5. Analýza sou č asného stavu personálního ř ízení
5.3. Jednotlivé personální č innosti
5.3.10 Personální evidence a podnikový informa č ní systém
Shromažďování a uchovávání důležitých dokumentů a informací o pracovnících je záležitostí personalistky. Společnost nevyužívá pro archivaci těchto materiálů žádný sofistikovaný systém, jedná se především o zakládání smluv a uchovávání dokumentů ve formátu Microsoft Word či Excel v počítači. Každému nově příchozímu zaměstnanci je založena osobní složka s jeho jménem. Zde jsou všechny podklady o zaměstnanci od jeho žádosti o pracovní místo až po jeho případnou výpověď a předávací protokoly. Osobní složky zaměstnanců jsou k dispozici jednateli společnosti a personalistce.
Pro výkon personální práce není tedy ve společnosti zaveden žádný informační systém.
Softwarovou podporu má předvýrobní a výrobní úsek. Systém se nazývá Cicero, a lze z něj použít některá data jako podklad pro hodnocení, konkrétně kvantitu práce (počet hodin strávených na jednotlivých zakázkách) a údaje pro posouzení kvality práce (neshody, vzniklé škody).
.
6. Zhodnocení personální práce a identifikace problematických č inností ve spole č nosti
Ve společnosti HB PRINT jsou v různé míře vykonávány základní personální činnosti.
O úrovni a způsobu provádění jednotlivých činností rozhoduje personalistka, vedoucí pracovníci a v konečné fázi jednatel společnosti. Na základě analýzy, kterou jsem provedla, byl nastíněn jejich výkon v organizaci. Nyní bude na tuto analýzu navázáno identifikací silných a slabých stránek personální práce. Pro přehlednost budou personální činnosti a jejich silné a slabé stránky uvedeny v tabulce:
Tab. č. 3 – SILNÉ A SLABÉ STRÁNKY PERSONÁLNÍ PRÁCE
Personální činnost Silné stránky Slabé stránky Personální strategie a Personální plánování Určité zkušenosti
vedoucích zaměstnanců Chybí analýza vnějších
struktura společnosti Není daná jednotná koncepce
Vlastní webové stránky Chybí popisy a specifikace pracovních míst Adaptace zaměstnanců Zaměstnanec je ihned
seznámen se všemi
Existence hodnocení
spokojenosti zaměstnanců Špatná práce s dotazníkem - nedůvěra zaměstnanců
Blízké neformální vztahy Rodinné a přátelské vztahy Pracovní vztahy
Možnost osobních diskusí Tykání x vykání Trend zlepšování Nedostatečné finanční
Zdroj: Vlastní analýza personálních činností prováděných v HB PRINT, s.r.o.
Tabulka č. 1 zmapovala stručně silné a slabé stránky jednotlivých personálních činností. Červeně jsou vyznačeny ty, které jsou považovány za problematické. U jednotlivých činností se jedná o tyto klíčové problémy:
• Analýza pracovních míst – jedná se o klíčovou personální činnost. Výsledek této analýzy – popis a specifikace pracovního místa – je jedním ze základních kamenů personální práce v podniku. Společnost ji však neprovádí, což vede k určitým problémům.
Zaměstnanci nemají vymezeny některé odpovědnosti, jejich úlohy v organizaci se jeví jako nejasné. Tento problém bývá pro malé podniky typický. Jednotlivá pracovní místa jsou spojena s mnoha činnostmi a na pracovníka je kladen požadavek určité flexibility.
Obsah práce na těchto místech se navíc poměrněčasto mění, a proto je obtížné postihnout
vše, co má daný zaměstnanec na daném pracovním místě vykonávat.
Ve společnosti jsou vytvořeny pracovní náplně, které se pro výkon dalších personálních činností jeví jako nedostatečné.
• Hodnocení pracovního výkonu – výkon této činnosti je ztížen absencí popisů a specifikací pracovních míst a nedostatečnou způsobilostí vedoucích pracovníků. Ve společnosti jsou formálně hodnoceni jen někteří zaměstnanci ve výrobě, což může být
hodnocenými pracovníky vnímáno negativně. Jak již bylo zmíněno, toto hodnocení se provádí každý měsíc a z formuláře společnosti je patrné, že slouží pouze jako podklad ke stanovení mzdy. Z toho plyne, že naopak formálně nehodnocení zaměstnanci nezískávají zpětnou vazbu od svých nadřízených, a některé části jejich mzdy jsou neprůhledné, neboť jako podklad pro odměňování slouží pouze neformální hodnocení.
