-1 0 1 2 3
kulturní dimenze diferenciace od brazilského průměru
Řada1 0,2 1,9 0,9 -0,1 -1,75 0,25 1,55 0,25 PDI UAI IDV MAS LTO AUT FLU ANS
Graf 3: Kulturní diferenciace – stát Alagoas20
kulturní dimenze - stát Tocantins
-4 -2 0 2 4
kulturní dimenze diferenciace od brazilského průměru
Řada1 -1,7 -3,25 -0,3 1,1 0,7 1,7 2,6 -2,1 PDI UAI IDV MAS LTO AUT FLU ANS
Graf 4: Kulturní diferenciace – stát Tocantins21
2.5 Brazilská organizační kultura
Marco Aurélio Spyer Prates a Betania Tanure de Barros se ve své eseji s názvem Brazilský styl řízení (O estilo brasileiro de administrar)22 zabývají tím, jak se brazilský národní charakter projevuje v oblasti podnikového řízení. Za tímto účelem vyvinuli model, jež představuje určitý systém skládající se ze čtyř částí – institucionálního (neboli
20 Vytvořeno na základě dat uvedených v Marketing Industrial No 32, str. 39
21 Vytvořeno na základě dat uvedených v Marketing Industrial No 32, str. 40
22 Caldas, M. P.: Cultura Organizacional e Cultura Brasileira, str. 55
formálního), osobního (neboli neformálního), manažerského a nemanažerského subsystému.23 Zmíněné subsystémy se vzájemně protínají, přičemž tyto křižovatky představují typické brazilské kulturní rysy v oblasti podnikového řízení.
Model dává vzniknout následujícím čtyřem obecným kulturním charakteristikám:
• koncentrace moci jako průnik institucionálního a manažerského subsystému
• pozice diváka jako protnutí subsystémů institucionálního a nemanažerského
• personalismus jako křižovatka manažerského subsystému se subsystémem osobním
• vyhýbání se konfliktům jako spojení osobního a nemanažerského subsystému.
Zmíněné čtyři subsystémy jsou také vzájemně propojeny prostřednictvím specifických kulturních charakteristik – paternalismus, osobní loajalita, formalismus a flexibilita.
Obrázek 1: Model brazilské kultury v oblasti podnikového řízení24
23 Caldas, M. P.: Cultura Organizacional e Cultura Brasileira, str. 56-57
24 Vytvořeno na základě dat uvedených v Caldas, M. P.: Cultura Organizacional e Cultura Brasileira, str. 59 Koncentrace
moci
Vyhýbání se konfliktům Pozice diváka
Personalismus Paternalismus
Flexibilita
Formalismus Osobní loajalita
Manažerský subsystém
Nemanažerský subsystém
Institucionální subsystém Osobní subsystém
Koncentrace moci
Manažerský subsystém v institucionální rovině můžeme charakterizovat existencí vysoké koncentrace moci, neboli rigidního systému rozdělení pravomocí s mnohastupňovou hierarchií a jasně vymezenými právy a povinnostmi. Toto zjištění je v souladu s výsledky Hofstedeho průzkumu, který Brazílii také charakterizoval jako kulturu s vysokým rozpětím moci. Brazilská realita v oblasti organizační kultury by se dala trefně vyjádřit rčením: „Kdo má moc, rozkazuje, kdo má rozum, poslouchá.“25 Brazilští manažeři, připisujíce si určitá zvláštní práva a privilegia, silně uplatňují svou autoritu vůči svým podřízeným, nezřídka užívajíce provokativní otázky: „Víš vůbec s kým mluvíš?“ a přiznávajíce tím, že pro ně platí jiná pravidla a normy než pro ty ostatní.
