Výkonnostní audit

„Výkonnostní audit je prověřením (kontrolou), monitorováním sledovaných ukazatelů z pohledu výkonu a výsledku, jejich prověřením a komparací s cílovými stavy, s následným zjištěním případných odchylek od cílového stavu a definováním doporučení pro změny³².“ Podstatou výkonnostního auditu je sledování, jak účelně byly vynaloženy zdroje. Při výkonnostním auditu sledujeme kvalitativní a kvantitativní stránku. Zaměření na kvantitativní stránku znamená, že sledujeme hospodárnost, nákladovou efektivnost a účelnost. Pokud sledujeme kvalitativní stránku, tak sledujeme, jak jednotlivé orgány veřejné správy plní svou působnost a jaká je kvalita poskytované veřejné služby. Hodnocení kvality je však problematické.

2.1.2.1. Kvantitativní stránka ve výkon. auditu

Hospodárnost je ukazatelem, jenž se měří na vstupu. Můžeme jej chápat „jako minimalizaci nákladů na zdroje, resp. využití daných zdrojů pro danou aktivitu s ohledem na splnění (dodržení) příslušné kvality (standardu)³³.“ Kritériem hodnocení, jak vyplývá z definice, je

32 Ochrana, František (2003) Veřejná volba a řízení veřejných výdajů, Praha, Ekopress, s. r. o, str. 85

33 Ochrana, František (2003) Veřejná volba a řízení veřejných výdajů, Praha, Ekopress, s. r. o., str. 93

minimální cena. Nesmíme však zapomenout na dodržení požadované kvality. Při hodnocení hospodárnosti je možné použít metodu CMA³⁴.

Nákladová efektivita je oproti hospodárnosti ukazatel, který je měřen na výstupu. Měření nákladové efektivity spočívá v tom, že sledujeme produktivitu výstupu z realizovaných vstupů. Ukazatele nákladové efektivnosti můžeme použít pouze tehdy, jestliže srovnáváme tentýž typ výstupu. Nákladová efektivnost rovněž nezohledňuje rozdíly v odlišných podmínkách, v nichž je služba poskytována. Při hodnocení nákladové efektivity můžeme použít metodu CBA³⁵.

Třetí oblastí, kterou sledujeme v rámci kvantitativní stránky je účelnost. „Účelností se rozumí stupeň naplnění cíle, kdy výsledky daného programu porovnáváme s cíli ve vztahu ke zdrojům, které jsou potřebné na dosažení vytyčených cílů³⁶.“ Pro spolehlivé hodnocení účelnosti daného programu je potřebné propojit účelnost s cíli programu. Cíl můžeme definovat jako výsledky daného programu.

Hodnocení účelnosti nám poskytuje zpětnou vazbu pro hodnocení výsledků programu. Zkoumat účelnost programu je nezbytné, neboť i program, který je velice efektivní nemusí být účelný. To znamená, že bychom měli odlišovat výstup, jenž souvisí s efektivností a výsledky, které souvisí s účelností. Účelnost měříme mírou splnění cíle, avšak současně musíme mít na zřeteli co nejmenší užití zdrojů. Při hodnocení účelnosti je vhodné použít metodu CUA³⁷.

2.1.2.2. Kvalitativní stránka ve výkon. auditu

34 k metodě CMA blíže kap. 1.4.1.

35 k metodě CBA blíže kap. 1.4.1.

36 Ochrana, František (2003) Veřejná volba a řízení veřejných výdajů, Praha, Ekopress, s. r. o., str. 100

37 k metodě CUA blíže kap. 1.4.1.

Nyní k hodnocení kvalitativního hlediska. Nejprve se zaměřme na problém plnění působnosti. Při provádění výkonnostního auditu zaměřeného na tuto stránku prověřujeme zda dané působnosti instituce, pokrývají společenská očekávání z jejího fungování. Každá činnost instituce je prověřena z pohledu účelnosti. Zjišťuje se zda daná činnost je skutečně společensky účelná. Pro zjišťování účelnosti určité veřejné služby můžeme použít marketingových metod (např. průzkum trhu).

Jako příklad metody, která zkoumá účelnost působností instituce, lze uvést benchmarking. Benchmarking pochází se soukromé sféry, ale dá se použít i pro instituce veřejné správy. Podstatou benchmarkingu je identifikovat operace v organizaci, které potřebují zlepšit. Další fází je nalezení podobné dobře prosperující organizace, ve které tyto operace fungují a zkoumat jejich činnost. Teprve poté může nastat fáze zlepšování.