• Odměňování zaměstnanců – není vyjasněna strategie a filozofie odměňování. Jednotlivé složky mzdy jsou, převážně nemanuálním zaměstnancům, nejasné. Společnost uděluje svým zaměstnancům určité částky, které neodpovídají povaze uvedených mzdových forem. Neexistuje jasný prémiový řád pro udělování prémií, měsíčních a mimořádných prémií. Společnost neprovádí řádné systematické hodnocení jako podklad pro odměňování.
• Motivace zaměstnanců – jak již bylo řečeno, mnoho zaměstnanců, především z výrobního úseku, vnímá mzdu jako jediný prostředek stimulace. V důsledku toho je výše
zmíněné hodnocení, prováděné každý měsíc a na základě kriterií uvedených ve vnitropodnikovém formuláři, považováno vedením společnosti za jakýsi „bič“ na
zaměstnance. Ti vnímají, že jsou „hodnoceni“, a proto se snaží daná kriteria naplňovat.
Dalším problémem je získání zpětné vazby od zaměstnanců. V souvislosti se zavedením systému managementu jakosti byl vytvořen dotazník „Hodnocení spokojenosti zaměstnanců“ – viz. Příloha P6. Začaly však vznikat problémy s jeho vyplněním.
Dotazník je není anonymní, otázky jsou formulovány nejasně a škála odpovědí navíc neodpovídá zadaným otázkám. Společnosti se tak nedostává zpětné vazby, neboť ani za dva roky nemá dostatečné a kvalitní výstupy z těchto dotazníků.
• Pracovní vztahy – ve společnosti je poměrně mnoho přátelských a rodinných vztahů. Ze strany vedení dochází k nevhodné kombinaci tykání a vykání. U přátel vlastníků se projevuje tendence „dovolovat si“, někteří odmítají plnit určité úkoly a nesnaží se přizpůsobovat změnám. Příbuzní a přátelé vlastníků či vedení jsou v centru pozornosti ostatních zaměstnanců.
7. Návrhy ř ešení problematických personálních č inností
7.1 Vzd ě lávání vedoucích zam ě stnanc ů a personalisty v ř ízení lidí
První krok, který lze doporučit pro zlepšování výkonu personální práce, bude orientace na postupné vzdělávání vedoucích zaměstnanců a personalistky v této oblasti. Je důležité, aby především tito zaměstnanci získali potřebné personální znalosti a dovednosti.
Bez toho, aby si uvědomili, jaký význam má pro společnost personální práce, nelze odstranit nedostatky a zlepšit její funkce ve společnosti.
Navrhovaným řešením je účast vedoucích zaměstnanců a personalistky na školení zaměřeném na řízení lidských zdrojů. V současné době je na našem trhu velké množství vzdělávacích agentur, školících a výcvikových firem, která tato školení nabízejí. Podporou
pro toto školení bude pro zaměstnance také odborná literatura či časopisy zaměřené na personální řízení. Na českém trhu je jich vydáváno několik, např. HR Forum, HR
Management, HR TIP. Některé články z těchto časopisů nebo jiné příspěvky na téma personalistika lze získat také na Internetu.
7.2 Analýza pracovních míst
Dalším problémem ve společnosti je analýza pracovních míst. Existující pracovní náplně byly od svého vzniku několikrát změněny, především proto, že byly nejasné a nedostatečné, neboť byly vytvořeny vlastníky společnosti pro účely naplnění požadavků normy ISO 9001. Chyběl zde prostor pro jejich důkladné projednání s jednotlivými zaměstnanci a jejich nadřízenými.
Navrhovaným řešením je provést důkladnější analýzu pracovních míst a následně vytvořit jejich popisy a specifikace.
