Malé podniky

2.1 Definice malého podniku

Definicí malého podniku je mnoho. Každá země má navíc svoje kritéria, podle kterých daný podnik mezi malé zařadí, nebo ne.¹⁴ Těmito kritérii je většinou: počet zaměstnanců, roční obrat, celková hodnota aktiv, jejich hodnoty se však liší. Česká republika přijala roku 2000 definici EU, která vymezuje malý podnik takto:

• zaměstnává méně než 50 zaměstnanců,

• roční obrat nepřesahuje 250 mil. Kč,

• celková hodnota aktiv nepřesahuje 180 mil. Kč,

• maximálně 25 % kapitálu a vlastnických práv je ve vlastnictví podniku, který nesplňuje definici MSP – tzv. kritérium nezávislosti.

Vymezení malých a středních podniků v Evropské Unii je nové od 1. ledna 2005 a je součástí Nařízení Komise (ES) č. 364/2004. Malý podnik je zde definován jako podnik, který má maximálně 50 zaměstnanců, obrat a celková aktiva menší než 10 mil. EUR. Kritérium nezávislosti je stejné – méně než 25 % kapitálu.¹⁵

Lze se setkat i s jinými pojetími malých podniků, které jsou založeny nejen na počtu zaměstnancůči hospodářských výsledcích, ale i s takovými, které dělí podniky podle

toho, na jaké trhy jsou orientovány (na místní, regionální, celostátní nebo zahraniční), nebo podle toho, v jakém odvětví působí (v průmyslu, zemědělství apod.). Názory se různí a při

určení toho, kdy podnik přestává být malým a stává se středním, hrají značnou roli i národní zvyklosti a tradice.

Z pohledu personalistiky se malý podnik definuje jako takový, který nemá personální útvar ani specializovaného personalistu. Personální řízení v něm zajišťuje majitel či nejvyšší vedoucí zaměstnanec, který v případě potřeby deleguje určité pravomoci v této oblasti na další vedoucí zaměstnance.

Malé a střední podniky v České republice přispívají značnou měrou k zaměstnávání lidí. Z údajůČSU za rok 2003: Malé a střední podniky s počtem méně než 250 zaměstnanců

14 VOJÍK, V.: Vybrané kapitoly z managementu malých a středních podniků. Praha, Oeconomica. Nakladatelství VŠE v Praze 2006. s. 7.

15 STÝBLO, J.: Personální řízení v malých a středních podnicích. Praha, Management Press 2003. s. 11-12.

ve všech odvětvích národního hospodářství ČR zaměstnávaly 60,9 % z celkového počtu zaměstnanců, což představuje proti roku 2001 nárůst o 1,2 bodu.¹⁶

2.2 Specifika podnikání malých podnik ů 2.2.1 Výhody a nevýhody malých podnik ů

Výhody a přednosti malých podniků lze rozdělit do několika oblastí např. organizační a řídící, výrobní, obchodní a finanční. Zaměřme se na výhody v oblasti personální. Jedná se zejména o tyto:¹⁷

• Osobní, přímý kontakt majitele nebo vedení podniku de facto se všemi zaměstnanci.

• Ztráta anonymity, pocit vlastní důležitosti, možnost srovnávání pracovních výkonů a identifikace s firmou a růstu odpovědnosti za odvedenou práci.

• Uspokojení z práce, větší flexibilita, včetně vyššího osobního nasazení.

• Možnost vytvoření vztahů důvěry a odpovědnosti na základě vzájemného poznání včetně osobních a rodinných problémů.

• Vytváření nových pracovních příležitostí.

Některé z výše uvedených předností však mohou být chápany jako nevýhody, které

mohou vyústit až do určitých problémů. Někteří jedinci mohou důvěrných vztahů ve společnosti i zneužívat, pro jiné může být problematická zmíněná ztráta anonymity apod.

Mezi další typické nevýhody v personální oblasti malých podniků patří např. vyšší intenzita práce, vyšší požadavky na flexibilitu zaměstnanců a malé sociální výhody, které bývají často limitovány finančními možnostmi organizace.

Pokud si tedy vedení malého podniku přeje, aby v personální oblasti převažovaly výhody nad nevýhodami, je velmi důležité prosazovat oboustrannou komunikaci, vytvářet zdravé vztahy na pracovišti, zavést a prosazovat určitou podnikovou kulturu, která je bezpochyby založena i na kvalitní práci s lidskými zdroji.

16 VOJÍK,V.: Vybrané kapitoly z managementu malých a středních podniků. Praha, Oeconomica Nakladatelství VŠE 2006. s. 74.

17 VOJÍK,V.: Vybrané kapitoly z managementu malých a středních podniků. Praha, Oeconomica Nakladatelství VŠE 2006. s. 8.

2.2.2 P ř í č iny neúsp ě chu podnikání malých a st ř edních podnik ů

Příčiny neúspěchu v českém podnikatelském prostředí lze rozdělit do čtyř segmentů. Jsou to: všeobecné příčiny, transformační problémy v podnicích, neúspěšný podnikatel jako příčina neúspěchu a problémy podnikatele a jeho plánu. Tyty segmenty lze dále dělit podle aspektů, které neúspěch zapříčinily. U všeobecných příčin se jedná např. o ekonomické, ekologické, technologické, dodavatelské a vnější aspekty. Problémy s podnikatelským plánem mohou být na straně marketingu, špatného organizování a načasování či nedostatek financí.¹⁸

