Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta podnikohospodá ř ská
Hlavní specializace: Podniková ekonomika a management
Název diplomové práce:
Personální práce v malém podniku HB PRINT, s.r.o.
Vypracovala: Bc. Lucie Pr ů chová
Vedoucí diplomové práce: Ing. Lucie Václavková
P r o h l á š e n í
Prohlašuji, že diplomovou práci na téma
„Personální práce v malém podniku HB PRINT, s.r.o.“
jsem vypracovala samostatn ě .
Použitou literaturu a podkladové materiály uvádím v p ř iloženém seznamu literatury.
V Praze dne 10.12. 2006 Podpis
OBSAH:
ÚVOD ...5
I...7
1. Uvedení do problematiky personální práce ...8
1.1 Personální práce, personální ř ízení a ř ízení lidských zdroj ů ...8
1.2 Úkoly personální práce ...8
1.3 Personální strategie ...9
1.4 Personální politika ...10
1.5 Postavení a úkoly personálního útvaru ...10
1.6 Personální audit...11
1.6.1 Možnost použití ...12
1.7 Legislativa v oblasti personalistiky...12
2. Malé podniky ...15
2.1 Definice malého podniku ...15
2.2 Specifika podnikání malých podnik ů ...16
2.2.1 Výhody a nevýhody malých podnik ů ...16
2.2.2 P ř í č iny neúsp ě chu podnikání malých a st ř edních podnik ů ...17
2.3 Podniková kultura ...18
2.3.1 Typy podnikové kultury ...19
3. Personální práce v malém podniku...20
3.1 Personální strategie a personální politika...20
3.2 Kdo vykonává personální práci v malém podniku...21
3.2.1 Úloha manažer ů v personálním ř ízení ...22
3.3 Personální č innosti v malém podniku ...23
3.3.1 Personální plánování...24
3.3.2 Vytvá ř ení a analýza pracovních míst...25
3.3.3 Získávání, výb ě r a p ř ijímání zam ě stnanc ů ...26
3.3.4 Rozmis ť ování zam ě stnanc ů ...28
3.3.5 Hodnocení pracovního výkonu...28
3.3.6 Odm ěň ování a motivace zam ě stnanc ů ...29
3.3.7 Vzd ě lávání zam ě stnanc ů ...30
3.3.8 Pracovní vztahy ...31
3.3.9 Pé č e o zam ě stnance ...31
3.3.10. Personální informa č ní systém...32
3.4. Výkon personálních č inností v malém podniku – Sou č asné praxe v č eských malých podnicích ...33
II. ...34
4. Charakteristika spole č nosti HB PRINT, s.r.o...35
4.1 Historie a sou č asnost spole č nosti...35
4.1.1 Oblast podnikání spole č nosti...35
4.1.2 Image spole č nosti ...35
4.1.3 SWOT analýza...36
4.2 Vnit ř ní struktura spole č nosti ...37
4.2.1 Analýza po č tu a struktury zam ě stnanc ů ...37
5. Analýza sou č asného stavu personálního ř ízení...38
5.1 Personální strategie a personální politika...38
5.2 Výkon personální práce ...38
5.3. Jednotlivé personální č innosti ...40
5.3.1 Personální plánování...40
5.3.2 Vytvá ř ení a analýza pracovních míst...40
5.3.3 Získávání, výb ě r, p ř ijímání, zam ě stnanc ů ...41
5.3.4 Rozmis ť ování zam ě stnanc ů ...43
5.3.5 Hodnocení pracovního výkonu...43
5.3.6 Odm ěň ování a motivace zam ě stnanc ů ...44
5.3.7 Vzd ě lávání zam ě stnanc ů ...45
5.3.8 Pracovní vztahy ...45
5.3.9 Pé č e o zam ě stnance ...46
5.3.10 Personální evidence a podnikový informa č ní systém...46
6. Zhodnocení personální práce a identifikace problematických č inností ve spole č nosti...48
7. Návrhy ř ešení problematických personálních č inností ...51
7.1 Vzd ě lávání vedoucích zam ě stnanc ů a personalisty v ř ízení lidí ...51
7.2 Analýza pracovních míst...51
7.2.1 Návrh postupu pro vytvo ř ení popis ů a specifikací pracovních míst 51 7.3 Hodnocení pracovního výkonu ...58
7.3.1 Úpravy systému hodnocení zam ě stnanc ů ve výrob ě ...58
7.3.2 Návrh systému hodnocení pro technicko-hospodá ř ské zam ě stnance ...60
7.3.3 Hodnocení vedoucích zam ě stnanc ů ...62
7.4 Odm ěň ování zam ě stnanc ů ...64
7.4.1 Návrh úpravy pohyblivé č ásti mzdy ...64
7.5 Motivace zam ě stnanc ů ...67
7.5.1 M ěř ení spokojenosti zam ě stnanc ů a návrh nového dotazníku...67
7.5.2 Motiva č ní program ...68
7.6 Pracovní vztahy...69
7.5.1 Podniková kultura...69
7.7 Návrhy pro výkon dalších personálních č inností ...71
ZÁV Ě R ...72
SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY ...74
SEZNAM TABULEK A P Ř ÍLOH...76
ÚVOD
„Zcela racionální můžete být ve vztahu ke stroji. Ale když pracujete s lidmi, vaše logika si musí vzít za rádce porozumění.“
Akio Merita (American and Japanese Styles 1986)
V současné době a náročném podnikatelském prostředí závisí výkonnost a úspěšnost podniků na mnoha faktorech. Jedná se o technická vybavení, finanční zajištění, dostupnost surovinových zdrojů a informací. Jedním z nejzávažnějších, mnohdy však neprávem opomíjených a nedoceňovaných faktorů úspěšnosti firem, jsou lidé.1 Jsou to právě oni, kteří uvádějí do pohybu ostatní zdroje – materiální, finanční i informační – a do práce s nimi vkládají své znalosti, schopnosti a osobnostní charakteristiky. Lidé jsou největším bohatstvím firmy a lidský kapitál se stává mnohdy klíčovým faktorem úspěchu.
V minulosti nebyla bohužel věnována tomuto faktu řádná pozornost a majitelé podniků a vedoucí zaměstnanci si neuvědomovali, jak důležité jsou pro ně lidské zdroje a kvalitní práce s nimi. Ani dnes však není u některých podniků na tyto zdroje soustředěna taková pozornost, jakou by si zasloužily. Jedná se především o malé podniky, kde se majitelé a vedoucí zaměstnanci zaměřují v první řadě na technické záležitosti a prodej. Význam personální práce je mnohdy podceňován a personální činnosti se provádějí často intuitivně a bez ohledu na potřeby a přání zaměstnanců. Lze však konstatovat, že toto vše se děje ke škodě malých podniků, a že lze v současné době za pomoci vhodných nástrojů a metod lidské zdroje řídit kvalitně i přes to, že zde není tolik finančních a odborných možností jako u podniků velkých.
Výrazným rysem podniků malé a střední velikosti bývá soustředění se na podnikatelské obory s vysokou náročností na živou práci. To je pro personální řízení
mimořádně důležité, a to jak z hlediska hledání, formování a využívání pracovní síly.
Cílem této práce je identifikovat současnou situaci v oblasti personálního řízení v HB PRINT, s.r.o., popsat výkon personálních činností, definovat hlavní problémy spojené s jejich prováděním a vypracovat doporučení na jejich zlepšení.
1 BLÁHA, J., MATEICIUC, A., KAŇÁKOVÁ, Z.: Personalistika pro malé a střední firmy. Brno, CP Books, a.s.
2005. s.10.
Teoretická část diplomové práce je věnována nejprve obecným pojmům, poté konkretizaci jednotlivých personálních činností a nástrojů personálního řízení v malém podniku.