7.2.1 Návrh postupu pro vytvo ř ení popis ů a specifikací pracovních míst
Celý proces bude zahájen analýzou pracovních míst, kterou provede personalistka za pomoci vedoucích zaměstnanců. Úspěšnost této analýzy závisí na kvalitě informací o jednotlivých místech. Zdrojem informací ve společnosti bude držitel pracovního místa, jeho
bezprostřední nadřízený a stávající pracovní náplně, které odráží informace od vlastníků, kteří již společnost neřídí.
Pro získání těchto informací provede personalistka postupně pohovory s držiteli daných míst a jejich bezprostředně nadřízenými. Další informace získá z dotazníku, který má tuto podobu:
DOTAZNÍK K ANALÝZE PRACOVNÍHO MÍSTA v HB PRINT, s.r.o.
Identifikační údaje Jméno a příjmení držitele:
Název pracovního místa:
Organizační začlenění (útvar):
Statut práce (práce na plný či částečný úvazek):
Pracovní doba od…do…..
Otázky
1) Účel pracovního místa: Charakterizujte stručně, co je základním účelem vaší práce.
2) Pracoviště: Uveďte skutečné místo, kde vykonáváte práci.
3) Odpracované hodiny za týden: Uveďte průměrný počet hodin za týden, včetně přesčasů.
4) Pracovní povinnosti: Popište stručně, CO děláte. Označte podtržením ty povinnosti, které považujete za nejdůležitější a/nebo nejobtížnější.
a) Každodenní povinnosti:
b) Periodické povinnosti (uveďte, zda se vykonávají týdně, měsíčně, čtvrtletně atd.):
c) Povinnosti vykonávané nepravidelně:
5) Pracovní kontakty: S kým jste ve společnosti v kontaktu při plnění úkolů a povinností?
Uveďte jména osob.
6) Kontrola jiných osob: Jestliže pravidelně řídíte a kontrolujete ostatní, uveďte jejich jména a názvy pracovních míst. Stručně popište, jak kontroluje.
7) Kontrola jinými osobami:
A) Přímý nadřízený (název místa a jméno) B) Ostatní kontrola (název místa a jméno)
8) Postup delegování úkolu: Popište, jak dostáváte pokyny. Dostáváte obvykle pokyny k provedení úkolu? Jaké jsou to příkazy a jak jsou podrobné?
9) Vzdělání: Uveďte vzdělání, které jste měl/a v okamžiku, kdy jste byl zařazen/a na toto pracovní místo.
10) Praxe: Uveďte délku praxe, kterou jste měl/a v okamžiku,kdy jste byl/a zařazena na toto pracovní místo.
11) Dovednosti: Uveďte všechny dovednosti požadované k výkonu vašeho pracovního místa (např. míru přesnosti, pozornosti, preciznosti při práci s nástroji metodami atd.).
12) Vybavení: Vyžaduje vaše práce používání nějakého vybavení/zařízení? Pokud ano, uveďte název a označte, zda je používáte denněči periodicky.
13) Fyzické požadavky: Označte všechny nepříjemné fyzické požadavky vyžadované vaším pracovním místem a zda jsou na vás kladeny denněči příležitostně.
€ Manipulace s těžkým materiálem
€ Nevhodná nebo nepřirozená pracovní poloha
€ Vysoké pracovní tempo
€ Přílišné požadavky na smysly(zrak, sluch, hmat, čich, řeč)
€ Vibrující zařízení
€ Jiné (uveďte):
14) Emocionální požadavky: Označte všechny nepříjemné emocionální požadavky kladené na vás vašim pracovním místem a zda jsou na vás kladeny denněči příležitostně.
€ Kontakt s veřejností
€ Kontakt se zákazníky
€ Časový tlak
€ Nepravidelný rozvrh činností
€ Práce o samotě
€ Jiné (uveďte):
15) Fyzikální prostředí: Označte, zda považujete následující fyzikální podmínky vaší práce za špatné, dobré či vynikající.
€ Osvětlení
€ Větrání
€ Teplota
€ Vibrace
€ Komfort a vybavení
16) Pracovní podmínky (prostředí): Označte nepříjemné podmínky, za nichž musíte vykonávat svou práci, a uveďte, zda existují denněči příležitostně.
