Business (manažeři)

V rámci této podkapitoly budou shrnuty hlavní závěry z rozhovorů se zástupci businessu, tedy především s manažery vedoucí týmy, a to v různých oddělení, ale i z rozdílných úrovní řízení.

Očekávání

Jedním z hlavních bodů zmiňovaných manažery z pohledu toho, jaké přínosy očekávají od digitalizace HR procesů, je celkové zvýšení efektivity pracování celé organizace a zrychlení administrativních úkonů. E-mailová komunikace, vyplňování dokumentů v Excelu by se měla redukovat a měla by být nahrazena systémem, díky kterému budou provedeny některé procesy automaticky. Také by mělo dojít ke snížení využívání papíru a převést aktivity do digitální

78

podoby v maximální možné míře. Jak HR, tak ale i manažeři by tak měli získat více času na jiné, strategičtější úkony než se zabývat administrativou.

Dalším přínosem by dle jejich názoru měla být možnost vidět informace o zaměstnanci na jednom místě, a to ať už se jedná o jeho životopis, pracovní historii, současnou výši mzdy, stupeň plnění individuálních cílů či počet absolvovaných kurzů a plánované dny volna.

Zástupce Srbska například zmiňoval, že „nejzásadnější je pro mě možnost vidět data o zaměstnancích na jednom místě a zjednodušená, rychlejší komunikace s HR oddělením. Pokud se toto povede, bude to ohromný posun správným směrem celé naší společnosti.“ Je tedy nutné zajistit, aby jednotlivé procesy byly provázané a docházelo k jejich interakcím/propisování a došlo k centralizaci co nejvíce informací na jedno místo.

Od zástupce Rakouska dále zaznělo: „Předpokládám, že do budoucna budeme čím dál více pracovat vzdáleně, a tudíž je důležité mít digitální služby k dispozici a implementované v jednom systému. V současné době máme HR služby rozdělené na administrativu, management a rozvoj/vzdělávání a tím vznikají spíše oddělené „bubliny“ s mnoha mezerami (silos). Důležitá je tudíž interakce a integrovaný přístup k dostupným HR službám. Pro mladé talenty je poté velmi důležitá systematická možnost přemýšlet o kariérních cestách, tudíž taková funkce by měla v rámci digitální transformace být k dispozici. V konečném důsledku bychom díky využívání prvotřídní technologie měli jako firma být schopni recruitovat, ale také udržet top talenty a mladé lidi, to je tedy něco, co by digitální transformace v HR měla přinést.“

Obecně se všichni zastoupení shodovali v tom, že digitální transformace přináší pozitivní změny v organizaci a vítají je. Zároveň je tato iniciativa v souladu s celkovou strategií Generali a většina ze zástupců dokonce uváděla, že již předchozí zkušenost s nějakým projektem digitalizace mají. Rakouští zástupci také zmiňovali, že se stupněm digitalizace v HR jsou již nyní relativně spokojení, avšak v čem myslí, že je třeba se posunout dopředu je plánování kariéry (succession planning) a digitalizace v procesech ohledně řízení výkonnosti (performance management), jelikož doposud dochází k předávání těchto informací skrze soubory v Excelu.

Rizika

Ačkoliv je digitalizace jako taková vnímána pozitivně, musí být zajištěna její správnost, aby opravdu vytvořila hodnotu pro business. Byly tak zmíněny i následující rizika, kromě srbských zástupců. Všichni zástupci Srbska se shodovali na tom, že na základě dosavadních zkušeností s tím, jak jsou u nich řízeny projekty, nemají výrazné obavy o to, aby byl nový systém spuštěn

79

a jeho využití se stalo skutečností. Projektový tým samozřejmě pravděpodobně bude čelit výzvám z pohledu technické stránky věci a nebude to jednoduché, nicméně problémy se vždy vyřeší a mají pocit, že jejich zaměstnanci jsou na změny připraveni a přijímají je dobře.

