VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ V PRAZE
Fakulta mezinárodních vztahů Obor: Mezinárodní obchod
Digitální transformace HR procesů vybrané firmy se zaměřením na řízení změny
Diplomová práce
Autor: Bc. Karolína Toběrná
Vedoucí práce: Ing. Elvíra Čermáková Rok zpracování: 2021
Prohlášení
Prohlašuji, že jsem diplomovou práci na téma „Digitální transformace HR procesů vybrané firmy se zaměřením na řízení změny“ vypracovala samostatně a veškerou použitou literaturu i podkladové materiály uvádím v přiloženém seznamu zdrojů.
V Praze dne 10. 12. 2021 Bc. Karolína Toběrná
Poděkování
Na tomto místě bych ráda poděkovala své vedoucí práce, Ing. Elvíře Čermákové za pomoc při stanovování vhodného přístupu k vybranému tématu, zpětnou vazbu k obsahu práce, trpělivost a cenné rady při zpracování. Dále bych ráda poděkovala svým kolegům ze společnosti Generali CEE holding za poskytnutí materiálů pro vypracování této práce a ujasnění vybraných témat souvisejících s projektem digitální transformace a celkovým řízením společnosti. V neposlední řadě pak patří dík mým nejbližším přátelům a rodině za podporu po celou dobu zpracování této práce a mého studia.
Obsah
Seznam zkratek ... 6
Seznam tabulek ... 8
Seznam grafů ... 8
Úvod ... 9
1 Rozdíl mezi HRM a e-HRM ... 12
1.1 Vymezení pojmu, oblastí a cílů HRM ... 12
1.2 Trendy HRM a digitální transformace ... 14
1.2.1 Trendy HRM ... 14
1.2.2 Digitální transformace a e-HRM ... 17
2 Řízení změny ... 20
2.1 Definice a klasifikace změny ... 20
2.2 Metody řízení změny v organizacích ... 23
2.2.1 Lewinův model řízení změny ... 24
2.2.2 Kotterův model řízení změny ... 27
2.2.3 McKinsey model 7S ... 29
2.2.4 Projektové řízení změny ... 32
2.3 Vlivy přijetí změny ... 35
2.3.1 Vliv korporátní kultury na přijetí změny ... 38
2.3.2 Vliv národní kultury na přijetí změny ... 41
2.4 Komunikace změny ... 45
3 Transformace HR procesů ve vybrané společnosti ... 50
3.1 Představení společnosti Generali ... 50
3.1.1 Generali ACEER region ... 53
3.2 Představení projektu transformace HR ... 55
3.2.1 Charakteristika pilotních zemí ... 61
3.3 Analýza stakeholderů ... 67
3.3.1 HR ... 71
3.3.2 Business (manažeři) ... 77
3.3.3 IT/Bezpečnost dat ... 81
3.4 Doporučení přístupu k řízení změny ... 85
Závěr ... 90
Seznam použité literatury ... 94 Seznam příloh ... 100 Přílohy ... 101
Seznam zkratek
ACEER Austria, Central and Eastern Europe and Russia
B-1 Board minus One (úroveň řízení pod top managementem společnosti) CEE Central and Eastern Europe
D&I Diversity & Inclusion
e-HRM Electronic Human Resource Management ERP Enterprise Resource Planning
ESS Employee Self-Service
GDPR General Data Protection Regulation
HR Human Resources
HRIT Human Resources Information Technology HRM Human Resource Management
IT Information Technology KPI Key Performance Indicator LTP Life-Time Partner
MSS Manager Self-Service
PMBoK Project Management Body of Knowledge PMI Project Management Institute
STP Straight Through Processing
Seznam obrázků
Obrázek 1: Fáze změny dle Lewinova modelu řízení změny ... 24 Obrázek 2: Matice pro analýzu stakeholderů a volba přístupu k nim na základě jejich vlivu (síly) v organizaci a zájmu na změně ... 27 Obrázek 3: Kotterův osmibodový proces změny – schéma ... 29 Obrázek 4: McKinsey model 7S pro úspěšnou implementaci strategie... 30 Obrázek 5: Schéma řízení projektového portfolia, programů a projektů v organizaci v souvislosti s naplňováním strategických cílů organizace ... 33 Obrázek 6: Druhy firemních kultur dle Tropenaarse a Prud’homme (2004) ... 38 Obrázek 7: Aspekty korporátní kultury ve vztahu k digitální vyspělosti organizace ... 40 Obrázek 8: Schéma aspektů důležitých při komunikační strategii změny a jejich provázanost ... 46 Obrázek 9: Komunikační strategie v závislosti na efektivitě a množství předaných informací ... 48 Obrázek 10: Čtyři pilíře globální korporátní kultury Generali – chování celoživotního partnera (LTP Behaviours) ... 51 Obrázek 11: Principy Generali Digital ... 52 Obrázek 12: Schéma provázanosti globálních, regionálních a lokálních strategických iniciativ s vlivem na digitální transformaci v HR ... 57 Obrázek 13: Grafické znázornění časového plánu implementace modulů SAP SuccessFactors ... 60
Seznam tabulek
Tabulka 1: Úspěšnost projektů v závislosti na metodě řízení ... 34 Tabulka 2: Souhrn vybraných ukazatelů Generali v pilotních zemí ... 61 Tabulka 3: Indexy agility a inkluze v pilotních zemích za roky 2017 a 2019 ... 63 Tabulka 4: Matice existujících digitálních nástrojů pro správu vybraných HR procesů v pilotních zemích ... 66 Tabulka 5: Charakteristika stakeholderů, se kterými byly provedeny rozhovory ... 68
Seznam grafů
Graf 1: Korporátní kultura Generali ACEER regionu ve vztahu k agilitě ... 55 Graf 2: Hofstedeho kulturní dimenze Rakousko, Polsko, Srbsko – porovnání ... 64
9
Úvod
Všeobecný trend digitalizace procesů, jejich co nejvyšší míra automatizace a omezení manuálních činností s cílem celkového zefektivnění fungování se v dnešní době stává jedním z výrazných aspektů strategií firem, jak udržovat svoji konkurenceschopnost na trhu.
Digitalizace je výrazně spojena s rapidním rozvojem a dostupností nových technologií, zvýšenou investiční činností do inovací a z toho následně plynoucí snahou, ba dokonce nutností firem se co nejrychleji adaptovat změnám, které tyto technologie přináší. Jak rychle a efektivně bude firma dané technologie využívat ve svůj prospěch a čerpat tak jejich benefity však záleží na celkové efektivitě dané transformace a jejím správném řízení – a to jak technické stránky implementace nového technologického řešení, tak ale i řízení toho, aby bylo dané řešení přijato hlavními skupinami stakeholderů změny v organizaci. Takovým činnostem se věnuje oblast řízení změny v organizacích, tedy change management.