€ Prach
€ Špína
€ Teplo
€ Chlad
€ Kouř/výpary
€ Zápach
€ Hluk
€ Mokro
€ Vlhkost
€ Jiné (uveďte):
17) Doplňkové poznámky: Pokud se domníváte, že je nutné sdělit něco důležitého o vaší práci, uveďte to zde.
Přezkoumání bezprostředním nadřízeným
Popisují přesně odpovědi držitele/držitelky pracovního místa požadavky práce a práci vykonávanou za účelem plnění úkolů pracovního místa?
€ Ano
€ Ne
Jestliže ne, vysvětlete a uveďte všechna závažná opomenutí nebo své dodatky:
Dotazník vyplní všichni zaměstnanci a jak je uvedeno, bude následně přezkoumán bezprostředním nadřízeným každého držitele pracovního místa. Na základě takto zjištěných informací budou následně vytvořeny popisy a specifikace pracovních míst dle předem připraveného formuláře. Ten bude obsahovat následující údaje:
1. Název pracovního místa:
2. Útvar:
3. Číslo KZAM a název profese:
4. Kvalifikační třída:
5. Účel pracovního místa (charakteristika práce):
6. Název místa přímého nadřízeného:
7. Na daném místě jsou dodatečné příkazy a úkoly zadávány od:
8. Název podřízených míst a počet podřízených zaměstnanců: 9. Vztah k ostatním pracovní místům:
10. Zaměstnanec zastupuje:
11. Zaměstnanec je zastoupen:
12. Popis práce 11.1 Hlavní úkoly:
11.2 Speciální úkoly:
12. Hlavní odpovědnosti:
13. Hlavní pravomoci:
14. Vybavení:
15. Pracovní podmínky:
16. Požadované vzdělání:
17. Požadovaná praxe:
18. Duševní požadavky:
19. Fyzické požadavky:
20. Zvláštní požadavky:
21. Požadavky a působnost v systému jakosti:
Popis a specifikace pracovního místa bude dále obsahovat datum, jméno tvůrce, podpisy držitele pracovního místa a nadřízeného a bude vyhotoven ve třech exemplářích, jeden obdrží zaměstnanec, druhý založí personalistka do osobní evidence zaměstnance a třetí bude spolu s ostatními popisy a specifikacemi založen zvlášť a bude sloužit jako podklad pro výkon ostatních personálních činností.
Pro srovnání s původní pracovní náplní byl vytvořen návrh popisu a specifikace pracovního místa Kalkulant – viz. Příloha P 3.
Personalistka bude tyto popisy a specifikace pravidelně aktualizovat, a to buď v šestiměsíčním intervalu, nebo v případě vzniklé potřeby.
Uvedený proces může připadat vedení společnosti a personalistce jako zdlouhavý a časově náročný. Vzhledem k častějším změnám obsahu práce na jednotlivých místech dokonce i zbytečný. Mnoho informací obsahují však již vytvořené pracovní náplně, jde o to, jak je vhodně seřadit a doplnit. Lze předpokládat, že veškerá péče věnovaná analýze pracovních míst ovlivní efektivnost celé podnikové personální práce, a bude výchozím bodem pro výkon dalších personálních činností. Ve společnosti HB PRINT usnadní existence popisů a specifikací pracovních míst tyto činnosti:
• organizaci práce,
• přidělování pracovních úkolů,
• stanovení typů zaměstnanců, kteří mají být pro podnik získáni,
• formulaci nabídky zaměstnání při získávání zaměstnanců a realistickou prezentaci obsazovaného pracovního místa,
• posuzování uchazečů v procesu výběru zaměstnanců a provádění efektivního výběru vůbec,
• proces a obsah zapracovávání a adaptace nových zaměstnanců,
• rozpoznání potřeby vzdělávání zaměstnanců,
• projasnění úlohy jedince v podniku,
• tvorbu pracovních úkolů s ohledem na schopnosti a vlastnosti jednotlivých zaměstnanců,
• tvorbu redesignu pracovních míst.
