhlých zdrojů dat, vyvozovaných z obsahu dat,
• nástroje pro zajištění kvality dat – jejich účelem je zpracovávat data tak, aby bylo dosaženo jejich úplnosti, souladu, konsistence, přesnosti, unikátnosti a integrity,
• nástroje pro správu metadat – shromažďují a evidují informace o jednotlivých komponentách informačních systémů,
• ostatní - nástroje pro podporu rozhodování či expertní systémy.
2.2.4 Datový sklad
Je pěkné mít spoustu nashromážděných dat, jednoznačně lepší ale je, mít daná data vhodně uspořádaná a přístupná. Shromaždování dat nebývá většinou příliš velký problém o něž se starají tzv. primární systémy. Velmi problematické však bývá vhodné uspořádání a dostupnost dat. Vhodným řešením této problematiky je zavedení datového skladu (dále jen DWH).
2.2.4.1 Definice
Za všeobecně uznávanou a zažitou definici datového skladu je považována definice W.
H. Inmona [INM 2002], jenž zní:
„Datový sklad je kolekcí sjednocených, předmětově orientovaných databází navržených za účelem poskytovat informace požadované pro rozhodování.“
Podrobnější vysvětlení pojmů, které tvoří definici:
• Sjednocení – Datový sklad obsahuje data získaná z mnoha podnikových provozních systémů a může být plněn také externími daty. Např. typický datový sklad výrobního podniku vyžaduje integraci dat získaných z výrobních, obchodních a účetních systémů.
Každý z těchto provozních systémů zaznamenává rozdílné typy transakcí. Nejsou- li data integrována, může dojít k situaci, kdy je zákazník veden jak v obchodním, tak v účetním systému a je na něj nahlíženo jako na dvě firmy. Tato skutečnost ovšem není nijak podchycena a zautomatizována a vztahy se zákazníkem jsou spravovány neformálně prostřednictvím vztahů s obchodníky.
DWH spojuje data z mnoha různorodých provozních systémů a poskytuje integrovaný pohled na zákazníka a na plnou šíři z pohledu podniku. Data jsou ukládána do DWH pouze jednou a jsou zpracovávána v rámci celého podniku a ne pouze v rámci oddělení.
• Předmětově orientovaný – běžné provozní systémy jsou zaměřeny na potřeby oddělení či divizí a vytvářejí velmi kritizované „cylindrické“ systémy. S nástupem zpětného inženýrství obchodních procesů začaly podniky využívat procesně zaměřené týmy a pracovníky pro konkrétní případy. Moderní provozní systémy přenesly zaměření na provozní požadavky celého obchodního procesu a zaměřily se na podporu celého obchodního procesu od začátku do konce [HUM2002].
DWH umožňuje informační pohledy na celopodnikové subjekty, jako jsou např. zákazníci, dodavatelé, prodeje či zisky. Tyto subjekty ohraničují jak hranice organizační, tak procesní a pro poskytnutí komplexního obrazu vyžadují informace z více zdrojů.
• Databáze – přestože pojem technologie DWH je používán více méně ve vztahu k technologickým komponentám nutným pro plánování, vývoj, řízení, implementaci a využívání datového skladu, je tento pojem odpovídající i pro velké úložiště dat.
Podstatou všech DWH je rozsáhlá databáze, která obsahuje integrovaná podniková data získaná jak z interních, tak externích zdrojů dat. Pojem interní data zahrnuje všechna data, která jsou získána z provozních systémů provozovaných v podniku. Externí data jsou data poskytnutá třetími stranami, včetně obchodních partnerů, zákazníků, úřadů a organizací, jež se zabývají prodejem svých dat.
• Potřeby pro rozhodování – na rozdíl od databází pro provozní systémy, které jsou často normalizovány pro zajištění a správu datové integrity, je datový sklad navržen a strukturován v nenormalizované podobě z důvodu větší použitelnosti datového skladu. Pokud jsou používány takovéto struktury, mohou uživatelé lépe prohlížet, odvozovat, sumarizovat a analyzovat data na různých úrovních podrobnosti a přes různá časová období [HUM2002].