V praktické části práce je nejprve popsán současný stav personálního řízení ve společnosti HB PRINT, s.r.o. Je provedena analýza jednotlivých personálních činností a
identifikovány hlavní problémy spojené s jejich prováděním. Další úsek praktické části je věnován návrhům a doporučením ke zlepšení výkonu vybraných problematických činností.
K vypracování diplomové práce, především k její teoretické části, byly použity odborné knihy, časopisy, elektronické zdroje a interní materiály společnosti HB PRINT, s.r.o.
Prostředí společnosti je autorce poměrně dobře známo, neboť zná jednoho z majitelů a celé vedení společnosti osobně, a uplynulé dva roky zde pracovala na dohodu o pracovní činnosti.
Většina seminárních prací po celou dobu studia byla, v praktické části, aplikována na prostředí společnosti HB PRINT, s.r.o.
I. TEORETICKÁ Č ÁST
1. Uvedení do problematiky personální práce
1.1 Personální práce, personální ř ízení a ř ízení lidských zdroj ů
Pojem personální práce či personalistika je chápán a používán jako nejobecnější označení personální činnosti. V současné době jsou často nahrazovány termínem řízení lidských zdrojů. Toto označení, stejně jako personální řízení, se používá spíše k charakterizování vývojové úrovně a koncepce personální práce, přičemž řízení lidských zdrojů označuje nejmodernější pojetí. Tato koncepce se od předchozích liší především strategickým přístupem k personální práci, orientací na vnější faktory formování a fungování pracovní síly a zapojením vedoucích zaměstnanců do výkonu personální práce.
Personální práce se zabývá člověkem jako pracovní silou, jeho pracovními schopnostmi a výkony, chováním, přizpůsobováním a vztahem k podniku.
V moderně řízených podnicích – bez ohledu na jejich velikost - se personální práce stává páteří řízení celého podniku. Všechny charakteristické rysy moderní personální práce se prosazují i v malých podnicích, jejichž přežití závisí na schopném, spokojeném a motivovaném pracovním kolektivu mnohem více, než tomu bývá ve velkých podnicích.2
1.2 Úkoly personální práce
Personální práce se stává velmi důležitou součástí celkového podnikového řízení.
Přispívá tak značnou měrou k tomu, aby byl podnik výkonný, úspěšný na trhu a dosahoval žádoucího zisku. Mezi její hlavní a nejdůležitější úkoly patří:
• Hledat nejvhodnější spojení člověka s pracovními úkoly.
• Usilovat o optimální využívání zaměstnanců.
• Formovat pracovní skupiny, usilovat o efektivní způsob vedení lidí a zdravé mezilidské vztahy.
• Zajišťovat personální a sociální rozvoj zaměstnanců.
• Dbát na to, aby se dodržovaly všechny zákony týkající se oblasti práce, zaměstnávání lidí a lidských práv.3
2 KOUBEK, J.: Personální práce v malých podnicích. 2., přepracované a doplněné vydání. Praha, Grada Publishing, a.s. 2003. s. 17.
3 KOUBEK, J.: Personální práce v malých podnicích. 2., přepracované a doplněné vydání. Praha, Grada Publishing, a.s. 2003. s. 18-19.
K zajištění úkolů personální práce je třeba provádět řadu personálních činností (služeb, funkcí), které tedy představují její výkonnou část.
1.3 Personální strategie
Personální strategie představuje vymezení základních, dlouhodobých cílů v oblasti personální práce. Lze ji také charakterizovat jako základní záměr společnosti v oblasti využití
lidských zdrojů sloužící k dosažení dlouhodobých firemních cílů, která vychází ze strategického plánu společnosti, protože je jedním ze základních nástrojů pro jeho dosažení.
Součástí personální strategie je i vymezení metod, jak těchto cílů dosáhnout.
Při formulování personální strategie by měly být zodpovězeny tři základní otázky:
1. Kde se organizace právě nachází?
2. Kde chce být za rok, dva, tři…?
3. Jak se tam dostane?
Tyto otázky se týkají cílů, kterých má být dosaženo v oblasti formování lidských zdrojů firmy. Vychází se přitom ze strategických záměrů organizace, hodnotové orientace zaměstnanců, managementu i majitelů a zároveň se respektují vnější vlivy – dosažený stupeň sociálního rozvoje, vlivy a požadavky širšího ekonomického prostředí, demografický vývoj, stav trhu práce atd.4
Moderní, úspěšné a vysoce efektivní podniky pochopily, že největší bohatství, které mají, je v lidech, kteří tam pracují, v lidech se schopností myslet, tvořit a komunikovat. Proto se personální řízení v těchto podnicích dostává do pozice nedílné součásti strategického řízení.
Člověk přestává být vnímán jako faktor výroby, ale je chápán jako zdroj rozvoje firmy. Řízení je chápáno jako organizování schopností lidí k efektivnímu dosahování podnikových cílů. Moderní podnik je vnímán jako sociální systém, který rozvíjí a akumuluje lidskou energii, znásobuje energii nejen svalů, ale především mozků a srdcí. Člověk je chápán jako zdroj energie fyzické, intelektuální a emocionální.5
4 VEBER, J. a kol.: Management. Základy, prosperita, globalizace. Praha, Management Press 2000. s. 166-167.
5 GREGAR, A.: Personální řízení podniku – Teorie a praxe. Teze habilitační práce – vědecké spisy Vysokého učení technického v Brně, Edice Habilitační a inaugurační spisy, sv. 37. Brno, VUTIUM 2000. s. 8-9.
K rozpracování strategie lidských zdrojů či personální strategie slouží celá stupnice realizačních nástrojů. Mezi tyto nástroje, vedené pod zkratkou „5P“, patří Politiky, Plány, Programy, Projekty a realizační Postupy.6
1.4 Personální politika
Personální politika se vyvozuje z přijaté personální strategie a je nejvyšším nástrojem její realizace. Každý podnik, tedy i malý, by měl mít vždy promyšlenou koncepci celé personální práce. Tato koncepce tvoří personální politiku firmy, se kterou jsou seznámeni všichni zaměstnanci a dbají na její dodržování. Personální politika firmy určuje hlavní cíle, priority a normy jednání pro personální oblast jako celek, rozpracovává je do jednotlivých dílčích oblastí a stanovuje nejen cíle personální práce, ale i zásady a způsoby její realizace.
V malém podniku, kde se všichni navzájem znají, je bezpodmínečně nutné, aby personální politika byla zcela otevřená, aby zaměstnanci byli informováni o všem, co by mohlo mít nějaký dopad na jejich postavení.7
. Personální politika, která je srozumitelná a přijatelná pro všechny zaměstnance, má pro úspěšnou existenci malého podniku velký význam: vazby mezi zaměstnanci jsou přímé a pevné, procesy rozhodování jsou jasné a srozumitelné, klima v podniku je klidné, konflikty na pracovišti jsou minimalizovány a zaměstnanci mají pocit jistoty a perspektivy.
1.5 Postavení a úkoly personálního útvaru
Personální útvar je pracoviště specializované na řízení lidských zdrojů. Zajišťuje odbornou, poradenskou, usměrňovací a kontrolní stránku personální práce. Důležitá je také jeho součinnost s vedoucími zaměstnanci, kterým poskytuje různé speciální služby.
Pro plnění funkcí personálního útvaru je důležité jeho organizační uspořádání a začlenění do struktury řízení podniku. Jeho postavení v organizační struktuře firmy vyjadřuje, jaký význam
přikládá vrcholové vedení personální práci a jaké pravomoci má vedoucí personálního útvaru ve vztahu k ostatním vedoucím zaměstnancům.
Personální útvar plní ve společnosti některé specifické úkoly:8
• Formuluje, navrhuje a prosazuje personální strategii a personální politiku organizace.
6 BLÁHA, J., MATEICIUC, A., KAŇÁKOVÁ, Z.: Personalistika pro malé a střední firmy. Brno, CP Books, a.s.
s. 92.
7 KOUBEK, J.: Personální práce v malých podnicích. 2., přepracované a doplněné vydání. Praha, Grada Publishing 2003. s. 26.