Obecná digitální transformace zasahuje nejen firmy, a to napříč odvětvími, ale prostupuje v podstatě všemi aspekty současného světa, kdy nové technologie ovlivňují životy nás všech. I navzdory tomu, že nové technologie a digitalizace přináší nepopiratelné benefity, je pochopitelné, že s sebou nesou také potřebu určité změny a přizpůsobení současných procesů, což může vyústit v určitou rezistenci vůči nim a zpomalení jejich úspěšné adaptace.
Tato diplomová práce se zaměřuje na aktivity change managementu vybrané firmy, konkrétně pojišťovnické společnosti Generali v souvislosti s digitální transformací procesů v HR. Téma je zpracované formou case study s mezinárodním rozměrem, kdy daná transformace přesahuje hranice jedné země a je centrálně řízena regionálním týmem.
Cílem práce je: „formulovat praktická doporučení pro podporu efektivního řízení změny spojené s digitální transformací HR procesů ve 3 vybraných zemích společnosti Generali z pohledu regionálního týmu.“ Tedy co může iniciátor změny – regionální tým – udělat pro to, aby byla digitální transformace HR procesů úspěšně přijata zaměstnanci na daných trzích.
Autorka práce si pokládá následující výzkumné otázky:
➢ Jaký je efektivní způsob řízení změny v organizaci v kontextu digitální transformace a digitalizací HR procesů?
➢ Existují výrazné rozdíly ve vnímání změny a pilotního projektu digitální transformace v HR mezi zaměstnanci na třech vybraných trzích společnosti Generali? Pokud ano, jak by k nim měl regionální tým přistoupit?
10
Práce je členěna do třech hlavních kapitol. Cílem první kapitoly je vymezit oblast řízení lidských zdrojů ve firmě a vymezit rozsah toho, kterých procesů firmy se digitální transformace v HR týká a co konkrétně taková digitalizace pro tyto procesy znamená. Dílčí podkapitolou této části práce bude rovněž shrnutí hlavních trendů v rámci přístupu k HRM pro vytvoření představy, kam se současná praxe v tomto oboru ubírá a jakou roli hraje digitalizace.
Druhá kapitola shrne teoretické poznatky o obecném řízení změny v organizaci včetně klasifikace organizačních změn, vymezí hlavních oblastí, na které je třeba se soustředit a popíše vybrané metody řízení změn v organizacích. Na téma change managementu existuje velké množství odborných článků, jelikož efektivní řízení změny patří mezi stále důležitější aspekt organizace, která chce zůstat konkurenceschopnou v dnešním turbulentním prostředí. Budou tak vybrány základní modely, které se change managementu věnují. Dále bude v této kapitole také věnována pozornost hlavním vlivům, které mohou přispět k úspěchu implementace změny či naopak vytvořit překážku digitální transformace, a to se zvláštním zaměřením na nastavení korporátní a národní kultury. Poslední podkapitola se následně bude věnovat komunikaci změny, která hraje významnou roli při návrhu efektivního přístupu change managementu, a tudíž budou shrnuty přístupy, které jsou pro účinnou komunikaci změny vhodné použít.
Tyto dvě hlavní kapitoly tak vytvoří teoretický základ pro navazující praktickou část práce.
Třetí kapitola je zaměřena na case study digitální transformace HR procesů firmy Generali, jež si klade za cíl zanalyzovat již nastavené procesy pro řízení této změny na základě externích i interních materiálů společnosti, ke kterým autorka této práce měla přístup díky svému zaměstnaní v regionálním týmu společnosti, a zhodnotit jejich efektivitu v návaznosti na teoretické základy z předchozích kapitol práce. Hlavními předměty analýzy budou strategické cíle společnosti a jejich napojení na digitální transformaci v HR, nastavení korporátních i národních kultur v daných trzích, dosavadní míra digitalizace v HR, a tedy celkové představení klíčových aspektů s vlivem na aktivity change managementu daných trhů.
Dále budou součástí praktické části této práce souhrny hlavních výstupů strukturovaných rozhovorů se zástupci vybraných skupin stakeholderů, které byly provedeny s cílem zjistit, zda existují rozdíly mezi vnímání celé iniciativy digitalizace v HR a formulovat další doporučení pro řízení této změny z regionálního pohledu. V rámci poslední kapitoly praktické části práce budou formulována doporučení vycházející jednak z teoretických základů pro řízení změny v organizaci, které pochází z relevantních odborných zdrojů, tak z informací získaných přímo od zástupců společnosti Generali. Na základě výstupů stakeholder analýzy a také předchozích
11
informací o jednotlivých pobočkách Generali budou také formulovány doporučení pro jednotlivé trhy zvlášť v případě, že budou zjištěny výrazné rozdíly napříč trhy Polska, Srbska a Rakouska.
Cílem práce není navrhnout komplexní strategii přístupu k dané změně ani se soustředit na technické řešení implementace nového systému pro HRM, avšak spíše podpořit lepší přijetí této transformace ze strany zaměstnanců, a tedy formulovat doporučení pro zajištění úspěšného přizpůsobení „lidského“ faktoru změny a předcházet výrazné rezistenci vůči této změně.
Důvodem pro výběr tohoto tématu ze strany autorky je fakt, že se přímo podílí na projektovém řízení a navrhování vybraných aktivit change managementu v rámci daného projektu v Generali, a má tudíž o tuto oblast zvláštní zájem.
12
1 Rozdíl mezi HRM a e-HRM
Cílem první kapitoly této diplomové práce je vymezení pojmu řízení lidských zdrojů firem (HRM), definování oblastí, které do HRM spadají, jeho cílů a následné stručné shrnutí změn, které přináší digitalizace a s ní spojená transformace HRM procesů. Tato kapitola vymezuje, jak velkou změnu digitalizace HRM procesů představuje pro organizace či firmy a co konkrétně znamená pojem e-HRM, který vznikl v posledních deseti letech jako poukázání na to, jakou změnu v přístupu k HRM jeho digitalizace přináší.
1.1 Vymezení pojmu, oblastí a cílů HRM
Pojem řízení lidských zdrojů, nebo také synonymní pojmenování personální řízení či management personální práce, pro které se hojně používá anglická zkratka HRM, tedy Human Resource Management dle Kociánové (2010, s. 9) představuje „oblast řízení, která se zabývá pracovníky“, kdy pojem pracovník je chápán jako zaměstnanec, jímž je každý člověk vykonávající pracovní činnost na základě zaměstnanecké pracovní smlouvy. Armstrong a Taylor (2015, s. 47) pak řízení lidských zdrojů definují jako „strategický, integrovaný a ucelený přístup k zaměstnávání, rozvíjení a uspokojování lidí pracujících v organizacích“.