7.3 Hodnocení pracovního výkonu
Cílem úpravy hodnocení pracovního výkonu ve společnosti bude vybudovat takový systém, který bude oboustranně přijatelný. V oblasti hodnocení zaměstnanců ve výrobě je důležité, aby přestalo být vnímáno negativně, a bylo pojato jako sociální a komunikační proces. Pro technicko-hospodářské zaměstnance je nutné systém hodnocení zavést.
7.3.1 Úpravy systému hodnocení zam ě stnanc ů ve výrob ě
Toto hodnocení provádí vedoucí výroby každý měsíc a týká se 21 zaměstnanců ve výrobě. Z uvedeného plyne, že se nejedná o hodnocení jako o proces, ale o vyplnění formuláře s danými kritérii jako podkladu pro stanovení mzdy. Pro hodnotitele je někdy - z časových důvodů - problém vyplnit všechny formuláře a odevzdat je před měsíční tvorbou mzdy.
Navrhovaným řešením je pojmout hodnocení pracovního výkonu jako sociální proces, který přesvědčí zaměstnance, že systém pracovního hodnocení je potřebný nejen pro vedení společnosti, ale i pro ně samotné. Tento proces bude realizován periodicky, a to jednou ročně. Hodnoceni budou všichni zaměstnanci výroby na základě průběžného sledování jejich výkonu za dané období – původní formulář tak poslouží k měsíčnímu záznamu výkonu zaměstnanců. Problémem je zde vysoký počet zaměstnanců ve výrobě na jednoho hodnotitele. Řešením je realizace hodnocení i provozním kontrolorem, který je hierarchicky na stejné úrovni, a zná dobře práci všech zaměstnanců. Vedoucí montážník je navíc bezprostředně nadřízen montážníkovi CTP a montážníkovi-kopistovi, bude tak sledovat průběžně jejich výkon a dodá podklady pro jejich hodnocení.
Před prováděním samotného hodnocení vedoucí výroby za pomoci personalistky objasní znovu zaměstnancům PROČ jsou hodnoceni, JAKÝM způsobem a KDY bude hodnocení probíhat. Zaměstnanci budou mít prostor pro případné dotazy.
V přípravné fázi projedná vedoucí výroby s personalistkou informace o daných zaměstnancích (předchozí měsíční hodnocení, popisy a specifikace pracovních míst) a vytvoří
spolu formulář pro hodnocení. Kritéria z původního hodnocení zůstanou v podstatě, až na drobné úpravy, zachována. Pro účely formálního periodického hodnocení jsou jim
přisouzeny různé váhy s ohledem na dělnickou kategorii. V zájmu lepší srovnatelnosti výsledků u různých zaměstnanců a k vyjádření souhrnné úrovně jejich výkonu, jsou dále obodovány i stupně plnění jednotlivých kritérií. Formulář bude mít tuto podobu:
HODNOCENÍ ZAMÉSTNANCE Příjmení a jméno zaměstnance:
Pracovní zařazení:
Útvar:
Příjmení a jméno hodnotitele:
Hodnocení proběhlo ve dnech (hodnotící období):
Váha Stupně plnění
Kritéria hodnocení
kritéria
Vynikající
Velmi
dobrý Uspokojivý Nedostatečný
7 b 5 b 3 b 1 b
VÝSLEDKY PRÁCE
1. Kvalita práce (neshody) 30%
2. Množství práce 30%
PRACOVNÍ CHOVÁNÍ
3. Pracovní morálka (ochota, úsilí) 20%
4. Docházka (dodržování pracovní doby, vypisování docházkových listů)
5%
5. Vztah ke spolupracovníkům
(ochota,nekonfliktnost) 10%
6. Upravenost a vystupování 5%
ZÁVĚRY VYPLÝVAJÍCÍ Z HODNOCENÍ ZAMĚSTNANCE:
Doporučení ke zlepšení (jen u neuspokojivě plněných kritérií):
V Chebu dne…………
Podpis hodnotitele: Podpis hodnoceného:
V realizační fázi provede vedoucí výroby a provozní kontrolor samotné hodnocení a vyplní formuláře. Z nich pak personalistka určí váženým aritmetickým průměrem počet bodů na jedno kritérium. Stanoví tak úroveň výkonu jednotlivých pracovníků ve výrobě.