Databáze jsou navrhovány denormalizovaně z důvodů napodobení úrovně náhledů obchodních uživatelů na obchod. Např. zatímco finanční manažer se zajímá o ziskovost různorodých produktů společnosti, produktový manažer se více zajímá o prodej produktu v různých regionech. Což znamená, že uživatelé DWH potřebují mít možnost „krájet a řezat“ databáze přes různé oblasti a na různých
úrovních integrace a podrobností, aby mohli získat požadované informace.
V tomto smyslu řídící pracovník může spustit obchodní pohled na nejvyšší úrovni, následně zjemňovat a získávat další podrobnosti o oblastech vyžadujících pozornost či naopak.
2.2.4.2 Předpoklady a požadavky datového skladu
Paulraj Ponniah [PON2001] definuje datový sklad z funkčního hlediska jako informační prostředí které:
• poskytuje integrovaný a úplný pohled na firemní data,
• usnadňuje využití historických dat pro rozhodování,
• umožňuje provádění podpory rozhodování bez zatěžování provozních systémů,
• poskytuje konzistentní informace,
• představuje flexibilní a interaktivní zdroj strategických informací.
R. Kimball [KIM2002] shrnuje požadavky na datový sklad v těchto bodech:
• Datový sklad musí umožnit snadnější dostupnost firemních dat. Toho může být dosaženo, pokud data budou pro uživatele jasně a intuitivně uspořádána a bude mít k dispozici uživatelsky příjemnou analytickou aplikaci s odpovídající dobou odezvy.
• Datový sklad musí prezentovat firemní data konzistentně. Předpokladem jsou jasně definované popisy dat dostupné uživatelům a vysoká kvalita integrace dat z provozních systémů.
• Datový sklad musí být přizpůsobivý a připravený na změny.
• Datový sklad musí být zabezpečen, aby chránil firemní data. Datové sklady obsahují důvěrná data o zákaznících, transakcích atd., a proto musí být přístup k těmto datům pečlivě sledován.
• Datový sklad musí sloužit jako základ pro zlepšení rozhodovacích procesů.
• Jestli má být datový sklad považován za úspěšný, musí ho přijmout uživatelé a aktivně ho využívat a podílet se na jeho dalším rozvoji.
2.2.4.3 Účel datového skladu
Abych mohl lépe definovat smysl implementace datového skladu, zhodnotím nejprve běžný stav před jeho zavedením dle [VIT2006]:
• Data jsou rozmístěna v několika primárních systémech.
• Propojení primárních systémů je na velmi nízké úrovni.
• Požadavky na datové výstupy (reporty, exporty, datové pohledy,…) jsou řešeny
„tvůrci reportů“ (správci systémů, informatici, administrátoři)
• Vytváření konsolidovaných datových výstupů je velmi obtížné.
• Obtížná porovnatelnost datových výstupů z různých oblastí (primárních systémů).
• Velké nároky na „tvůrce reportů“.
• Dlouhá doba na uspokojování požadavků (dny, týdny).
• Nemožnost zadávání neúplně specifikovaných požadavků.
• Nemožnost analýzy dat.
Za hlavní přínosy zavedení datového skladu lze tedy považovat:
• Data v DWH jsou konzistentní a kvalitní dříve, než jsou zpřístupněna uživatelům.
• Možnost analýzy dat, umožněná strukturou ukládání dat v DWH, podporující analytické funkce a zajištující rychlou dobu odezvy, přičemž analytik nemusí studovat datové struktury či vztahy mezi daty.
• DWH zajišťují přístup k jednotným podnikovým datům dříve uzavřených v nepřehledných a obtížně ovladatelných prostředích. Uživatelé se nyní mohou s minimálním úsilím bezpečně připojit do datových skladů prostřednictvím klasické pracovní stanice a přes přehledné uživatelské rozhraní využívat analytické funkce třeba i s grafickými výstupy. Mohou zadávat mlhavé dotazy, které postupně upřesňují.
• Bezpečnost je zajištěna buď nástroji pro koncové uživatele nebo servery, případně oběma stranami.
• V DWH je pouze jedna verze pravdy, na rozdíl od primárních systémů z nichž výstupy mohou být těžko porovnatelné, definuje datový sklad společné principy, pravidla a algoritmy, kterými jsou zpracována veškerá data.