Kulhavý a kol. (2014, s. 52) na základě Kalnického (2012) definuje oblasti řízení lidských zdrojů následovně:
• plánování lidských zdrojů,
• nábor a výběr zaměstnanců,
• vzdělávání a rozvoj zaměstnanců,
• řízení kariéry,
• hodnocení a odměňování zaměstnanců,
• reporting a personální administrativa.
Kociánová (2010) do oblastí personálního řízení řadí kromě již výše zmíněných navíc také adaptaci nových pracovníků, motivaci a stimulaci zaměstnanců, řízení pracovního výkonu, pracovní podmínky a péči o stávající zaměstnance (včetně jednání s odbory), propouštění pracovníků a personální poradenství.
Zodpovědnost za řízení a organizaci těchto částí dle Mathise a Jacksona (2008) dále nenesou pouze personalisté a ostatní pracovníci v HR oddělení organizaci či firem, ale i všichni manažeři a lidé na vedoucích pozicích. (Kulhavý a kol., 2014, s. 52)
13
Kociánová (2010, s. 9) tento fakt zmiňuje rovněž, kdy dodává, že personální řízení je nejen jednou ze součástí řízení organizace a určitou činností zaměřenou na člověka ve firmě zajišťovanou specialisty, ale také složkou práce všech pracovníků na vedoucích pozicích.
Z toho tedy vyplývá, že HRM není činností, která by byla realizována výlučně zaměstnanci firmy/organizace, kteří jsou personalisty či v rámci organizační struktury spadají do oddělení lidských zdrojů, ale také zaměstnanci, kteří vedou své podřízené, a to napříč obory.
Co se týče cílů HRM, pak jich existuje celá řada na základě vnímání HRM různými autory a jsou jimi definovány jak obecně a stručně, tak obsáhle a konkrétněji, jak je demonstrováno níže.
Armstrong a Taylor (2015, s. 48) například jako hlavní cíle HRM považují:
• podporovat plnění strategie organizace (strategické řízení lidských zdrojů),
• přispívat k rozvoji kultury soustředěné na dosažení odpovídajícího výkonu,
• zajišťovat nadané, kvalifikované a loajální pracovníky,
• vytvářet příznivé pracovní prostředí založené na vzájemné důvěře mezi manažery a jejich pracovníky,
• uplatňovat etické principy vedení lidí.
Dle Dyera a Holdera (1988, s. 20-28) je „cílem řízení lidských zdrojů zajištění potřebného počtu, požadovaných schopností, očekávaného chování a žádoucí oddanosti zaměstnanců“
(Armstrong a Taylor, 2015, s. 48).
Kociánová (2010, s. 9) jako shrnutí cíle personálního řízení považuje „optimální využívání potenciálu lidí a investic do nich vložených k dosahování cílů organizace a současně vytváření předpokladů ke spokojenosti pracovníků s vykonávanou prací, jejich motivace k rozvoji a napomáhání jejich identifikaci s cíli organizace.“ Opět tedy zmiňuje řízení lidských zdrojů jako strategickou část vedení organizace a jako nástroj vytváření pozitivních pracovních podmínek pro zaměstnance včetně zajišťování jejich rozvoje.
Katz & Kahn (1978) pak principiálně berou cíle HRM jako lákat, vybírat, motivovat a udržet si talentované zaměstnance. (Stone a kol., 2015)
Jak je z textu výše zřejmé, řízení lidských zdrojů v organizaci je komplexní záležitostí, které zasahuje do mnoha oblastí života zaměstnanců a lze se na něj dívat k pohledu organizace jako celku, z pohledu HR oddělení a tedy pracovníků, kteří přímo personální práci vykonávají a z pohledu zaměstnanců samotných (ať už se jedná o manažery, řadové zaměstnance či uchazeče
14
o zaměstnání). A úkolem správného a efektivního systému řízení lidských zdrojů je ke všem těmto skupinám přistupovat tak, aby docházelo k jejich pozitivnímu ovlivňování.
1.2 Trendy HRM a digitální transformace
Oblast řízení lidských zdrojů se stejně tak jako všechny ostatní části organizace firmy vyvíjí v čase a reaguje na vývoj jak vnějšího prostředí firmy, tak ale i toho vnitřního. Obecný trend digitalizace veškerých částí a procesů firem se tak nevyhýbá ani řízení zaměstnanců. Jak je již definováno v předchozí podkapitole, řízení lidských zdrojů spadá do kompetencí manažerů napříč firmou/organizací, a tudíž změny v rámci přístupu k řízení lidských zdrojů se v určité míře dotýkají všech vedoucích pracovníků i mimo oddělení HR.
Jackson a kol. (2014) na základě obsáhlé rešerše literatury poukazují na to, že více než 30 let výzkumu věnovaného strategickému pojetí HRM pouze dokazuje, jak důležité pro fungování firem a organizací je efektivní řízení lidských zdrojů. Zároveň hodnotí to, že řízení lidských zdrojů je velmi dynamickou a stále se měnící disciplínou, která odráží rychlost současného světa, a považují strategický HRM jako nástroj, který může nynější organizacím pomoci čelit výzvám dnešního businessu, jakými jsou například intenzivní konkurence, rapidní globalizace či úpadek životního prostředí. Jackson a kol. (2014) tak vyzdvihují efektivní HRM jako konkurenční výhodu firem.
Kociánová (2010, s. 10) zasazuje hlavní milníky rozvoje řízení lidských zdrojů do 80. let 20.
století, což se slučuje s pojetím předchozích autorů, a rovněž zdůrazňuje to, jak strategického významu HRM v těchto letech nabylo. Strategickým se HRM stalo postupným rozvojem spíše administrativní a operativní personální činnosti. Důraz na propojenost lidských zdrojů a celkového řízení společnosti a začleňování strategie HRM do celkové strategie od 80. let 20. století přineslo současné, strategické postavení řízení lidských zdrojů. Kociánová (2010, s. 10) rovněž poukazuje na nynější klíčovou roli řízení lidských zdrojů v celkové konkurenceschopnosti společnosti a nutnost rozvoje lidských zdrojů pro celkový úspěch organizace.
1.2.1 Trendy HRM
K tomu, aby firmy dané konkurenceschopnosti dosahovaly, využívají kromě ostatních, samozřejmě neméně důležitých aktivit, také řízení lidských zdrojů. A jakým směrem se tedy současná praxe HRM ubírá?
15
Globální pandemie nového typu koronaviru covid-19 ovlivnila v roce 2020 pracovní prostředí po celém světě. Lidé museli co nejvíce pracovat z domova, a tak je práce na dálku, anglicky remote working, hlavním trendem, který přinesl rok 2020. Práce z domova byla, minimálně v České republice, i předtím velmi na vzestupu, avšak rok 2020 spojený s pandemií ukázal, že pracovat z domova je možné, přináší s sebou jisté výhody i nevýhody a řada firem i zaměstnanců se na ni zkrátka musela adaptovat. V budoucím vývoji pravděpodobně už lidé takto plošně na dálku pracovat nebudou, tudíž nepůjde o trend, který by zůstal ve smyslu výlučné práce z domova, avšak vzhledem k tomu, že firmy už investice do umožnění zaměstnancům pracovat z domova poskytly, nedojde k úplnému návratu do předchozího stavu.