8 KOUBEK, J.: Řízení lidských zdrojů:Základy moderní personalistiky. 3. vydání. Praha, Management Press 2005. s. 29.
• Radí vedoucím zaměstnancům a usměrňuje je při plnění úkolů, jimiž se podílejí na personální práci, orientuje je na realizaci personální strategie a personální politiky.
• Vyjadřuje se k záměrům organizace z hlediska jejich dopadu na oblast práce lidského činitele.
• Zajišťuje existenci a fungování personálních činností nezbytných k plnění úkolů
personální práce,metodicky je řídí, organizuje a koordinuje a soustavně dbá na zlepšování jejich provádění.
Výkon specializovaných personálních činností může být:9
• zabezpečen personálním útvarem,
• zčásti prováděn personálním útvarem a zčásti nakupován od externích dodavatelů,
• zčásti prováděn personálním útvarem a zčásti delegován na vedoucí zaměstnance.
Počet specializovaných personalistů v organizaci je podstatně ovlivněn její velikostí a počtem zaměstnanců. Velké společnosti mají zřízen personální útvar, který bývá navíc často ještě vnitřně strukturován. Jsou zde zaměstnáni odborníci na vybrané aspekty a činnosti personální práce. Ve středně velkých společnostech bývá personální útvar vedený personálním manažerem, který má pod sebou několik personalistů. V malých podnicích může být zaměstnán personalista, často však provádí personální činnosti zásadního významu majitel či vrcholový manažer. Personální administrativou pak většinou pověří svého zaměstnance, který ji vykonává spolu s úkoly svého pracovního místa.
1.6 Personální audit
Personální audit je služba zaměřená na prověření jednotlivých personálních činností s následným návrhem na jejich úpravu, která společnosti přinese kýžené efektivnější využití lidských zdrojů.10
Slouží k identifikaci potenciálu jednotlivých zaměstnanců i týmů, k poznání jejich motivačních struktur, ke stanovení jejich rozvojových možností a ke vzájemnému porovnání jednotlivých zaměstnanců v různých oblastech. Výsledkem je zjištění, kde jsou silné a slabé stránky společnosti, kde má své klady a nedostatky. Kam cíleně směrovat změny. Personální audit umožní srovnání současného stavu s požadovaným.
9 DVOŘÁKOVÁ, Z. a kol.: Personální řízení 1. Praha, Vysoká škola ekonomická v Praze 2001. s.10.
10http://www.m-journal.cz/cs/site/tema/tema_personalniaudit.htm. 2. odstavec.
1.6.1 Možnost použití
Na které personální činnosti se například může audit zaměřit?
• personální činnosti, které vyplývají ze získávání, výběru a adaptace nových zaměstnanců, (formy získávání a výběru, plánování přijímání, snižování počtu zaměstnanců atd.),
• personální činnosti zaměřené na stávající zaměstnance (jako např. vzdělávání, kariérové plány, následnictví, hodnotící a motivační systémy),
• personální činnosti vyplývající z odchodu stávajících zaměstnanců (pohovory a poradenství pro odcházející pracovníky).
Personální audit by měl dát vedení organizace odpovědi na tyto otázky:11
• Je správa společnosti (procesy, vztahy, struktury) účelná a účinná?
• Má management o řízení společnosti dostatek spolehlivých informací?
• Jsou efektivně využívány všechny zdroje, které má společnost k dispozici?
1.7 Legislativa v oblasti personalistiky
Všechny právní normy upravující pracovněprávní vztahy jsou součástí personalistiky, je nevyhnutelné je dodržovat a neustále sledovat jejich změny. Je zřejmé, že se tyto právní normy budou dále měnit v důsledku aproximace práva s Evropou unií.
Sociálně-ekonomická práva občanů jsou definována ve Všeobecné deklaraci lidských práv (The Universal Declaration of Human Rights), přijaté valným shromážděním OSN v roce 1948, která zahrnuje práva na shromažďování, uznání lidské důstojnosti, rovnosti mužů a žen, na svobodný rozvoj osobnosti, svobodnou volbu povolání, spravedlivé a uspokojivé pracovní podmínky, ochranu proti nezaměstnanosti, nárok na spravedlivou a uspokojivou odměnu za práci apod.
Práva zaměstnanců upravuje Evropská sociální charta, přijatá Radou Evropy v roce 1961. Ta zahrnuje právo na kolektivní vyjednávání, právo zaměstnaných žen na ochranu
v mateřství, právo na poradenskou službu při volbě zaměstnání, právo postižených na zapojení se do společnosti, na vyšší odměnu za práci přesčas a jiné. Nové směrnice ES
upravující oblast pracovněprávních vztahů se ve svých preambulích již výslovně odvolávají
11GREGAR, Aleš. Personální řízení I. – vybrané kapitoly. 1. vyd. Brno: Vysoké technické učení v Brně, 1999.
151 s.
na Chartu základních sociálních práv zaměstnanců a jsou přijímány k jejímu naplnění. Jedná se především o směrnice upravující oblast rovných příležitostí pro muže a ženy, směrnice upravující oblast pracovního práva a pracovních podmínek a směrnice v oblasti bezpečnosti a ochrany zdraví při práci.
Dalším důležitým dokumentem je Listina základních práv a svobod (vyhlášena jako ústavní zákon ČR v roce 1991). Usnesením předsednictva České národní rady byla vyhlášena jako součást ústavního pořádku České republiky pod č.2/1993 Sb. Pro oblast pracovního práva má význam zejména článek 9 (zákaz nucených prací nebo služeb) a hlava čtvrtá (články 26 – 32).12
Práva, povinnosti, podmínky, úlohy zaměstnanců a zaměstnavatelů v oblasti práce a zaměstnávání občanů v České republice legislativně upravují následující právní akty: 13
⇒ Zákon č. 65/1965 Sb., zákoník práce, ve znění pozdějších předpisů – od 1.1. 2007 Zákon č. 262/2006 Sb.
⇒ Zákon č. 435/2004 Sb., o zaměstnanosti.
⇒ Zákon č. 2/1991 Sb., o kolektivním vyjednávání, ve znění pozdějších předpisů.
⇒ Zákon č. 1/1992 Sb., o mzdě, odměně za pracovní pohotovost a o průměrném výdělku, ve znění pozdějších předpisů – tzv. zákon o mzdě.
⇒ Zákon č. 143/1992 Sb., o platu a odměně za pracovní pohotovost v rozpočtových a v některých dalších organizacích a orgánech, ve znění pozdějších předpisů – tzv.
zákon o platu.
⇒ Zákon č. 118/2000 Sb., o ochraně zaměstnanců při platební neschopnosti zaměstnavatele a o změně některých zákonů.
⇒ Zákon č. 119/1992 Sb., o cestovních náhradách, ve znění pozdějších předpisů.
⇒ Zákon č. 251/2005 Sb., o inspekci práce.
⇒ Nařízení vlády č. 108/1994 Sb., kterým se provádí zákoník práce a některé další zákony, ve znění pozdějších předpisů.
⇒ Nařízení vlády č. 290/1995 Sb., kterým se stanoví seznam nemocí z povolání.
⇒ Nařízení vlády č. 303/1995 Sb., o minimální mzdě, ve znění pozdějších předpisů.
12 SOUŠKOVÁ, M. – SPIRIT, M.: Pracovní právo. Praha, Oeconomica 2004. s. 9-11.
13 DUŠKOVÁ, L.: Pracovní vztahy. Praha, Oeconomica 2005. s. 11-12.
⇒ Nařízení vlády č. 333/1993 Sb., o stanovení minimálních mzdových tarifů a mzdového zvýhodnění za práci ve ztíženém a zdraví škodlivém pracovním prostředí a za práci v noci, ve znění pozdějších předpisů.
⇒ Nařízení vlády č. 178/2001 Sb., kterým se stanoví podmínky ochrany zdraví zaměstnanců při práci, ve znění pozdějších předpisů.