Personalismus
Opustíme-li rovinu institucionální a zaměříme-li se na rovinu osobní, brazilský manažer se vyznačuje rysem, jež můžeme nazvat personalismus. Co se počítá, je charisma a dobré styky, nikoli kvalifikace, či specializace. Rozsáhlé sítě přátel a příbuzných jsou v Brazílii zcela přirozenou cestou vedoucí jak k řešení problémů, tak k získávání výhod a privilegií, na které se ti, kteří nemají „rodinu“, nezmohou. Jedinec izolovaný, bez šikovných přátel, bez konexí, je v Brazílii odstrčen na okraj společnosti a odsouzen k věčnému neúspěchu. Brazilec ví, že jakmile vstoupí do určité organizace, musí si co nejdříve najít svého „kmotra“, jež disponuje větší mocí, než on sám. Tento vztah představuje cestu vedoucí k rychlému povýšení až na vrchol organizace.
Paternalismus
Spojením dříve zmíněných charakteristických rysů – koncentrace moci a personalismu – vzniká třetí charakteristika typická pro manažerský subsystém v brazilské organizační kultuře, a tou je paternalismus. V něm se zrcadlí dva významné aspekty fungování brazilské společnosti – patriarchalismus a patrimonialismus. Prvně zmíněný pojem popisuje situaci, kdy patriarcha (ať už otec v rodině, či manažer v organizaci) může všechno a ostatním členům společnosti (rodiny, či pracovního týmu) přísluší pouze prosit a poslouchat. Ve druhém pojmu je zobrazena hierarchie, v níž výše postavení členové prosazují svou vůli mezi členy níže postavené, kteří ji jednoduše přijímají. Představíme-li si tyto dva aspekty fungujíce společně a nerozdílně, dokážeme si také představit charakter celého manažerského subsystému a řídící vlastnosti brazilských manažerů. Paternalismus
25 Přeloženo z portugalského originálu: „Manda quem pode, obedece quem tem juízo.“ – Caldas, M. P.: Cultura Organizacional e Cultura Brasileira, str. 59
je přijímán jak ze stany nadřízených, tak ze strany podřízených, ovlivňujíce významně hodnotový systém brazilské společnosti.
Pozice diváka
Přijímání paternalismu jako přirozené a nezbytné součásti organizační kultury vede ke vzniku důležitého charakteristického rysu v nemanažerském subsystému, tedy mezi podřízenými, který tvoří protipól již zmíněné koncentrace moci. Touto charakteristikou je pozice diváka jakožto pasivního elementu, jež nemůže za žádných okolností ovlivnit realitu, jíž je svědkem. S tímto vymezením podřízeného v brazilské organizační kultuře úzce souvisí několik jeho typických rysů – němota, nedostatek kritického uvědomění, přesouvání odpovědnosti a obtížná realizace vlastních rozhodnutí.
Brazilci se velmi často a rádi odkazují na existenci určité vnější moci a síly, jež dominuje jejich rozhodnutím, což velmi limituje širší uplatnění kritického uvědomění, jednání na základě vlastní úvahy a přijímání odpovědnosti za toto jednání. V neposlední řadě vede také k již zmíněné němotě, neboli neochotě projevit vlastní názor, diskutovat, argumentovat, obhajovat… Tato vnější moc, k níž se Brazilec upíná, významně posiluje přetrvávání vysoké koncentrace moci a paternalismu.
Vyhýbání se konfliktům
Spolu s pozicí diváka existuje další charakteristický rys brazilských nemanažerských pracovníků, jež se projevuje v rovině osobní a který můžeme nazvat vyhýbání se konfliktům. Za existence velkého rozpětí moci, pro Brazílii tak typického, může v oblasti sociálních vztahů snadno dojít k odcizení, nízké motivaci a z toho vyplývající pasivitě a neiniciativnosti. Vysoká koncentrace moci může taktéž vést ke vzniku skrytých konfliktů, tzn. situacím, kdy jedna ze stran je nespokojená s daným stavem, nicméně z určitých důvodů tuto svoji nespokojenost nevyjádří. Aby se nemuseli otevřeně konfrontovat se svými nadřízenými, brazilští pracovníci spoléhají na institut prostředníka, osoby, jejíž funkcí je zprostředkovávat kontakt mezi manažery a podřízenými a udržovat vzájemný vztah v harmonii.