Dalším výrazným trendem pak dle Kiddera (2020) byla potřeba nahradit zaměstnaneckou zkušenost – pracovat se zaměstnanci na dálku představovala výzvu pro všechny nejen HR pracovníky. Bylo potřeba přijít na způsob, jak udržet zaměstnance motivovaného a s pocitem sounáležitosti ke svému týmu a organizaci. Velkou roli v roce 2020 také hrála důležitost mentálního zdraví zaměstnanců. HR oddělení muselo dle Kiddera (2020) být k dispozici zaměstnancům ještě více než předtím a být jim oporou. V neposlední řadě pak Kidder považuje za velmi důležitý trend, který přinesl rok 2020 a který dle něho bude trvat v rámci HRM praxe i v budoucnu, přijetí informačních technologií.
Před tím, než přinesla pandemie koronaviru nezvyklé pracovní podmínky, tedy v roce 2019 pak za čtyři nejvýraznější trendy důležité pro budoucnost v oblasti řízení lidských zdrojů společnost Deloitte (2019) považuje:
• Nové přístupy v rámci náboru nových talentů (Talent Acquisition) – vzhledem k velmi nízkým mírám nezaměstnanosti a celkové expanzi světové ekonomiky byla před globální pandemií pro firmy oblast získávání nových pracovníků důležitější a náročnější než v letech předchozích. Firmy potřebovaly přizpůsobovat své praktiky náboru nových zaměstnanců a aplikovat nové metody. Zpráva globálních trendů lidského kapitálu společnosti Deloitte (2019a) zmiňuje jako trend Talent Acquisition zvýšené využívání marketingových kampaní či umělé inteligence a obecně technologií.
Využití technologií v rámci náboru zaměstnanců obecně hodnotí jako doporučený způsob zvládnutí nových výzev a trend budoucnosti HRM.
• Důraz na vzdělávání a rozvoj – firmy by se dále v rámci svých HRM praktik dle Deloitte (2019b) měly zaměřit na vzdělávání a rozvoj svých zaměstnanců. Jedním z nejčastějších důvodů, proč se lidé v roce 2019 rozhodli akceptovat nabídku zaměstnání bylo, že na dané pracovní pozici měli příležitost se učit (dle výzkumu, jenž
16
proběhl na portále LinkedIn s 2 000 respondenty z 10 rozvinutých zemí Evropy, Asie a USA). Ve zprávě Světového ekonomického fóra (2018) se uvádí, že více než 50 % zaměstnanců po 3 letech v zaměstnání bude v dnešním rychle se měnícím světě potřebovat určitou formu zvýšení kvalifikace či rekvalifikaci, a tudíž by firmy měly tento trend brát jako fakt a přizpůsobit se mu.
• Zvýšená mobilita pracovníků uvnitř organizace – trend opět spojený se stavem světové ekonomiky před pandemií koronaviru, který přinášel velmi nízké míry nezaměstnanosti a nedostatek pracovní síly ve firmách. Firmy se více než v letech předchozích musely obracet na své interní zdroje a řízení této mobility patřilo mezi tendence množství společností či k tomu zkrátka byly donuceny. Správný management interních zdrojů a využívání jejich plného potenciálu se pak může dle společnosti Deloitte (2019c) promítnout ve zvýšené výkonnosti, podnikatelském růstu či zvýšení zaměstnanecké spokojenosti a angažovanosti.
• Přesun HR procesů do cloudového prostředí – posledním identifikovaným trendem HRM je zavádění systémů pro digitalizaci vybraných HR procesů a jejich přesun do cloudového prostředí (cloud computing je společností Microsoft (2021) zjednodušeně definován jako „doručování výpočetních služeb, včetně serverů, úložišť, databází, sítí, softwaru, analytických nástrojů a inteligentních funkcí, přes internet“ a jedná se o technicky výrazně odlišné pojetí IT prostředků). Avšak kromě toho, že přechod na tyto systémy byl firmami hojně realizován, Deloitte (2019d) identifikuje dva negativní faktory, které brání využití plného potenciálu těchto systémů, a sice nedostatečná transformace a přizpůsobení HR procesů navržené logice systémů ze strany firem, či neschopnost poskytovatelů systémů dostatečně rychle reagovat na změny v rámci inovací probíhajících v řízení lidských zdrojů a adaptovat je na používanou moderní praxi.
Ačkoliv tedy globální pandemie koronaviru přinesla jistý odklon od původních trendů vývoje HRM, konečná podstata velké části z nich zůstává stejná. A sice že nové technologie hrají významnou roli v současné praxi firem řízení lidského kapitálu. Zároveň je však nutno podotknout, že ne všechny aktivity HRM se ve firmách přesouvají, nebo snad mohou přesunout, do virtuálního prostředí a že v inovacích a nových přístupech k praxi řízení lidských zdrojů technologie nemají úplně nahradit „lidský“ faktor činnosti.
17
1.2.2 Digitální transformace a e-HRM
Zmíněnému trendu digitalizace HRM se bude věnovat následující text. Jak již bylo popsáno, digitalizace HRM procesů se v současné praxi využívá velmi hojně a připisuje se jí výrazný pozitivní vliv na efektivitu a výkonnost HRM procesů, jinak by firmy takové kroky pravděpodobně nepodnikaly. Nicméně objevuje se i několik výzkumníků (Stone a kol., 2015), kteří poukazují na nedostatek výzkumů dokazujících existující vztah mezi digitalizací a zvýšenou efektivitou HRM. Jedná se tedy o oblast, kdy výzkum alespoň prozatím zaostává za rychlostí změn dnešního světa.
Pro zasazení digitalizace HRM do nastíněného kontextu bude nejprve definován pojem digitální transformace obecně a následně vztažena přímo k řízení lidských zdrojů.