⇒ Hygienické předpisy Ministerstva zdravotnictví ČR
2. Malé podniky
2.1 Definice malého podniku
Definicí malého podniku je mnoho. Každá země má navíc svoje kritéria, podle kterých daný podnik mezi malé zařadí, nebo ne.14 Těmito kritérii je většinou: počet zaměstnanců, roční obrat, celková hodnota aktiv, jejich hodnoty se však liší. Česká republika přijala roku 2000 definici EU, která vymezuje malý podnik takto:
• zaměstnává méně než 50 zaměstnanců,
• roční obrat nepřesahuje 250 mil. Kč,
• celková hodnota aktiv nepřesahuje 180 mil. Kč,
• maximálně 25 % kapitálu a vlastnických práv je ve vlastnictví podniku, který nesplňuje definici MSP – tzv. kritérium nezávislosti.
Vymezení malých a středních podniků v Evropské Unii je nové od 1. ledna 2005 a je součástí Nařízení Komise (ES) č. 364/2004. Malý podnik je zde definován jako podnik, který má maximálně 50 zaměstnanců, obrat a celková aktiva menší než 10 mil. EUR. Kritérium nezávislosti je stejné – méně než 25 % kapitálu.15
Lze se setkat i s jinými pojetími malých podniků, které jsou založeny nejen na počtu zaměstnancůči hospodářských výsledcích, ale i s takovými, které dělí podniky podle
toho, na jaké trhy jsou orientovány (na místní, regionální, celostátní nebo zahraniční), nebo podle toho, v jakém odvětví působí (v průmyslu, zemědělství apod.). Názory se různí a při
určení toho, kdy podnik přestává být malým a stává se středním, hrají značnou roli i národní zvyklosti a tradice.
Z pohledu personalistiky se malý podnik definuje jako takový, který nemá personální útvar ani specializovaného personalistu. Personální řízení v něm zajišťuje majitel či nejvyšší vedoucí zaměstnanec, který v případě potřeby deleguje určité pravomoci v této oblasti na další vedoucí zaměstnance.
Malé a střední podniky v České republice přispívají značnou měrou k zaměstnávání lidí. Z údajůČSU za rok 2003: Malé a střední podniky s počtem méně než 250 zaměstnanců
14 VOJÍK, V.: Vybrané kapitoly z managementu malých a středních podniků. Praha, Oeconomica. Nakladatelství VŠE v Praze 2006. s. 7.
15 STÝBLO, J.: Personální řízení v malých a středních podnicích. Praha, Management Press 2003. s. 11-12.
ve všech odvětvích národního hospodářství ČR zaměstnávaly 60,9 % z celkového počtu zaměstnanců, což představuje proti roku 2001 nárůst o 1,2 bodu.16
2.2 Specifika podnikání malých podnik ů 2.2.1 Výhody a nevýhody malých podnik ů
Výhody a přednosti malých podniků lze rozdělit do několika oblastí např. organizační a řídící, výrobní, obchodní a finanční. Zaměřme se na výhody v oblasti personální. Jedná se zejména o tyto:17
• Osobní, přímý kontakt majitele nebo vedení podniku de facto se všemi zaměstnanci.
• Ztráta anonymity, pocit vlastní důležitosti, možnost srovnávání pracovních výkonů a identifikace s firmou a růstu odpovědnosti za odvedenou práci.
• Uspokojení z práce, větší flexibilita, včetně vyššího osobního nasazení.
• Možnost vytvoření vztahů důvěry a odpovědnosti na základě vzájemného poznání včetně osobních a rodinných problémů.
• Vytváření nových pracovních příležitostí.
Některé z výše uvedených předností však mohou být chápany jako nevýhody, které
mohou vyústit až do určitých problémů. Někteří jedinci mohou důvěrných vztahů ve společnosti i zneužívat, pro jiné může být problematická zmíněná ztráta anonymity apod.
Mezi další typické nevýhody v personální oblasti malých podniků patří např. vyšší intenzita práce, vyšší požadavky na flexibilitu zaměstnanců a malé sociální výhody, které bývají často limitovány finančními možnostmi organizace.
Pokud si tedy vedení malého podniku přeje, aby v personální oblasti převažovaly výhody nad nevýhodami, je velmi důležité prosazovat oboustrannou komunikaci, vytvářet zdravé vztahy na pracovišti, zavést a prosazovat určitou podnikovou kulturu, která je bezpochyby založena i na kvalitní práci s lidskými zdroji.
16 VOJÍK,V.: Vybrané kapitoly z managementu malých a středních podniků. Praha, Oeconomica Nakladatelství VŠE 2006. s. 74.
17 VOJÍK,V.: Vybrané kapitoly z managementu malých a středních podniků. Praha, Oeconomica Nakladatelství VŠE 2006. s. 8.
2.2.2 P ř í č iny neúsp ě chu podnikání malých a st ř edních podnik ů
Příčiny neúspěchu v českém podnikatelském prostředí lze rozdělit do čtyř segmentů. Jsou to: všeobecné příčiny, transformační problémy v podnicích, neúspěšný podnikatel jako příčina neúspěchu a problémy podnikatele a jeho plánu. Tyty segmenty lze dále dělit podle aspektů, které neúspěch zapříčinily. U všeobecných příčin se jedná např. o ekonomické, ekologické, technologické, dodavatelské a vnější aspekty. Problémy s podnikatelským plánem mohou být na straně marketingu, špatného organizování a načasování či nedostatek financí.18
Prosperita podniku však závisí ve velké míře na kvalitě podnikatele, jeho záměrech, způsobu řešení vzniklých problémů. Uvedená tabulka ukazuje na příčiny krachu podnikání podle četnosti absence kvalitních osobních vlastností podnikatelů:
Tab. č. 1 - PŘÍČINY KRACHU PODNIKÁNÍ
% krachujících
podniků Příčina krachu Zdůvodnění
44 Neschopnost Nedostatek schopností vést podnik - fyzických morálních, intelektuálních
17
Nedostatek zkušeností s řízením
Žádné nebo velmi malé zkušenosti s řízením lidí před zahájením podnikání
16 Nevyvážené
zkušenosti
Malé zkušenosti s účetnictvím a výrobou
15 Nezkušenost v oboru
Malé zkušenosti s výrobou před zahájení
1 Zanedbávání
podniku Podnikání je věnována malá pozornost
1 Podvod nebo
katastrofa
Falšování dokladů, stávka, požár, povodeň, vyloupení
6 Namyšlenost,
nekompetentnost "Mohu si dělat se svojí firmou, co chci"
Zdroj: VOJÍK,V.: Vybrané kapitoly z managementu malých a středních podniků. Praha, Oeconomica Nakladatelství VŠE 2006. s. 32.
Z tabulky je patrné, že na druhém místě příčin krachu podnikání je podnikatelova nedostatečná zkušenost právě s řízením lidí, a to v 17 % případů. Řada podnikatelů si myslí, že lze řídit zaměstnance intuitivně, často jsou navíc prvními zaměstnanci malých podniků příbuzní a přátelé. Důležité však je, aby si uvědomil, že v okamžiku, kdy se rozhodne najmout svého prvního zaměstnance, musí začít věnovat patřičnou pozornost personální práci.
18 VOJÍK, V.: Vybrané kapitoly z managementu malých a středních podniků. Praha, Oeconomica. Nakladatelství VŠE v Praze 2006. s. 8-9.
2.3 Podniková kultura
Podniková kultura vyjadřuje vždy určitý charakter, duch podniku, vnitřní pravidla hry, která ovlivňují myšlení a jednání zaměstnanců, ale i celkovou atmosféru, ve které probíhá veškerý vnitropodnikový život.19
Je dána souborem znaků, zvyklostí a tradic, hodnot a norem, projevujících se v charakteristických formách chování zaměstnanců. Je tedy důležité zdůraznit, že kultura
podniku je odrazem lidských dispozic, myšlení a chování lidí, je sdílená a extrémně setrvačná.