Prosperita podniku však závisí ve velké míře na kvalitě podnikatele, jeho záměrech, způsobu řešení vzniklých problémů. Uvedená tabulka ukazuje na příčiny krachu podnikání podle četnosti absence kvalitních osobních vlastností podnikatelů:

Tab. č. 1 - PŘÍČINY KRACHU PODNIKÁNÍ

% krachujících

podniků Příčina krachu Zdůvodnění

44 Neschopnost Nedostatek schopností vést podnik - fyzických morálních, intelektuálních

podniku Podnikání je věnována malá pozornost

1 Podvod nebo

katastrofa

Falšování dokladů, stávka, požár, povodeň, vyloupení

6 Namyšlenost,

nekompetentnost "Mohu si dělat se svojí firmou, co chci"

Zdroj: VOJÍK,V.: Vybrané kapitoly z managementu malých a středních podniků. Praha, Oeconomica Nakladatelství VŠE 2006. s. 32.

18 VOJÍK, V.: Vybrané kapitoly z managementu malých a středních podniků. Praha, Oeconomica. Nakladatelství VŠE v Praze 2006. s. 8-9.

2.3 Podniková kultura

Podniková kultura vyjadřuje vždy určitý charakter, duch podniku, vnitřní pravidla hry, která ovlivňují myšlení a jednání zaměstnanců, ale i celkovou atmosféru, ve které probíhá veškerý vnitropodnikový život.¹⁹

Je dána souborem znaků, zvyklostí a tradic, hodnot a norem, projevujících se v charakteristických formách chování zaměstnanců. Je tedy důležité zdůraznit, že kultura

podniku je odrazem lidských dispozic, myšlení a chování lidí, je sdílená a extrémně setrvačná.

Každá podniková kultura se skládá ze tří hierarchicky uspořádaných rovin:²⁰

1. Vnímatelné atributy – vše, co zjevně působí na zaměstnance uvnitř firmy i na externí partnery a co lze vnímat smysly, zejména zrakem, sluchem, popř.

čichem. Jedná se o symboly v podobě loga organizace, styl oblékání, styl komunikace a firemní rituály.

2. Pravidla jednání – jsou částečně vědomá a do jisté míry ovlivnitelná, pro vnějšího pozorovatele jenom částečně rozpoznatelná. Jde o určité sociální

normy a standardy jednání, zásady, pravidla, vyjádření podnikové ideologie. Patří sem dále způsob tvorby strategie a cílů, informovanost zaměstnanců o dění v podniku, vymezení odpovědností a pravomocí, uplatňovaný styl řízení, podoba a tvorba motivačních faktorů atd.

3. Základní životní představy – vznikají spontánně a jsou více méně nevědomé. Tato rovina je vždy pro vnějšího pozorovatele neviditelná. Představy jsou vždy individuálně odlišné. Jsou závislé na věku, dosavadních zkušenostech životních i pracovních, na odborném zaměření i na dosaženém stupni vzdělání, na rodinné výchově, na vrozených vlastnostech osobnosti (vlohy, temperament), rodinném zázemí apod. Základní představy a východiska určují vztah k okolnímu světu, představy o povaze člověka, příčinách jeho jednání a povaze mezilidských vztahů.

19 ŠIGUT, Z.: Firemní kultura a lidské zdroje. Praha, ASPI 2004. s. 10-11.

20 VEBER, J. a kol.: Management. Základy, prosperita, globalizace. Praha, Management Press 2000. s. 632-634.

2.3.1 Typy podnikové kultury

Studováním organizací různého druhu, včetně malých firem, a jejich kultur se zabývalo mnoho autorů. Existují rozmanité typy, nejčastější z těchto identifikovaných typů podnikové kultury jsou:²¹

• Nevyhraněný typ neefektivní firemní kultury – příznačný pro některé začínající firmy s málo zkušeným managementem. Jedná se o slabou, vnitřně nesourodou kulturu, která bývá výsledkem neprofesionálního řízení.

• Paternalistický typ firemní kultury – častý typ kultury malých a středně velkých firem.

Je pro něj charakteristická silná mocenská pozice vůdčí osobnosti či vlastníka (jakožto

„otce“ firmy).

• Tradicionalistický typ firemní kultury – bývá založena na respektování závazného tradičního systému hodnot. Vyznačuje se loajálními postupy manažerů a zaměstnanců vůči firmě a obětováním osobních zájmů a schopností ve prospěch firmy. Bývá charakteristická pro zavedené a úspěšné firmy.

• Ideový typ firemní kultury – vyvozuje se z určité uznávané, mnohdy charismatické vůdčí osobnosti vlastníka či vrcholového manažera.

• Typ firemní kultury zaměřené na výkonnost – příznačný zejména pro firmy působící v prostředí vyhrocené tržní konkurence. V tomto typu organizace je dávána přednost těm členům, kteří jsou pro ni zrovna nejdůležitější, mají talent, určité způsobilosti, zkušenost.

Výkonnost zde bývá upřednostňována před přípravou na vzdálenější budoucnost.

21 BLÁHA, J., MATEICIUC, A., KAŇÁKOVÁ, Z.: Personalistika pro malé a střední firmy. Brno, CP Books, a.s. 2005. s.236-237.

In document Hlavní práce4117_xprul06.pdf, 333.4 kB Stáhnout (Stránka 15-20)