1.2.2.1 Digitální transformace
Existuje několik pojetí a definic digitální transformace a jak ostatně uvádí i Hanelt a kol. (2020) na základě literární rešerše 279 výzkumných článků, jasná společná dohoda na tom, co přesně digitální transformace znamená a co vše se pod tímto názvem skrývá, není. Hanelt a kol. (2020) přináší vlastní definici digitální transformace jako „organizační změnu, která je vyvolána a formována rozsáhlým rozšířením digitálních technologií“. Svou argumentaci nedostatečnosti dosavadního výzkumu ohledně toho, co digitální transformace v praxi současného světa znamená, nadále podporují tvrzením, že dosavadní výzkum se na digitální transformaci díval spíše z pohledu implementace určitého IT systému, který měl povahu spíše inkrementální (přírůstové) změny. To v současném světě dle nich však již není pravda. Z důvodu technologického pokroku, a tedy zvýšeným možnostem, které nynější technologie představují (zmiňují například cloud computing, jenž představuje vyšší zásah do toho, jakým způsobem se se systémy pracuje, než minulé/dosavadní IT prostředky) v kombinaci s faktem, že nynější technologie jsou mnohem dostupnější pro všechny a přesahují hranice firem, mluví o mnohem rozsáhlejším ekosystému než jako o operativním zásahu do chodu firmy. Dle autorů je třeba digitální transformaci chápat ještě více jako organizační změnu a inovaci spíše než jako změnu v tom, jak je firma organizována v souvislosti s informačními technologiemi. Poukazují tedy na fakt, že současné technologie a pojetí digitální transformace přináší významný prostor pro rozšíření dosavadního poznání změn organizací a jejich strategiích.
Parviainen and Tihinen (2017) definují digitální transformaci jako „změnu způsobů práce, rolí a obchodních nabídek způsobené přijetím digitálních technologií v organizaci“ a zároveň poukazují na to, jak velkou změnu pro organizace a jejich fungování digitální transformace
18
přináší. Změna přichází na 4 úrovních organizace – procesní, organizační, kulturní a obchodní doméně (změna hodnotových řetězců a rolí).
1.2.2.2 e-HRM
Digitální transformace se pak nevyhnula ani řízení lidských zdrojů a v posledních letech se v souvislosti s ní začíná objevovat pojem elektronické nebo také virtuální HRM, zkráceně e- HRM.
Bondarouk and Ruël (2009) shrnují, že pojem e-HRM je ve svých definicích velmi různorodý, a především poukazují na rozdílnou podstatu oproti pojmu HRIT. HRIT je pojem předcházející e-HRM a představuje využití informačních technologií pro některé konkrétní procesy HR – především pak administrativu, výplatu mezd apod. e-HRM je však pojem, který zahrnuje mnohem více než „pouhou“ implementaci systému. Autoři definují pojem e-HRM jako
„zastřešující termín pokrývající všechny možné integrační mechanismy a obsahy mezi HRM a informačními technologiemi zaměřený na vytváření hodnoty v organizacích pro jejich zaměstnance a management.“
Vývoj v oblasti výzkumu spojení HR a informačních technologií také shrnují Johnson, Lukaszewski and Stone (2016) a přisuzují mu dobu trvání již více než 40 let. V rámci tohoto vývoje rovněž poukazují na to, že tato oblast se velmi vyvinula a e-HRM v současnosti představuje mnohem širší oblast a komplexnější oblast řízení organizace než prvotní výzkumy na implementaci informačních technologií v HR. Rovněž poukazují na spojení do této chvíle velmi odlišných oborů – HR a IT, k čemuž by mělo docházet i v oblasti výzkumu.
Marler and Parry (2016) potom poukazují na to, že strategie HR odděleních a vývoj e-HRM systémů jdou ruku v ruce, a tedy že strategie HR nepředchází e-HRM a naopak. Strategie HRM se vyvíjí spolu se systémem e-HRM, nebo tedy informačních technologií, které se k řízení HRM používají, a zároveň společně reagují na potřeby organizace jako takové. Strategie HRM firem se tak vyvíjí i na základě externích faktorů organizací, jako jsou poskytovatelé e-HRM systémů, politika nebo konkurenční firmy.
Ziebell and Albors (2019) nadále rovněž shrnují fakt, že výzkum ohledně e-HRM jako takového je zatím nedostatečný, především v oblasti využívání cloudových systémů pro HRM. Cloudové systémy HRM totiž vyžadují výraznou transformaci HR procesů před tím, než mohou být úspěšně implementovány, a tak se jedná o významnější zásah do řízení lidských zdrojů, než tomu bylo u implementací tradičních systémů v HR. Přístup k implementaci připodobňují
19
k implementacím ERP systémů (systémů plánování podnikových zdrojů), které představují podobně významnou transformaci a změnu organizace před tím, než mohou být efektivně využívány.
20
2 Řízení změny
S digitální transformací, a to nejen HR procesů, následně úzce souvisí téma změny, vlivy jejího přijetí a pak tedy i to, jak efektivně změnu ve firmách řídit. Jak je popsáno již v první kapitole, digitální transformace totiž představuje relativně velký zásah do dosavadního chodu organizací, jejich procesů, a tudíž je téma efektivního řízení změny v této souvislosti velmi podstatné.
Cílem této kapitoly je stručně shrnout dočasný stav poznání věnující se problematice řízení změny (change managementu) a vytvořit tak teoretický základ pro následující praktickou část práce.
2.1 Definice a klasifikace změny
Změna tvoří nedílnou součást života lidí a lze říci, že se jedná o pojem starý jako lidstvo samo.
Již v dobách před našim letopočtem se filozofové pojmu změny věnovali a připisovali jí nemalý význam v rámci celé lidské existence a lidského vývoje. Jedním z důkazů tohoto tvrzení může být fakt, že pojem impermanence (neboli pomíjivost, nestálost) tvoří základ budhistického náboženství, jednoho z nejrozšířenějších náboženství na světě. Také zakladatel evoluční biologie, Charles Darwin je znám svým výrokem, že „to není nejsilnější druh, který přežije, ani nejinteligentnější; je to ten nejvíce adaptabilní na změnu“. A tuto tezi lze v podstatě aplikovat i na vývoj organizací a firem v souvislosti s jejich schopností reagovat na své vnitřní i vnější prostředí, což lze jinými slovy také popsat jako schopnost firmy udržet svou konkurenceschopnost na trhu. Kubíčková a Rais (2012, s. 15) píší, že „cílem změny je udržení životaschopné, efektivní a konkurenceschopné firmy nebo jiné organizace.“
Charakterizovat pojem změny v organizacích lze několika způsoby, může docházet k různému chápání změn a definic změny existuje celá řada. Nejjednodušším, a pravděpodobně i nejvýstižnějším vymezením pojmu změny je prakticky jakékoliv odchýlení od současného stavu. K dispozici je však i několik rozvinutějších definic, které zachycují komplexnost změn v organizacích.
Kubíčková a Rais (2012, s. 15) například uvádí jako jednu z definic změny z pohledu manažerské praxe jako „nepřetržitý a částečně i nepředvídatelný a nejednoznačný proces, jehož prostřednictvím se firma vyrovnává nejenom se změnami prostředí, ale i se změnami ve vnitřním prostředí firmy.“ Z této definice plyne, že změna organizace je v podstatě reakcí na vnější podmínky organizace, které přináší nutnost přizpůsobit tomu následně i své vnitřní procesy.