Každá podniková kultura se skládá ze tří hierarchicky uspořádaných rovin:20
1. Vnímatelné atributy – vše, co zjevně působí na zaměstnance uvnitř firmy i na externí partnery a co lze vnímat smysly, zejména zrakem, sluchem, popř.
čichem. Jedná se o symboly v podobě loga organizace, styl oblékání, styl komunikace a firemní rituály.
2. Pravidla jednání – jsou částečně vědomá a do jisté míry ovlivnitelná, pro vnějšího pozorovatele jenom částečně rozpoznatelná. Jde o určité sociální
normy a standardy jednání, zásady, pravidla, vyjádření podnikové ideologie. Patří sem dále způsob tvorby strategie a cílů, informovanost zaměstnanců o dění v podniku, vymezení odpovědností a pravomocí, uplatňovaný styl řízení, podoba a tvorba motivačních faktorů atd.
3. Základní životní představy – vznikají spontánně a jsou více méně nevědomé. Tato rovina je vždy pro vnějšího pozorovatele neviditelná. Představy jsou vždy individuálně odlišné. Jsou závislé na věku, dosavadních zkušenostech životních i pracovních, na odborném zaměření i na dosaženém stupni vzdělání, na rodinné výchově, na vrozených vlastnostech osobnosti (vlohy, temperament), rodinném zázemí apod. Základní představy a východiska určují vztah k okolnímu světu, představy o povaze člověka, příčinách jeho jednání a povaze mezilidských vztahů.
19 ŠIGUT, Z.: Firemní kultura a lidské zdroje. Praha, ASPI 2004. s. 10-11.
20 VEBER, J. a kol.: Management. Základy, prosperita, globalizace. Praha, Management Press 2000. s. 632-634.
2.3.1 Typy podnikové kultury
Studováním organizací různého druhu, včetně malých firem, a jejich kultur se zabývalo mnoho autorů. Existují rozmanité typy, nejčastější z těchto identifikovaných typů podnikové kultury jsou:21
• Nevyhraněný typ neefektivní firemní kultury – příznačný pro některé začínající firmy s málo zkušeným managementem. Jedná se o slabou, vnitřně nesourodou kulturu, která bývá výsledkem neprofesionálního řízení.
• Paternalistický typ firemní kultury – častý typ kultury malých a středně velkých firem.
Je pro něj charakteristická silná mocenská pozice vůdčí osobnosti či vlastníka (jakožto
„otce“ firmy).
• Tradicionalistický typ firemní kultury – bývá založena na respektování závazného tradičního systému hodnot. Vyznačuje se loajálními postupy manažerů a zaměstnanců vůči firmě a obětováním osobních zájmů a schopností ve prospěch firmy. Bývá charakteristická pro zavedené a úspěšné firmy.
• Ideový typ firemní kultury – vyvozuje se z určité uznávané, mnohdy charismatické vůdčí osobnosti vlastníka či vrcholového manažera.
• Typ firemní kultury zaměřené na výkonnost – příznačný zejména pro firmy působící v prostředí vyhrocené tržní konkurence. V tomto typu organizace je dávána přednost těm členům, kteří jsou pro ni zrovna nejdůležitější, mají talent, určité způsobilosti, zkušenost.
Výkonnost zde bývá upřednostňována před přípravou na vzdálenější budoucnost.
21 BLÁHA, J., MATEICIUC, A., KAŇÁKOVÁ, Z.: Personalistika pro malé a střední firmy. Brno, CP Books, a.s. 2005. s.236-237.
3. Personální práce v malém podniku
3.1 Personální strategie a personální politika
Pojmy personální strategie a personální politika byly již vysvětleny v první kapitole této práce. Nyní zaměřme pozornost na jejich naplňování v malých podnicích.
Hlavním motivem podnikání bývá v malých podnicích často snaha o co nejrychlejší dosažení žádoucí životní úrovně podnikatele. Důležitá je zde přítomnost a využití současných příležitostí k dosažení zisku. Budoucnost je vzdálená a tomu odpovídá i způsob řízení, který
pak nelze považovat za dlouhodobý, tedy strategický. Malé podniky musí být často ve zvýšené míře flexibilní, musí pružně reagovat na změny požadavků trhu a soustavně hledat
nové příležitosti uplatnění. Toto vše jejich majitele a vedení značně zatěžuje a mnohdy tak jednají pouze na operativní či taktické úrovni. Jedním z hlavních cílů podnikání není však jen dosahování zisku, ale i růst podniku, přežití v konkurenčním prostředí, obsazování nových trhů, a v neposlední řadě také budování dobrého jména společnosti. Je zřejmé, že tyto cíle nejsou krátkodobou záležitostí. K jejich naplnění je třeba, aby podnik rostl a prosperoval v delším časovém horizontu.
Majitelé a vedení malých podniků se tedy musejí zabývat otázkami dlouhodobé perspektivy, musejí o ní přemýšlet, zvažovat perspektivní možnosti a příležitosti podniku, zvažovat cesty, jak je využít a jak zajistit podniku trvalý rozvoj a tím i snižování podnikatelského rizika. Nelze přitom zapomenout, že lidský činitel je nejen rozhodujícím motorem rozvoje každého podniku, ale zároveň i činitelem limitujícím tento rozvoj.
Přemýšlet o budoucnosti podniku bez zahrnutí personálních souvislostí do těchto úvah je tedy neefektivní.22
Z výše uvedeného vyplývá, že existence personální strategie není jen záležitostí velkých podniků, ale je nezbytná i v těch malých.
Personální strategie počítá s aktivním zapojením všech vedoucích zaměstnanců do procesu průběžné personální optimalizace firmy. Tento přístup zahrnuje zejména takové dlouhodobě sledované a utvářené organizační procesy a aspekty, jako jsou:23
• organizační struktura,
• kultura firmy,
22 KOUBEK, J.: Personální práce v malých podnicích. 2., přepracované a doplněné vydání. Praha, Grada Publishing 2003. s. 27-28.
23 BLÁHA J., MATEICIUC A., KAŇÁKOVÁ Z.: Personalistika pro malé a střední firmy. Brno, CP Books, a.s.
2005. s. 89.
• přizpůsobování lidských zdrojů budoucím pracovním požadavků i potřebám a nárokům organizace,
• efektivnost a výkonnost organizace,
• řízení organizačních změn a rozvoje firmy.
Personální strategie je spojovacím článkem mezi podnikatelskou strategií firmy a její personální politikou.
Personální politika je regulátorem všeho toho, co vedení firmy podniká a prosazuje směrem k lidem, v zájmu dosažení strategických cílů. I malý podnik musí tedy mít vždy promyšlenou a připravenou koncepci celé personální práce. Konkrétní personální politika se projevuje v souboru zásad, metod, pravidel a promyšlených opatření uplatňovaných v přístupu k řízení lidských zdrojů.
Dobře zformulovaná, dlouhodobě stabilní a pro pracovníky srozumitelná a přijatelná personální politika má pro úspěšnost a dlouhodobou existenci malého podniku mimořádný význam. Musí však respektovat nejen zájmy podniku, ale i zájmy pracovníků. Dává jim pak určitý pocit jistoty a jasnější perspektivy.24
3.2 Kdo vykonává personální práci v malém podniku
V podnikové struktuře je obvykle několik interních subjektů, které se účastní personálního řízení:25
• hlavní vedení firmy (vlastníci či vrcholové vedení), které definuje strategická rozhodnutí, směry vývoje, vytváří etický kodex firmy, a tím zásadně ovlivňuje personální politiku;
• manažeři, odpovědní z výsledky činnosti svých útvarů, a tím také za personální řízení;
• zaměstnanci, pracovní týmy, popř. zájmové skupiny;
• specializovaný útvar nebo odpovědný zaměstnanec, přímo odpovědný za personální řízení;
• zástupci zaměstnanců.