Interpretace výsledků hodnocení proběhne při hodnotících rozhovorech, které povede postupně vedoucí výroby nebo provozní kontrolor s hodnocenými zaměstnanci, přítomen může být i jednatel společnosti. Každý zaměstnanec bude na tento rozhovor osobně pozván, a to ve stručné písemné podobě. Rozhovor nebude nazván jako hodnotící, ale zaměstnanec bude pozván na sdělení výsledků hodnocení. V pozvánce bude datum, doba a místo konání. Před rozhovorem obdrží zaměstnanec kopii svého hodnocení, aby si ji mohl přečíst a připravit se.
Důležitá je příprava tohoto rozhovoru a vhodné prostředí pro jeho realizaci. Vedoucí zaměstnanec bude mít určeno několik bodů, o kterých bude s hodnoceným hovořit.
Vedoucí přijme zaměstnance milým přivítáním, aby navodil příjemný začátek. Hned v úvodu sdělí zaměstnanci přibližnou dobu vedení rozhovoru. Začne tím, že se zeptá, jak se dívá na svůj výkon on sám, poté pohovoří o připraveném hodnocení. Projde postupně všechny oblasti od těch bezproblémových, po ty problematické či takové, kde se jeho názor rozchází s hodnoceným zaměstnancem. V závěru sdělí celkové hodnocení. V průběhu celého rozhovoru bude aktivně naslouchat. Celý rozhovor skončí zopakováním hlavních oblastí a zaměstnanci je dán prostor pro případné dotazy. Cílem rozhovoru nebude dosažení kompromisu, ale toho, aby zaměstnanec pochopil hlavní body hodnocení, uvědomil si své silné a slabé stránky a byl nasměrován k dalšímu výkonu a rozvoji.
7.3.2 Návrh systému hodnocení pro technicko-hospodá ř ské zam ě stnance
Hodnocení technicko-hospodářských zaměstnanců společnost neprovádí, což svědčí o nejednotnosti koncepce této činnosti a může být pociťováno jako nerovný přístup vedení společnosti k zaměstnancům obecně.
Navrhovaným řešením je zavést hodnocení i u těchto zaměstnanců, opět s periodicitou jednoho roku, ale na základě průběžného sledování a zaznamenávání výkonu. Jedná se konkrétně o tyto zaměstnance: referentka zahraničních zakázek, kalkulantky, technolog výroby, operátoři DTP, správa barev, kontrolor, účetní, mzdová účetní. Hodnocení provede vedoucí obchodního oddělení za pomoci personalistky. Průběh bude obdobou hodnocení zaměstnanců ve výrobě, s důrazem na vysvětlení toho, proč vůbec společnost začíná tento
okruh zaměstnanců hodnotit. Zaměstnancům bude tedy sděleno PROČ, KDO, JAK a KDY hodnocení provede.
V přípravné fázi shromáždí vedoucí obchodního oddělení a personalistka informace o pracovních místech a jejich držitelích. Na základě popisů a specifikací těchto míst pak určí kritéria hodnocení, jejich váhy a vytvoří formulář pro hodnocení tohoto okruhu zaměstnanců. Formální stránka tohoto formuláře bude stejná jako ve výrobě, jiná bude tabulka s kritérii.
která bude vypadat pro referentku zahraničních zakázek, kalkulantky, technologa, operátory DTP a správu barev takto:
Zdroj: Vlastní tvorba kritérií a jejich vah
Kontrolor, účetní a mzdová účetní nepřicházejí do bezprostředního styku se zákazníkem. Kritéria spokojenost zákazníků a vztah k nim se u jejich hodnocení neobjeví.
Důraz bude kladen na kritéria kvalita a množství práce.
V realizační fázi bude provedeno samotné hodnocení, jehož výstupem budou vyplněné formuláře. Ty personalistka opět zpracuje a poslouží jako podklad pro hodnotící rozhovor.
V rámci interpretace výsledků budou vedeny postupně hodnotící rozhovory s jednotlivými zaměstnanci. Jejich průběh bude obdobný jako u zaměstnanců výroby.
Celý proces hodnocení nebude tak časově náročný jako u výroby, neboť se týká méně
Celý proces hodnocení nebude tak časově náročný jako u výroby, neboť se týká méně