J. Dvořáček v knize Interní audit a kontrola, str. 39 dělí benchmarking do těchto kategorií:

• vnitřní benchmarking – Je zaměřen na srovnávání v rámci stejné organizace. Slabinou může být, že uvnitř organizace nemusí být nalezena nejlepší výkonnost, což může vést k závěru, že „jednooký je mezi slepými králem“,

• vnější, konkurenční benchmarking, který srovnává operace vlastní organizace s přímou konkurencí. Aplikace je závislá na získání potřebných informací,

• funkční benchmarking, který porovnává podobné funkce a postupy uvnitř téhož odvětví či oboru s cílem najít špičkové výkony,

• generický, porovnává procesy nezávisle na odvětví.

Proces benchmarkingu v soukromé organizaci zahrnuje tyto operace:

„1. Rozhodnutí o tom, co podrobit metodě benchmarkingu, co by mělo být výstupem.

2. Určení nejlepšího konkurenta.

3. Shromáždění informací.

4. Analýza určení současného zaostávání.

5. Projekt budoucí výkonnostní úrovně. 6. Komunikace výsledků a jejich přijetí.

7. Revize cílů.

8. Rozvoj akčních plánů.

9. Zavádění specifických akčních plánů a monitorování pokroku.

10. Překontrolování benchmarkingu.³⁸“

Samozřejmě, že pro organizaci veřejné správy lze stěží hovořit o konkurenčním prostředí. Objektem výzkumu operací v jiné organizaci by např. mohla být organizace stejného zaměření ze zahraničí, nebo jiný orgán státní správy.

Odlišnou strukturu procesu benchmarkingu pro veřejné organizace uvádí F. Ochrana:

„1. Provést rozhodnutí, co podrobit benchmarkingovému zkoumání, např. zda sledovat ocenění užitku občanem, či zda podrobit benchmarkingovému zkoumání produktivitu či výkonnost.

2. Stanovit, kdo bude partnerem benchmarkingového srovnání, a rozhodnout, zda pro porovnání použijeme interní , externí či funkční benchmarking.

3. Určit způsob, jak získat potřebné informace.

4. Stanovit, jak získané informace utřídit a v jaké formě je interpretovat.³⁹“

Struktura procesu benchmarkingu, jak ji uvádí J. Dvořáček, obsahuje oproti struktuře uváděné F. Ochranou kroky sledující zavádění získaných poznatků do praxe. Při zjištění určitých rezerv a nedostatků je nutné naplánovat proces jejich zavádění do praxe. Po

38 Dvořáček, Jiří (2003) Interní audit a kontrola, Praha, C. H. Beck, str. 40

39 Ochrana, František (2003) Veřejná volba a řízení veřejných výdajů, Praha, Ekopress, s. r. o., str. 106

určité době, je nutné zkontrolovat, zda jsou poznatky do praxi skutečně zavedeny a zda fungují, tak jak jsme předpokládali.

Druhou oblastí při sledování kvalitativní stránky ve výkonnostním auditu je sledování kvality veřejného statku. Kvalita veřejných služeb se sleduje na základě standardů. Toto hodnocení se používá při zkoumání nabídky veřejných služeb. Výsledkem zkoumání je zjištění, jak je kvalita poskytovaných veřejných služeb v souladu s přijatou normou. Vedle zkoumání strany nabídky veřejných služeb můžeme kvalitu veřejných služeb prověřovat i ze strany poptávky. Zde je kvalita hodnocena občany. Potřebné informace jsou získávány pomocí dotazníkových metod. F. Ochrana uvádí ve své knize Veřejná volba a řízení veřejných výdajů, str. 107 následující postup:

1. Vybereme objekt výzkumu, tedy danou veřejnou službu, u niž chceme sledovat určitou kvalitu.

2. Určíme jednotlivé kvalitativní charakteristiky, které vypovídají o kvalitě dané služby jako celku.

3. Stanovíme hodnotící stupnici pro evaluaci jednotlivých charakteristik.

4. S ohledem na danou stupnici sestavíme dotazník a rozhodneme o způsobu výzkumu.

5. Na základě zjištěných informací provedeme vyhodnocení získaných informací a jejich grafickou podobu.

Při poskytování veřejných služeb se musí organizace poskytující tyto služby neustále zabývat hodnocením jejich kvality a poptávce po ní. Pokud se peněžní prostředky vynakládají na službu po které není poptávka nebo se neposkytuje v patřičné kvalitě, pak stěží můžeme hovořit o účelném a efektivním vynakládání veřejných prostředků.