Při definování malého podniku z pohledu personální práce bylo řečeno, že je to takový podnik, který nemá personální útvar, a většinou ani specializovaného personalistu. Personální práci zajišťuje majitel či nejvyšší vedoucí zaměstnanec, který v případě potřeby deleguje
24 KOUBEK, J.: Personální práce v malých podnicích. 2., přepracované a doplněné vydání. Praha, Grada Publishing, a.s. 2003. s. 26.
25 STÝBLO, J.: Personální řízení v malých a středních podnicích. Praha, Management Press 2003. s. 18-19.
určité pravomoci v této oblasti na další vedoucí zaměstnance. Úkolem hlavního vedení je plnit strategickou funkci a vytvářet v rámci smluvní podnikatelské strategie její personální rozměr. Jinak řečeno, majitel či nejvyšší vedoucí zaměstnanec formuluje personální strategii a personální politiku. Co se týká výkonu personálních činností, tak o některých přímo rozhoduje, jiné provádí v součinnosti s vedoucími zaměstnanci. Administrativní stránku personální práce pak zpravidla zajišťuje v rámci svých povinností některý z administrativních zaměstnanců.26
3.2.1 Úloha manažer ů v personálním ř ízení
Manažeři působí v každodenním pracovním procesu jako první a vůči spolupracovníkům ve skupině vystupují jako hlavní aktéři řízení. Jejich úkolem v personální oblasti je zejména:27
• vybírat své spolupracovníky;
• podílet se na jejich rozvoji;
• hodnotit výsledky práce;
• vytvářet pracovní vztahy;
• sbírat, zpracovávat a komunikovat informace.
Postavení a úkoly manažerů při řízení a vedení zaměstnanců jsou vymezeny i legislativně. Podle § 74 zákoníku práce je vedoucí zaměstnanec povinen zejména:28
• řídit a kontrolovat práci a pravidelně hodnotit zaměstnance;
• co nejlépe organizovat práci;
• vytvářet příznivé pracovní podmínky a zajišťovat bezpečnost a ochranu zdraví při práci;
• odměňovat zaměstnance podle mzdových předpisů a kolektivních smluv, popř. pracovních smluv;
• vytvářet příznivé podmínky pro vzdělávání a rozvoj zaměstnanců a uspokojování jejich kulturních a sociálních potřeb;
• zabezpečovat dodržování pracovněprávních a jiných předpisů.
26 KOUBEK, J.: Personální práce v malých podnicích. 2., přepracované a doplněné vydání. Praha, Grada Pubishing 2003. s. 13.
27 STÝBLO, J.: Personální řízení v malých a středních podnicích. Praha, Management Press 2003. s.19.
28 DVOŘÁKOVÁ, Z. a kol.: Personální řízení 1. Praha, Vysoká škola ekonomická v Praze 2001. s. 11.
Je determinováno firemní kulturou, organizační strukturou a mírou decentralizace
personálních úkolů, jaké personální činnosti se stávají obsahem manažerovy práce.
Na vedoucího zaměstnance jsou delegovány pravomoci, které většinou představují operativní personální práci, např. kontroluje pracovní kázeň, plnění zadaných úkolů, doporučuje podřízené pro interní mobilitu, další vzdělávání aj.
3.3 Personální č innosti v malém podniku
Na počátek je důležité zdůraznit, že všechny personální činnosti je nutné provádět ve všech podnicích bez ohledu na jejich velikost. Rozdíly mohu existovat pouze v rozsahu a periodicitě jejich provádění. V malých podnicích se některé činnosti mohou provádět jen příležitostně, některé dokonce s periodicitou i několik let (např. činnosti související s mobilitou pracovníků). Jsou však činnosti, kterým je třeba věnovat pozornost neustále, jako jsou: hodnocení zaměstnanců, odměňování, vzdělávání, péče o zaměstnance nebo činnosti v oblasti pracovních vztahů.
Personální činnosti představují dílčí a specializované části personálního řízení. Lze je vymezit takto:29
a) Personální plánování
b) Vytváření a analýza pracovních míst, vytváření organizační struktury c) Získávání, výběr, přijímání zaměstnanců
d) Rozmisťování zaměstnanců
e) Hodnocení pracovního výkonu zaměstnanců f) Odměňování a motivace zaměstnanců. g) Vzdělávání zaměstnanců
h) Pracovní vztahy i) Péče o zaměstnance
j) Podnikový personální informační systém
V poslední době se mezi personální činnosti řadí také průzkum trhu práce, zdravotní starostlivost o zaměstnance, činnosti zaměřené na metodiku průzkumu, zjišťování a spravování informací a dodržování zákonů v oblasti práce a zaměstnávání zaměstnanců.
29 KOUBEK, J.: Řízení lidských zdrojů: Základy moderní personalistiky. 3. vydání. Praha, Management Press 2005. s. 21.
3.3.1 Personální plánování
Personální plánování se zabývá otázkami, kolik a jaké zaměstnance bude podnik potřebovat. Hlavním problémem je předvídání potřeby zaměstnanců z hlediska kvalifikace a množství. Úkolem personálního plánovaní je tedy zajistit plnění podnikových cílů odpovídající pracovní silou, a to jak z hlediska kvantity, tak i z hlediska kvality (specifické požadavky na znalosti, dovednosti a praxi).
V praxi to konkrétně znamená odpovědět si na následující otázky:30
1. Jaké množství zaměstnanců podle jejich profesní struktury bude podnik potřebovat, aby zajistil výkon určitého objemu práce?
2. Jakou kvalifikační úroveň mají tito lidé splňovat:
3. Kolik z nich již v současné době zaměstnává a na jakých pracovních místech?
4. Jak se bude řešit nesoulad mezi předvídanou potřebou a skutečností?
5. Které úkoly budou muset být na daných pracovních místech plněny a v jaké kvalitě?
6. Jaké pracovní a osobní způsobilosti budou potřebné k plnění těchto úkolů? 7. Jaké změny pravděpodobně nastanou na vnějším trhu práce a jaké důsledky
budou mít pro formování pracovní síly?
V malých podnicích se obvykle předvídání poptávky po zaměstnancích omezuje úměrně jejich možnostem. Nemají zpravidla možnost ani prostředky na samostatné provádění průzkumu trhu a jen málokdy mají možnost s dostatečným předstihem rozpoznat tendence v poptávce a jejich změny.
Malé podniky obtížněji odhadují a plánují nejen objem a sortiment výrobkůči služeb, ale i potřebu zdrojů, včetně zdrojů lidských. Obtížněji se jim tedy na výše uvedené otázky odpovídá. Problémy mají i se způsobem pokrytí dodatečné potřeby zaměstnanců.
Malý podnik obtížněji hledá rezervy ve využívání zaměstnanců, je pro něj méně snadné nahrazovat lidskou práci stroji či produktivnějšími technologiemi, má tedy menší možnost vyšetřit mezi svými zaměstnanci někoho pro plnění dodatečných pracovních úkolů.
30 KOUBEK, J.: Personální práce v malých podnicích. 2., přepracované a doplněné vydání. Praha, Grada Publiching 2003. s. 52-53.
Proto musí věnovat mimořádnou pozornost situaci na trhu práce a zkoumání možností získávání zaměstnanců z vnějších zdrojů.31
3.3.2 Vytvá ř ení a analýza pracovních míst
Vytváření a analýza pracovních míst je klíčovou personální činností. Má velký vliv na efektivnost vykonávání většiny ostatních personálních činností a úzce souvisí s personálním plánováním.
Vytváření pracovních míst představuje proces přidělování, komponování a strukturování pracovních úkolů a odpovědností tak, aby je efektivně mohl vykonávat zaměstnanec s určitými pracovními schopnostmi. Je to zároveň proces vytváření podmínek pro efektivní vykonávání těchto povinností a odpovědností a zařazování pracovních míst do kontextu ostatních pracovních míst v podniku. V malých podnicích se často vytváří pracovní místa intuitivně na základě zkušenosti majitele či na základě analogie s jinými podniky.