21
První část definice také zdůrazňuje fakt, že změna organizace s sebou přináší určitou míru nejistoty a rizika.
Dle jiné definice pak Kubíčková a Rais (2012, s. 15) chápou změnu jako „politický proces ve firmě, jehož pomocí v rámci organizačního boje různé skupiny chrání a zdůrazňují své vlastní zájmy.“ V rámci této definice je tak změna vnímána spíše jako proces vycházející zevnitř organizace, který je motivován zájmy jednotlivých skupin stakeholderů. Což však samozřejmě také nevylučuje vlivy vnějšího prostředí. I přesto, že je změna iniciována zevnitř organizace, vnější prostředí jednoznačně přispívá k utváření zájmů již zmíněných skupin.
Důvodem změny organizace tedy může být jak vnější prostředí, které nutí organizaci k přizpůsobení se (příkladem mohou být změny legislativy, ekonomické změny na světové či domácí úrovni, změny konkurenčních organizací a podobně), tak ale i vnitřní, kdy určité skupiny změnu iniciují zvnitřku organizace, a to opět z různých důvodů. V konečném důsledku však oba tyto faktory jdou ruku v ruce a ovlivňují se. Změna vnějšího prostředí firmy totiž musí být reflektována ve vedení organizace reakcí z vnitřku firmy, a zároveň vnitřní změny v organizacích, především v tu chvíli, kdy se změny podobného charakteru dějí ve vícero organizacích (ať už napříč odvětvími nebo ve stejném odvětví) dříve či později ovlivní i prostředí vnější.
Plánovaná a neplánovaná změna v organizaci
Z pohledu změn v organizacích obecně je následně třeba rozlišovat mezi změnami, které jsou organizací plánované a které jsou neplánované. Logickým rozdílem mezi těmito dvěma změnami je jejich záměrnost a tím pádem i rozdílná možnost, a především pak čas organizace se na změnu připravit a lépe ji kontrolovat. Plánovaným změnám totiž logicky předchází fáze přípravy a důkladné promyšlení cílů, ke kterým se organizace díky dané změně chce přiblížit, což zvyšuje pravděpodobnost toho, že změna proběhne úspěšně.
Plánovaná změna je spojena s rozvojem organizace, kdy díky změně a jejímu řízení mohou organizace zvyšovat svou efektivitu a obecně zlepšovat schopnost měnit se v budoucnu.
Plánovaná změna je iniciována a implementována manažery, mnohdy také za pomoci externích pracovníků a děje se samozřejmě z různých důvodů. Ať už je to řešení identifikovaných problémů v organizaci, adaptace na změnu vnějšího prostředí, snaha o zlepšení výkonu organizace v souvislosti například s naplňováním strategických cílů organizace či potřeba zlepšit schopnost implementace změn obecně. (Cummings a Worley, 2009, s. 23)
22
Na druhou stranu změny v organizaci, které jsou neplánované, jsou spojeny spíše s nutností eliminovat následky jiné události, jejíž výskyt nebyl předpokládán. Spíše než s řízením změny jako takové (change management) se tak s neplánovanou změnou pojí primárně spíše krizový management, a ačkoliv teorie pro řízení plánovaných změn mohou být využity i při řízení změn neplánovaných, využití praktik pro řízení plánovaných změn jsou zvláště efektivní ve chvíli, kdy jsou ohrožující následky neplánované změny eliminovány. (Shaw Bonds, 2017) Následující části textu se budou věnovat pojetí změny v organizaci jakožto změny plánované.
Přírůstková, transformační či kombinovaná změna
Plánované změny v organizacích pak lze obecně rozdělit do tří skupin, a sice změny přírůstkové, transformační, či takové, které jsou kombinacemi dvou zmíněných.
Přírůstkové změny (inkrementální) jsou změny postupné, kdy se firma soustředí na určitou část organizace a jejím klíčovým znakem je to, že staví na tom, co již ve firmě existuje. Většinou se tedy soustředí na zlepšení již nastavených procesů, ale nemění je „od základu“. Přírůstková změna však nemusí nutně znamenat, že nemá velký dopad na celkové fungování organizace.
Především kumulování přírůstkových změn v čase pak v konečném důsledku může vést k významné transformaci toho, jakým způsobem organizace funguje. V tradičním pojetí je však přírůstková změna vnímána spíše jako ta, skrze kterou nedochází k hluboké a fundamentální transformaci organizačních struktur. Inkrementální změny jsou následně typické pro období ekonomické stability. (Hayes 2002, s. 24-25)
Transformační změna je poté takovou změnou, která zásadně mění dosavadní fungování firmy.
Jedná se spíše o „dělání věcí jinak“ než o „zlepšování současných procesů“. S transformační změnou přichází nutnost osvojení si nových kompetencí dané organizace a výrazně mění dynamiku v organizaci či celém odvětví. (Hayes 2002, s. 24-25)
Není také ojedinělým jevem, že změna ve firmě je kombinací předchozích dvou, a to tak, že nejdříve je prosazena transformační změna, která dá základ pro uskutečnění navazujících inkrementálních změn, či naopak, postupné změny vytvoří podmínky pro transformační úpravy.
Pozitivní a negativní vnímání změny
Důležitým aspektem v souvislosti s vymezením a chápáním změny je také uvědomění si faktu, že ať už jde o jakýkoliv druh změny, v jakémkoliv rozsahu a s jakýmkoliv vlivem na fungování organizace, změna vždy může být vnímána pozitivně i negativně. Pozitivně ve smyslu toho, že může představovat příležitost ke zlepšení současné situace v organizaci, jejímu fungování a
23
negativně ve smyslu hrozby, že může dojít naopak ke zhoršení současného stavu a nastavení.
S oběma těmito aspekty změny musí organizace v souvislosti s řízením změny pracovat.
Strebel (1996) v souvislosti s pozitivním či negativním vnímáním změny ve firmách také poukazuje na fakt, a to na základě jeho zkušenosti z firemního prostředí a práci s více než 200 manažery z 32 různých zemí světa, že obecně dochází k rozdílnému vnímání změny na různých úrovních organizace. Dle něho jsou změny viděny rozdílně z pohledu manažerů a z pohledu zaměstnanců. Obě dvě skupiny si uvědomují, že pro úspěšnou implementaci změny je třeba leadershipu a vize, nicméně v obecném přístupu a nastavená mysli se objevují viditelné rozdíly.
Zatímco manažeři, a především pak manažeři na vyšších pozicích v hierarchii firmy, dle něho vnímají změny spíše pozitivně jako příležitost, a to jak z pohledu celé firmy, tak i z pohledu individuálního rozvoje jejich kariéry spojeným se zvládnutím nových výzev. Manažeři a zaměstnanci na nižších úrovních jsou naopak změnám spíše rezistentní a mají tendence je brát jako hrozbu a jako něco, co narušuje v jejich vnímání doposud nastavenou a fungující rovnováhu.
