Odm ěň ování zam ě stnanc ů

Společnost nemá zcela vyjasněnou strategii a filozofii odměňování. Strategie by měla vycházet z celkové podnikové strategie a strategie personálního řízení. Bohužel ani v této oblasti nemá společnost jasnou koncepci. Je nutné, aby při vytváření systému odměňování znala odpovědi na tyto základní otázky:⁴²

• Jakou mzdovou pozici na trhu chce zaujmout ve srovnání s konkurenty v oboru a příslušné lokalitě.

• Jaké postupy k tomu předpokládá uplatnit.

• Jakými způsoby ocenit dobrý výkon.

• Jak mzdově sankcionovat horší než standardní výkon.

• Zda mzdově zvýhodnit pouze klíčové zaměstnance nebo přistupovat ke všem stejně, pokud zaměstnavatel zastává názor, že každý zaměstnanec je pro přežití organizace důležitý.

• Jak mzdově ohodnotit krátkodobé výsledky a jak potenciál zaměstnance.

I přesto, že společnost nemá jasně vymezenou strategii, je nutné, aby byly při tvorbě mezd brány v úvahu jak vnitřní faktory (podnikové cíle, ekonomická situace podniku, kvalita lidských zdrojů, podniková kultura, manažerské postupy apod.), tak faktory vnější (situace na trhu práce, intenzita konkurenčního prostředí, právní úprava mzdových a zaměstnaneckých vztahů).

7.4.1 Návrh úpravy pohyblivé č ásti mzdy

Základní mzdovou formou je ve společnosti časová mzda, která je doplněna osobním ohodnocením a různými druhy prémií. Pravomoc ke stanovení pohyblivé části mzdy má vedoucí úseku, ve kterém daný zaměstnanec pracuje. Navrhované řešení bude tedy směrováno především k jednotlivým vedoucím zaměstnancům.

Je nezbytné, aby personalistka získávala a následně vyhodnocovala aktuální a spolehlivé informace o vývoji mezd na daných pracovních místech, a to jak na vnitřním, tak i na vnějším trhu práce. Jako podklad pro stanovení této části mzdy musí znát shora nastavené zásady pro tvorbu a čerpání mzdových prostředků, které budou vycházet z předem určené filozofie odměňování.

42 DVOŘÁKOVÁ, Z. a kol.: Personální řízení 1. Praha, Vysoká škola ekonomická v Praze 2001. s. 158-159.

Pro představu vedoucích zaměstnanců a personalistky, jaké složky tvoří mzdový systém, je zde uveden obrázek:

Obr. č. 1 – SLOŽKY MZDOVÉHO SYSTÉMU

Zdroj:DVOŘÁKOVÁ, Z. a kol.: Personální řízení 1. Praha, Vysoká škola ekonomická v Praze 2001. s. 162.

Při tvorbě pohyblivé složky mzdy se budou vedoucí zaměstnanci pohybovat v pravé části schématu, neboť oceňují výkon a pracovní jednání za pomoci mzdových forem.

Pro uplatňování mzdových forem je nezbytné dodržovat určité zásady. Vedoucí vytvoří a zadá zaměstnanci úkoly a parametry požadovaného výkonu. Pokud je to možné, tak parametry kvantifikovatelné. Tento výkon musí být danými zaměstnanci ovlivnitelný a musí být splnitelný. Po celou dobu plnění úkolů musí mít zaměstnanec vytvořeny podmínky pro jejich realizaci. Zaměstnanci budou seznámeni s tím, jakými mzdovými formami jsou zainteresováni na výsledcích společnosti. Tyto formy mzdy musí být jednoduché a srozumitelné pro všechny, tedy vhodně komunikované. Bude vhodné vytvořit vnitřní mzdový předpis, kde budou jasně vymezeny a zakotveny zásady pro poskytování konkrétních mzdových forem.

Pokud vyjdeme z dosavadních mzdových forem společnosti, zaměříme pozornost na osobní ohodnocení a různé formy prémií. Návrh úpravy pohyblivé části mzdy zní takto:

• Osobní ohodnocení – vzhledem k nejasnosti této složky je nutné zvážit, za co ji opravdu zaměstnanci mají dostávat. Toto ohodnocení má diferencovat pohyblivou část mzdy úměrně minulým individuálním přínosům a zásluhám daného zaměstnance a je poskytováno se záměrem motivovat k dalšímu výkonu a jednání. Předpokladem pro jeho poskytování bude zavedení kvalitního hodnocení pracovního výkonu (návrh výše). Tato část mzdy tedy není neměnná, ale naopak odráží změny výkonu a chování zaměstnance v jednotlivých obdobích.

• Prémie – není vhodné vyplácet prémie za znalost jazyka, která je nezbytná pro výkon práce na daném pracovním místě, nebo dokonce za znalost jazyka, který zaměstnanec téměř nevyužije. Musí být jasně dána specifikace tohoto místa, kde je znalost uvedena.

Pokud naopak některý ze zaměstnanců této specifikaci neodpovídá, je nezbytné řešit rozdíly vhodnými vzdělávacími aktivitami. Jednorázové prémie může vedení poskytnout některým zaměstnancům např. za počet let odpracovaných ve společnosti (technolog, jedna z kalkulantek) či za nulovou pracovní neschopnost. Pokud chce hovořit o prémiích, jedná se většinou o částky, které jsou vypláceny opakovaně za měřitelné výsledky práce.

Pro jejich poskytování je dobré, aby vedoucí zaměstnanci předem stanovili a vyhlásili zásady prémiování. Jedná se zejména o okruh prémiovaných zaměstnanců, ukazatele prémiování (na čem je prémie závislá), jak se daná prémie stanoví, za jaké období bude vyplácena.

• Odměny – pokud poskytuje společnost měsíční prémii např. za zastoupení spolupracovníka v době jeho nepřítomnosti nebo za mimořádné pracovní úsilí, jedná se spíše o formu odměny.

• Bonusy – co se týká mimořádných prémií, lze tuto složku označit za bonus, neboť je poskytována za splnění mimořádného úkolu či účasti na nějakém projektu.

Pokud společnost zavede pro jednotlivé složky pohyblivé mzdy vhodná označení a bude je poskytovat podle předem stanovených zásad, celý systém odměňování bude zaměstnancům jasnější a průhlednější. Je to nezbytný předpoklad k tomu, aby byl mzdový systém účinný a stimulační.