Analýza pracovních míst shromažďuje, vyhodnocuje a uspořádává informace o jednotlivých druzích pracovní činnosti. Jsou to především informace o úkolech, metodách
práce, odpovědnosti, vazbách na jiná pracovní místa, podmínkách, za nichž se práce vykonává, a o dalších souvislostech pracovních míst. Produkty analýzy pracovního místa jsou:
popis pracovního místa a specifikace pracovního místa vymezující požadavky, které pracovní místo klade na zaměstnance.
Zdrojem informací pro analýzu pracovních míst může být v případě malého podniku majitel či nejvyšší vedoucí zaměstnanec, samotný držitel pracovního místa, jeho spolupracovníci, bezprostřední nadřízený či existující písemné materiály popř. popisy a specifikace pracovních míst z jiných podniků. Tyto informace lze získat pomocí určitých metod, např.: pozorováním zaměstnance na daném místě, pohovorem s ním či dotazníkovou metodou. Doporučuje se kombinovat jak zdroje informací, tak metody jejich získání.
Vytváření a analýza pracovních míst není jednorázová činnost, ale nikdy nekončící práce. Každá organizační změna, růst podniku, změny technologií aj. si většinou vyžádají změnu designu pracovních míst (tzv. redesign pracovního místa). Malý podnik je většinou velmi pružný, a proto je pro něj typičtější proměnlivost úkolů na jednotlivých pracovních místech a s tím spojené periodické prověřování a aktualizování popisů jednotlivých míst.
31 KOUBEK, J.: Personální práce v malých podnicích. 2., přepracované a doplněné vydání. Praha, Grada Publishing. s. 31.
3.3.3 Získávání, výb ě r a p ř ijímání zam ě stnanc ů
Úkolem personálního řízení je vytváření koncepce získávání a výběru, zajišťujícího standardní kvalitu nových zaměstnanců, a její zavedení v celém podniku. Obsahem této koncepce by mělo být především stanovení postupů a metod získávání, hodnocení, výběru a přijímání nových zaměstnanců včetně jejich zapracování.
Procesu získávání se věnuje v podnicích většinou méně pozornosti, než výběru samotnému, avšak získávání zaměstnanců je neméně důležitý proces, neboť je jím určen vzorek uchazečů, kteří později projdou procesem výběru. Jedním ze základních předpokladů úspěšného získávání zaměstnanců je podrobná a objektivní analýza pracovního místa, na jejímž základě se formuluje profil pracovního místa a profil zaměstnance.
Získávání zaměstnanců je mnohdy dosti nákladná činnost a malé podniky si někdy nemohou nákladnější a často efektivnější způsoby získávání zaměstnanců dovolit. Využívají tedy především metody dostupné, levné a účinné. Jde především o osobní kontakty a ústní dotazování, dále o spolupráci s úřady práce a vzdělávacími institucemi. Lze využít i osobní doporučení stávajících zaměstnanců či inzerát v místním tisku. V regionech s vyšší nezaměstnaností se poměrně často nabízejí i uchazeči sami. V závislosti na užitých zdrojích existuje získávání vnitřní, vnější či kombinované.
Úkolem výběru uchazečů o zaměstnání je zvolit ty, kteří nejlépe vyhovují záměrům organizace. Výběr je však nutno chápat vždy jako oboustranný proces. Nejen organizace vybírá budoucího zaměstnance, ale zároveň i uchazeč si vybírá organizaci.
V průběhu výběru je nutné:32
• stanovit si kritéria úspěšnosti pro hledanou funkci,
• shromáždit co nejvíce nutných informací o uchazečích,
• zorganizovat a ohodnotit získané informace,
• odhadnout uchazeče,
• předvídat (předikovat) pracovní výkon,
• podat informace zájemcům o pracovní místo.
32 BLÁHA, J., MATEICIUC, A., KAŇÁKOVÁ, Z.: Personalistika pro malé a střední firmy. Praha, CP Books, a.s. 2005. s. 120.
Velmi důležité jsou metody výběru, které můžeme rozdělit do tří skupin:
• Základní metody: životopis, dotazník, pohovor.
• Rozšiřující metody: testy inteligence, schopností, znalostí, dovedností a osobnosti.
• Doplňkové metody: reference z předchozího zaměstnání, posouzení zdravotního stavu uchazeče aj.
Malý podnik musí věnovat výběru mimořádnou pozornost. Jakákoliv chyba pro něj může mít horší důsledky než pro podnik velký.
Přijímání zaměstnanců je personální činnost, která následuje poté, co byl uchazeč vybrán ve výběrovém řízení a akceptuje nabídku. Proces přijímání zaměstnanců zahrnuje tyto činnosti:
• přípravu a podepsání pracovní smlouvy (smlouva musí obsahovat datum nástupu, místo výkonu práce a druh práce),
• ústní seznámení zaměstnance s jeho povinnostmi, právy a předpisy,
• zařazení zaměstnance do personální evidence,
• uvedení zaměstnance na pracoviště a seznámení s ostatními zaměstnanci,
• seznámení zaměstnance s jeho pracovním místem.
Adaptační proces hraje při přijímání nových zaměstnanců významnou, bohužel však často podceňovanou roli. Právě podceňování adaptačního procesu připravuje mnohé malé a střední firmy o jednu z možných konkurenční výhod. 33
Přijímání zaměstnanců lze chápat dvojím způsobem. První pojetí (užší) obsahuje procesy související s počáteční fází pracovního poměru zaměstnance nově přicházejícího do podniku. Druhé pojetí (širší) zahrnuje kromě předchozího i procesy související s přechodem současného zaměstnance na nové místo v podniku.
Většina malých firem nepotřebuje formální plán sociální a pracovní adaptace. Avšak zpracování základních bodů programu adaptace je užitečné. Tyto body mohou např. obsahovat informace o:34
33 STÝBLO, J.: Personální řízení v malých a středních podnicích. Praha, Management Press 2003. s. 70.
34 BLÁHA, J., MATEICIUC, A., KAŇÁKOVÁ, Z.: Personalistika pro malé a střední firmy. Praha, CP Books, a.s. 2005. s. 128.
• firmě (historie, zaměření, cíle),
• spolupracovnících,
• kultuře firmy („jak to ve firmě chodí“),
• popisu práce a požadavcích na úspěšný výkon práce,
• osobách, které zajistí sociální a pracovní adaptaci nového zaměstnance.
3.3.4 Rozmis ť ování zam ě stnanc ů
Rozmisťování zaměstnanců je nástrojem optimálního spojování jedince s pracovními úkoly, nástrojem optimálního využívání pracovních schopností zaměstnanců, nástrojem personálního rozvoje a v neposlední řadě i určitou formou odměny či trestu. Znamená jejich přijímání a uvádění na pracovní místo, povyšování, převádění na jinou práci, přeložení na nižší funkci a samozřejmě i propouštění.
Malý podnik, vzhledem ke své plošší organizační struktuře, má mnohem menší prostor pro vertikální rozmisťování zaměstnanců. Možnost použití této personální činnosti jako nástroje personálního rozvoje je také zpravidla dosti omezená. Malý podnik má omezené možnosti i pro horizontální formy rozmisťování, tj. přemísťování zaměstnanců z jednoho pracovního místa na druhé, aniž by se změnil charakter a obsah práce.
Rozmisťování zaměstnanců v malých podnicích má tedy spíše podobu přerozdělování pracovních úkolů mezi zaměstnance, aniž by se přitom příliš měnilo jejich pracovní zařazení.35
3.3.5 Hodnocení pracovního výkonu
Pojem pracovního výkonu se vztahuje k množství a kvalitě práce, ale i k ochotě, přístupu k práci a pracovnímu chování. V současnosti se často hovoří o koncepci řízení pracovního výkonu. Jedná se o řízení výkonu na základě smlouvy či dohody, kdy je hodnocení zaměstnanců úzce provázáno s jejich odměňováním a vzděláváním. Řízení pracovního výkonu předpokládá schopnost motivovat zaměstnance. prostřednictvím sdílení cílů.