Murphy (2016) tuto tezi rovněž podporuje, a zároveň poukazuje na fakt, že zástupci top managementu firmy mají obecně tendenci spíše podceňovat to, jak jejich zaměstnanci změnu vnímají. Na základě dat dotazníku, který vyplnilo celkem 2 163 zástupců firem a který se soustředil na identifikaci toho, jaké jsou představy manažerů a zaměstnanců, zda lidé preferují zůstat ve statusu quo či podstupovat změnu s vyhlídkou zlepšení současného stavu, totiž vyplývá, že top manažeři mají v porovnání se zástupci nižšího managementu a zaměstnanců mnohem optimističtější pohled na to, jak lidé změnu vnímají. Zatímco zástupci nižšího managementu byli v porovnání mezi tím, zda dle jejich názoru zaměstnanci preferují změnu či současný stav, mnohem vyrovnanější (45 % odpovědělo, že lidé spíše preferují status quo a 55 % se domnívá, že lidé rádi podstupují změnu s vidinou zlepšení situace), top management vykázal mnohem vyšší disproporci. Celkem 37 % z nich se domnívalo, že lidé spíše chtějí zůstat v současném stavu, zatím 63 % odpovědělo, že lidé preferují změnu. To jasně odráží fakt, že top management většinou přistupuje ke změně mnohem optimističtěji než lidé z nižšího stupně organizace.
2.2 Metody řízení změny v organizacích
O tom, jak efektivně řídit změnu v organizacích tak, aby byla změna přijata a splnila svůj cíl, bylo napsáno mnoho. Následující kapitola vysvětlí 3 vybrané modely popisující řízení změny
24
– Lewinův model, Kotterův model a McKinsey model 7S a shrne zásadní závěry plynoucí z nich. Následně se bude věnovat projektovému řízení změny ve firmě.
2.2.1 Lewinův model řízení změny
Jednou z nejstarších metod řízení změny v organizacích, ale zároveň nejznámějším a i v dnešní době stále relevantním přístupem, kdy ostatní modely a přístupy k řízení změny na tomto konceptu staví a vychází z něho, je Lewinův třífázový model změn. Ten definuje, že změny v organizaci by měly být prováděny ve třech fázích: fáze rozmrazení (přípravy změny), fáze samotné změny (intervence v daných procesech) a fáze zmrazení (zafixování provedených intervencí) viz obrázek 1 níže.
Obrázek 1: Fáze změny dle Lewinova modelu řízení změny
Zdroj: vlastní zpracování
Lewinův model řízení změny byl od jeho vzniku mnohokrát rozšířen a rozpracován do většího detailu (některé aspekty jako například definice vize změny, diagnóza současného stavu organizace či analyzování konkurence se objevují jako samostatné fáze procesu řízení změny), avšak většina vychází z tohoto rámce a pouze přidává nebo odděluje některé činnosti pro zdůraznění jejich významu. Jakákoliv plánovaná změna by tak měla všemi třemi fázemi projít tak, aby byla provedena úspěšně. V praxi se následně velmi často tyto fáze překrývají (změnová fáze začne dříve, než je ukončena ta přípravná apod.).
V rámci přípravné fáze by se firma měla soustředit na dílčí strategické analýzy, které mohou danou změnu ovlivnit a přispět k výběru správného implementačního přístupu, jasně definovat, jaký je požadovaný cíl změny, jaké faktory mohou změnu ovlivnit, vyhodnotit její benefity i rizika a tyto poznatky využít ve fázi druhé. Implementace samotné změny a intervence v procesech je následně dle Lewinova modelu řízení změny část, kde je třeba klást velký důraz na aspekty týmové spolupráce, edukaci zúčastněných stran o tom, proč se daná změna děje a věnovat pozornost tomu, aby bylo co nejvíce účastníků změny ztotožněno a srozuměno s jejími cíli. To poté povede k lepšímu převedení nových vzorců chování do organizace v rámci třetí fáze modelu.
3. Fáze zamrazení (stabilizace a zafixování
dané změny) 2. Fáze samotné změny
(intervence v definovaných procesech)
1. Fáze rozmrazení (příprava změnového
procesu)
25
Lewin zastával demokratický a humanistický přístup k řízeným změnám organizace založený na učení, zapojení lidí do exekuce a navrhování změnových procesů, otevřené komunikaci a podpoře. Na druhou stranu ale kladl důraz na efektivní fungování organizace, a tudíž připouštěl i využití ostatních strategií vedení změny, které jsou založeny na exekuci moci. (Kubíčková a Rais, 2012, 51-54)
Z pohledu strategií, které lze využít při řízení změny a jejich druhů, Kotter a Schlesinger (2008) jich definují 6, které je v různých kombinacích vhodné použít v závislosti na okolnostech a potřebách iniciátora změny. Jedná se o:
• vzdělávání a komunikaci,
• participaci a zapojení,
• technické vybavení a podporu,
• vyjednávání,
• manipulaci,
• donucení.
Každá z těchto strategií může být v souvislosti s řízením změny více či méně využívána a nelze jednoznačně říci, že by jedna metoda byla obecně doporučená či platná. Lewinův model sice je založen spíše na použití demokratických přístupů, tedy především na prvních třech jmenovaných, nicméně v určitých situacích je samozřejmě nutné a efektivní přistoupit i ke strategiím založených na využití formální nebo neformální moci iniciátora změny, a tedy aplikovat strategie vyjednávání, manipulace či donucení. Jednotlivé strategie jsou sestupně seřazeny dle toho, do jaké míry je moc na straně iniciátora změny, či na změnovém subjektu.
Jednoznačnými výhodami použití spíše demokratických přístupů k řízení změny je fakt, že vedou k vyššímu ztotožnění s danou změnou zúčastněných subjektů a ve chvíli, kdy budou vykonány a přijaty úspěšně, zvyšují pravděpodobnost toho, že subjekt změny bude schopen působit jako ambasador a propagátor změny i ve vztahu k jiným skupinám. Na druhou stranu demokratické metody mohou být velmi časově i finančně náročné. Každý iniciátor změny tak musí velmi dobře vyhodnotit situace, kdy je vhodné jakou strategii použít i v návaznosti na to, kdo je změnovým subjektem. (Kotter a Schlesinger, 2008)
Z pohledu použití strategií řízení změny také byla zmíněna důležitost vědomí toho, vůči komu je použita, toto téma tedy dále souvisí s řízením zúčastněných stran - stakeholderů. Freeman (1984) definuje pojem stakeholder jako „jedince či skupinu, kteří jsou ovlivněni naplňováním
26
organizačních cílů nebo jejich naplňování ovlivňují“. Jedná se tedy o skupiny zaměstnanců, kteří mohou mít velmi vysoký vliv na to, jakým způsobem bude změna řízena nebo přijata, a tudíž je z pohledu iniciátora změny řízení zapojení daných stakeholderů a udržování jejich spokojenosti jednou z velmi podstatných aspektů celkového změnového procesu.