Flexibilita
Charakteristický rys brazilské organizační kultury z pohledu nemanažerského subsystému, dávající do souvislosti již zmíněné vlastnosti pozice diváka a vyhýbání se konfliktům, je nazýván flexibilita. Můžeme s klidným svědomím říci, že Brazilci jsou flexibilní, přičemž pod tímto pojmem se skrývají dvě specifické charakteristiky – adaptabilita a kreativita. Možná to souvisí s historickým vývojem, kdy všechny etnické
skupiny tvořící brazilský národ byly nuceny se přizpůsobit novým podmínkám, jimž byly vystaveny, nicméně Brazilci vykazují významnou míru adaptability – hbitě se dokáží přizpůsobit jakýmkoli změnám, jež jim osud přichystal. Kreativita, jež se na rozdíl od pojmu předchozího projevuje ve vytváření nových hodnot, není také pro Brazilce pojmem neznámým.
Formalismus
Pojmem formalismus znázorňujeme takovou situaci, kdy vztahy mezi nadřízenými a podřízenými jsou formálně regulovány za účelem vytvoření mechanismu, jež by ve vzájemných sociálních vztazích zajistil stabilitu. Jak jsme již zjistili z výsledků Hofstedeho průzkumu, Brazílie je zemí vysoce rizikově aversní, což se projevuje jak v extrémně silné náboženské víře, tak v rozsáhlém systému zákonů – dvou ze tří způsobů, jak se chránit před riziky vyplývajícími z nejistého budoucího vývoje. Vzorovým příkladem široké palety pravidel a norem je brazilská ústava se svými 245 články řadící se pravděpodobně mezi nejrozsáhlejší ústavy světa. To vše pro to formalizovat v co největší míře všechny alternativy, jež by potenciálně mohly nastat.
Všechny tyto normy a pravidla jsou mlčky přijímány, nicméně jejich uplatňování je značně zdeformované. Brazilská realita by se totiž dala trefně popsat rčením: „pro přátele všechno, pro nepřátele nic, pro ty ostatní právo“26. Jinými slovy dochází k reinterpretaci, přehodnocování existujících norem a zákonů, jehož výsledek značně závisí na tom, kdo je protistranou v daném procesu. Pokud je to osoba blízká či vysoce postavená a vlivná, možnosti reinterpretace práva jsou široké. Naopak, jedná-li se o osobu vně jakýchkoli vztahů, normy se stávají velmi rigidními a absolutními, bez reálné možnosti nějakých přizpůsobení.
Faktory výše uvedené vedou k tomu, že mechanismus zajišťující stabilitu sociálních vztahů je pouze zdánlivou iluzí velmi vzdálenou realitě, která se vyznačuje značnou benevolentností ve výkladu nastavených norem, což sociální vztahy více než cokoli jiného komplikuje. A nejen to. Také podporuje a konzervuje hojně uplatňovaný lhostejný přístup a staví Brazilce čím dál více do pozice pouhého diváka.
Osobní loajalita
Pojmem osobní loajalita můžeme charakterizovat vztahy mezi podřízenými a nadřízenými v osobním subsystému. Loajalita zde představuje protipól toho, co
26 Přeloženo z portugalského originálu: „para os amigos tudo, para os inimigos nada, para os indiferentes a lei“ – Caldas, M. P.: Cultura Organizacional e Cultura Brasileira, str. 64
v institucionálním subsystému nazýváme formalismem. To, co opravdu zajišťuje harmonii a soudržnost v sociálních vztazích je loajalita jednotlivců prokazovaná ostatním členům dané skupiny, zejména pak osobám nadřízeným a výše zmíněným prostředníkům.