Hodnocení zaměstnanců představuje důležitou, ale i poměrně problematickou personální činnost. Může být významným nástrojem pro manažery k aktivní motivaci
35 KOUBEK, J.: Personální práce v malých podnicích. 2., přepracované a doplněné vydání. Praha, Grada Publishing 2003. s. 33.
zaměstnanců, musí však být prováděno kvalitně. Hodnocení zaměstnanců poskytuje informace o pracovním výkonu zaměstnance, jeho potenciálu a budoucích potřebách. Pomáhá rovněž identifikovat potřeby školení a vzdělávání zaměstnanců. Umožňuje zpětný pohled na to, čeho zaměstnanec v průběhu hodnoceného období dosáhl, a možnost dohodnout se na příštích cílech. Hodnocení je rovněž účinným nástrojem pro monitorování situace v podniku. Hodnocení může mít formální i neformální charakter. Formální hodnocení je systematické a standardizované, probíhá periodicky a umožňuje porovnání jednotlivých zaměstnanců v čase. Neformální hodnocení je náhodné.
Proces formálního hodnocení se skládá z přípravné, realizační a interpretační části.
Důležité je zvolit vhodná a jasná hodnotící kritéria, vytvořit formulář pro hodnocení a za použití vhodných metod pak hodnocení realizovat. V závěrečné fázi by měl být kladen důraz na hodnotící rozhovor, který seznamuje hodnoceného zaměstnance s výsledky, a usiluje o jeho souhlas s budoucími cíli. Klíčovou úlohu zde hraje bezprostřední nadřízený hodnoceného zaměstnance, který musí dobře znát úkoly a práci podřízeného, jeho pracovní podmínky i zázemí, a musí poskytovat svému podřízenému zpětnou vazbu. V celém procesu hodnocení je důležité vyvarovat se typických chyb, jimiž jsou např.: centrální tendence, sebeprojekce, halo efekt a osobní předsudky.
Hodnocení zaměstnanců v malém podniku usnadňuje neustálý kontakt mezi řídícími a výkonnými zaměstnanci. Důkladnější znalost podřízených usnadňuje vedoucím zaměstnancům odhalovat příčiny nedostatečného výkonu i jejich překonávání. Formální i neformální hodnocení je organizačně snadnější než ve velkých podnicích. Je však třeba brát v úvahu povahu mezilidských vztahů i to, že každý jedinec má pro malý podnik relativně velký význam. Hodnocení se pak stává citlivou záležitostí, zejména fungují-li v podniku rodinné a přátelské vztahy.
3.3.6 Odm ěň ování a motivace zam ě stnanc ů
Systém odměňování je úzce spjat se systémem hodnocení a posuzování výkonnosti.
Představuje významnou složku motivačního působení na zaměstnance. Základními složkami odměňování jsou peněžní odměny, zaměstnanecké výhody (penzijní připojištění, příspěvky na dovolené či vzdělávání atd.), nepeněžní odměny (uznání, osobní růst).
Problematika odměňování v malém podniku je opět citlivější než u podniků velkých.
Lidé se zde velmi dobře znají, mají tak lepší přehled o výkonech a pracovním chování svých spolupracovníků. Pokud vlastník zaměstnává své rodinné příslušníky, bývají právě oni velmi
často v centru zájmu ostatních. Je tedy nezbytné, aby byl systém odměňování spravedlivý, motivující a oboustranně přijatelný.
Funkční koncepce motivačního systému musí, zvláště v malých a středních podnicích, vytvořit takové odměňování, které je snadno použitelné, výkonově orientované a flexibilní.36
Malý podnik má velmi omezené možnosti v poskytování zaměstnaneckých výhod, zejména pro nedostatek finančních prostředků. Pojetí pracovní motivace je však velmi široké a může zahrnovat následující: Money = peníze, Object = cíl, Task = úkol, Incentive = podnět/stimul, Variety = rozmanitost, Award = odměna, Training = výcvik/školení, Information = informovanost, Oportunity = příležitost, Needs = potřeby. Je zřejmé, že všechny výše uvedené nástroje lze v určité podobě použít i v malém podniku.
3.3.7 Vzd ě lávání zam ě stnanc ů
Vzdělávání zaměstnanců se stalo v posledních letech ve vyspělých zemích jednou z nejdůležitějších personálních činností. Je jedním z nejdůležitějších zdrojů růstu produktivity práce, jedním z nejdůležitějších faktorů kvantitativní i kvalitativní stránky pracovního výkonu.
Důležité je si uvědomit, že vzdělávání a rozvoj je především investicí a zaměstnaneckou výhodou, kterou zaměstnavatel poskytuje svým zaměstnancům.
Malý podnik by měl mít v každém okamžiku jasnou koncepci vzdělávání a v případě potřeby tuto koncepci realizovat. Vzdělávání by tedy nemělo být nahodilé, ale mělo by se stát systematickým procesem, který se skládá z několika kroků:
• Identifikace potřeby vzdělávání
• Plánování potřeby vzdělávání
• Realizace procesu vzdělávání
• Hodnocení vzdělávání
Metod vzdělávání je mnoho. Dělí se na interní (na pracovišti) a externí (mimo pracoviště). Důležité je dále rozlišovat, zda ke vzdělávání dochází v pracovní době nebo mimo ni, a zda pro určitou metodu využít interního či externího školitele.
36 STÝBLO, J.: Personální řízení v malých a středních podnicích. Praha, Management Press 2003. s. 106
3.3.8 Pracovní vztahy
Malý podnik musí věnovat mimořádnou pozornost právě vytváření zdravých pracovních a mezilidských vztahů. Důvod je zřejmý, vztahy jsou užší, osobnější, mnohdy dokonce rodinné. Je zde potřeba zachovat vysokou dávku objektivity a profesionality, aby nedocházelo ke zbytečným konfliktům a vytváření nepřátelské atmosféry.
Menší firmy jsou velmi závislé na kvalitě svých zaměstnanců a na výkonu každého z nich. Selhání některého z nich může citelně poznamenat a poškodit firmu. Proto je, obzvlášť v malých a středních firmách, nutné budovat určitou úroveň zaměstnanecké věrnosti, loajality a čestnosti. Zaměstnaneckým vztahům je třeba věnovat značnou pozornost. I v malé firmě by měly být zpracovány určité zásady, pravidla pro komunikaci. Zpravidla se jedná o etický kodex pracovního jednání.37
V malém podniku se setkáme nejčastěji s těmito skupinami pracovních vztahů:
• Vztahy mezi zaměstnancem a zaměstnavatelem
• Vztahy mezi nadřízeným a podřízeným
• Vztahy mezi spolupracovníky
• Vztahy mezi pracovními kolektivy v organizaci
• Vztahy k zákazníkům a veřejnosti
3.3.9 Pé č e o zam ě stnance
Péče o zaměstnance představuje rozsáhlý soubor činností a opatření včetně služeb.
Mají zpravidla charakter sociálních plánůči programů a jsou součástí firemní sociální politiky.
Péči o zaměstnance lze vedle odměňování chápat jako rozhodující součást personální práce ovlivňující produktivitu práce a také pohodu zaměstnanců.
Péče o zaměstnance má například tyto složky:38
• Péče o pracovní podmínky a prostředí
• Bezpečnost a ochrana zdraví při práci
• Organizace pracovní doby a pracovního režimu
37 BLÁHA, J., MATECIUC, A., KAŇÁKOVÁ, Z.: Personalistika pro malé a střední firmy. Praha, CP Books, a.s. 2005. s. 198-199.
38 KOUBEK, J.: Řízení lidských zdrojů: Základy moderní personalistiky. 3. vydání. Praha, Management Press 2005. s. 321.