Samozřejmě se vždy najdou výjimky a určitou nevůli lidí se obecně měnit vnímají, avšak nepovažují to za něco nepřekonatelného a v jejich organizaci obzvlášť.

V Polsku a Rakousku už rizika z pohledu dotazovaných zmíněna byla. Prvním z nich byla datová bezpečnost. V kontextu HR procesů jde o citlivá data zaměstnanců, která budou soustředěna na jednom místě, navíc ještě v cloudovém řešení. Otázka IT bezpečnosti je tudíž klíčová a je třeba ji zajistit. Zaměstnanci by také mohli mít obavu zadávat svá osobní data do systému, který je ještě navíc řízen regionálně, a tudíž k nim mají přistup i lidé v jiné zemi. Je tedy třeba zajistit bezpečnost a náležitě nastavit práva k úpravě a nahlížení dat, a to jak mezi lokální a regionální úrovní, ale také v rámci jedné organizační jednotky v rámci jednotlivých oddělení. S tím se také pojí otázka vůbec autorizace přístupu do systému (tzn. kdo všechno bude moci systém využívat).

Dalším rizikem je také to, že systém nebude dostatečně uživatelsky přívětivý, což by mohlo ztížit jeho efektivní využívání.

Zároveň předpokládají, že větší změny budou především pro kolegy v HR oddělení, a tudíž pokud nebudou oni využívat systém tak, jak by měli, může to ohrozit celou transformaci.

Oslovení manažeři předpokládají, že „ambasadory“ této změny by mělo být především HR oddělení, a tudíž jestliže nebudou sami oddaní novému systému fungování, bude těžké o tom přesvědčit zbytek organizace. „Cokoliv se děje v HR má logicky vliv i na zbytek fungování celé firmy a v rámci digitalizace HR procesů je tato role ještě silnější. Pokud sami zaměstnanci v HR nebudou vědět, jak systém využívat nebo ho nebudou používat z jakýchkoliv jiných důvodů, může se stát, že ani zbytek firmy nebude cítit potřebu se tedy novému způsobu fungování adaptovat." zmínil zástupce Polska.

V Polsku bylo ze strany manažerů rovněž zmíněno riziko kapacit, a to především v IT. Digitální transformace prostupuje jejich organizací a je možné, že lidské zdroje budou velmi vytíženy jinými probíhajícími projekty. Jedna zástupkyně vytíženost IT kapacit zmínila jako ponaučení z jiného projektu, kterého byla součástí, a sice v oddělení financí, kdy kvůli nedostatku IT kapacit byl projekt dokončen s velmi výrazným zpožděním.

80 Potenciální rezistence

Na zmíněné riziko ohledně důležitosti adaptace HR oddělní potom další zástupkyně, rovněž z Polska, reflektovala v rámci otázek zaměřených na zdroj potenciální rezistence. „Myslím, že je možné narazit na rezistenci u zástupců HR oddělení, kteří budou chtít zachovat současnou strukturu a status quo a striktní rozdělení měkkých a tvrdých oblastí HR (například zpracování mezd a HR controlling jakožto tvrdé oblasti HR a nastavování KPIs nebo plánování kariéry jakožto měkké části). Také přizpůsobení určité standardizaci pracovních pozic napříč regionem může být zdrojem rezistence v HR. Člověk je tvorem zvyku a pro naše HR zástupce může tato transformace znamenat výrazný zásah do jejich rutiny. Výsledkem rezistence, pokud se jí nepodaří překonat, může být dosažení nižšího stupně optimalizace procesů, než by byl potenciál této změny.“

V Polsku následně znovu zazněly kapacitní důvody jakožto zdroje potenciální rezistence, a to především z pohledu lokální úrovně vůči regionu. Polská manažerka doslova zmínila, že „z regionálního pohledu by mohla nastat obecná rezistence a rozhodnutí klíčových stakeholderů věnovat se z místního pohledu důležitějším a naléhavějším projektům. Vzhledem k vícero paralelně probíhajícím projektům jsou zaměstnanci vysoce vytížení, a tudíž je třeba jasně určit priority. Z lokálního pohledu mohou být jiné projekty upřednostněny, nebo vnímány pro lokální business jako nadřazené.“

Kapacity a úsilí bylo následně zmíněno v Rakousku i Polsku, avšak spíše z pohledu budoucího zatížení manažerů či zaměstnanců. Pokud spuštění nového systému bude znamenat více úsilí na jejich straně, může být zaujat negativnější postoj. Další zástupce Rakouska však nevnímá tento fakt jako velkou překážku, ale spíše jako něco, s čím je třeba počítat a soustředit se na pozitivnější jedince „Odpor určitých lidí je třeba brát jako fakt. Na začátku se mnoho lidí nechce změnit. Měli bychom se zaměřit na lidi, kteří ale změnu chtějí. Takoví lidé jsou ti, kteří jsou výkonní a kteří zůstanou i v budoucnu. Lidé, kteří přijímají, že přizpůsobovat se změnám je nutnost současného světa, jsou ti, kteří pomohou naší organizaci posunout se kupředu. Lze také očekávat, že obecná rezistence k novému systému zmizí s časem.“

Ze strany Rakouska následně stejně jako od zástupců HR byla zmíněna role odborů, kde lze předpokládat určitou rigiditu a potenciálně překážky, které mohou celý proces zpomalit.

81 Doporučení

Z hlediska zmíněného doporučení zástupci businessu stejně jako HR zmiňovali otevřenou a transparentní komunikaci, zdůrazňování přidané hodnoty celého projektu a obecné transformace, tedy co pozitivního s sebou přináší a skrze tyto aspekty motivovat lidi k ocenění změny a její rychlé adaptaci, a také poskytnutí tréninků důležitým cílovým skupinám. Následně také využívání fungujících lokálních kanálů komunikace (v Polsku například zmíněn lokální intranet pro zaměstnance, v Srbsku zase pravidelný newsletter). Zároveň také bylo zmíněno, že by se projektový tým měl vyvarovat excesivní komunikaci ve smyslu zahlcení zaměstnanců.

Komunikace by měla být efektivně zacílena tak, aby nebyla považována za spam. V tomto pohledu se tedy doporučení příliš nelišila od zástupců HR, ani napříč zeměmi.

Ze strany Rakouska dále často zaznívalo doporučení zapojit co nejvíce stakeholderů na lokální úrovni do rozhodovacích procesů a umožnit participaci manažerů v navrhování nových procesů. Vytvoření dialogu a nastavení spolupráce mezi regionálním a lokálním týmem bylo vyzdviženo jako klíčové pro úspěch celého projektu. Přílišná centralizace by mohla mít negativní vliv na lokální procesy.

Zástupci Polska a Srbska se pak velmi zaměřovali na důležitost ukazování reálných změn přímo v systému spíše než jejich popis. Efektivní z jejich zkušenosti je například uspořádání akcí Show&Tell, kde se pozvaným přímo ukáže, co nově bude moci zaměstnanec/manažer/recruiter apod. udělat skrze systém a jak. To může vyvolat lepší představu o tom, jaká změna ve skutečnosti přichází. Od zástupce Rakouska následně zaznělo, že „každé skupině zaměstnanců je třeba jasně komunikovat, co se pro ně mění oproti současnému stavu a jaký to na ně bude mít reálný dopad. Míra digitalizace procesu je u nás již relativně vysoko, a tudíž je třeba jasně poukázat na rozdíly a důvody, proč se přesouváme do něčeho nového. Pokud bude nový systém fungovat a zaměstnanci uvidí jeho hodnotu pro jejich dennodenní úkony, pak se bude takový systém promovat sám. Také je třeba začít komunikovat až ve chvíli, kdy bude změna přicházet tak, aby se předešlo příliš vysokému očekávání. Lidé mají tendenci si vytvořit vysoká očekávání a pokud tato očekávání potom nebudou přenesena do reality, může to způsobit určité zklamání.

Je tudíž třeba komunikaci také správně načasovat.“