Pro systematické řízení vztahů se stakeholdery z pohledu iniciátora změny může být využita jejich analýza. Hayes (2010, s. 151-153) na základě Grundyho (1998) rozděluje přístup k analýze stakehoderů do tří praktický kroků, které mohou sloužit jako vhodný nástroj pro zvolení správné strategie pro přístup k nim:
1) Identifikace a brainstorming všech subjektů, které by mohly být ovlivněny změnou, či ovlivnit její průběh.
2) Na základě znalosti organizace pak posoudit sílu/pozici daných stakeholderů pro ovlivnění průběhu změnového procesu.
3) Vyhodnotit jejich postoj k dané změně (negativní, neutrální či pozitivní).
Na základě těchto tří kroků poté iniciátor změny může sestavit matici stakeholderů, kde podle vyhodnoceného postoje a síly rozdělí stakeholdery do 4 skupin, a po vyhodnocení situace se rozhodne aplikovat různé strategie pro jejich řízení tak, aby zajistil podporu klíčových skupin v organizaci. Iniciátor změny tudíž bude lépe schopen cílit své aktivity, aby měly co největší (pozitivní) vliv. V závislosti na zjištěných postojích klíčových stakeholderů potom může aplikovat zmíněné strategie tak, aby se pokusil zmírnit případnou rezistenci vůči změně klíčových stakeholderů, získat je na svou stranu, nebo případně eliminovat jejich vliv.
Pro analýzu stakeholderů a vytvoření matice lze následně použít i hodnocení jiných aspektů, kromě již zmíněné síly/pozice a postoje. Johnson a kol. (Částek, 2010, s. 74) například zakládají analýzu stakeholderů na vyhodnocení jejich vlivu a zájmu na dané změně. Tento přístup je ilustrován na obrázku 2 níže, kdy stakeholdeři, kteří vykazují velkou míru vlivu a zájmu patří mezi ty, se kterými by měl iniciátor změny velmi úzce spolupracovat, jelikož je lze považovat za ty, kteří budou mít největší vliv na její úspěch. Pro zajištění jejich podpory pak lze využívat strategie zmiňované v předchozí části textu.
27
Obrázek 2: Matice pro analýzu stakeholderů a volba přístupu k nim na základě jejich vlivu (síly) v organizaci a zájmu na změně
Zdroj: Johnson, G., Scholes, K., Whittington, 1999, převzato z Částek. O. (2010, s. 74) Definice hlavních skupin stakeholderů a navržení správného přístupu k nim je tak další integrální součástí pro zvolení správné strategie change managementu.
2.2.2 Kotterův model řízení změny
Dalším modelem řízení změny, který staví na předchozím Lewinově modelu a rozpracovává ho do 8 kroků, je Kotterův osmibodový proces změny. Kotter osm bodů pro úspěšné řízení změny definoval na základě identifikace a shrnutí chyb, které dle jeho výzkumu a zkušenosti s transformačními změnami organizací, firmy dělají.
První chybou dle Kottera (2000, s. 28-30) je podcenění vytvoření pocitu toho, že změna je pro organizaci nutná, ne-li nevyhnutelná. Přesvědčení managementu organizace k tomu, že setrvání beze změny je horší než udržení současného stavu, je prvním bodem, jak úspěšně vést proces změny. Ať už tak k přesvědčení organizace slouží analýza situace na trhu a konkurence, interní výsledky, technologické trendy či finanční výsledky organizace, je nutné této fázi při prosazování změny věnovat dostatečnou pozornost. Jedná se tedy o poskytnutí důvodů „proč“
je třeba organizaci změnit.
Druhým bodem je následně tvorba dostatečně silné skupiny lidí, která změnu organizace bude podporovat a prosazovat. Každá změna dle Kottera musí mít oporu v leadershipu organizace, jenž je schopen přesvědčit ostatní skupiny lidí o cíli a přínosu změny.
28
Dalším krokem v podpoře změny organizace je formování jasné vize a strategie – tedy kam se organizace za pomoci transformace má dostat a k čemu tyto změny povedou. Ta je pak již zmíněnou koalicí následována a komunikována dalším účastníkům změny.
Správná komunikace je čtvrtým klíčovým bodem prosazení změny. Nedostatek komunikace stanovené vize na všechny stupně organizace Kotter definuje jako další aspekt toho, proč se firmám nedaří změny správě implementovat. Pro úspěšnou transformaci organizace je tak nutné nastavit správnou komunikační strategii a definovat její cíle tak, aby efektivně podpořily přenos klíčových aspektů změny na všechny ovlivněné subjekty.
Pátým krokem v podpoře transformačních změn je odstranění překážek dané změny. Tedy identifikace problémů, které by transformaci mohly zabránit a vynaložení prostředků na to, aby byly překonány. Není v silách žádné organizace identifikovat a předpovědět všechny faktory, které by mohly úspěchu změny zabránit, avšak cílené zaměření na jejich vyhledávání a následnou eliminaci může transformaci výrazně podpořit.
Podporou transformační změny jsou také krátkodobá vítězství, jako šestý bod Kotterova modelu, které napomáhají motivaci lidí pro další pokračování ve snaze naplnit dlouhodobý cíl.
Jakmile účastníci změny nabydou pocitu, že výsledek změny je příliš nedosažitelný a nejsou odměněni pocitem toho, že na cestě ke komunikované vizi jsou úspěšní, může se v nich projevit rezistence vůči dané změně či zkrátka nechuť se nadále aktivně zapojovat do změnového procesu.
Na druhou stranu ale vytváření krátkodobých vítězství nesmí vyvolat pocit dokončení změny, a tedy že již není třeba změnu nadále podporovat. To je další z chyb, kterých by se organizace měly vyvarovat. Sedmým bodem implementace změny je tak vytrvání v hledání faktorů, které nejsou v souladu s celkovou vizí transformační změny a pokračovat v jejich aktivním řešení přidáváním projektů, námětů a prvků pro podporu transformace.
Posledním osmým bodem modelu je zajištění toho, že změna je přijata jako nový normál – tedy už se nejedná o to, že by zaměstnanci či management museli vytvářet úsilí k tomu, aby se organizace přizpůsobila změně, ale zkrátka předem definovaná vize byla dennodenním chováním v organizaci.
Schéma popsaného Kotterova modelu je následně vidět na obrázku 3 níže.
29
Obrázek 3: Kotterův osmibodový proces změny – schéma
Zdroj: vlastní zpracování na základě Kottera (2000, s. 28-30)
Kotterův osmibodový model řízení změny v porovnání s Lewinovým modelem změny v podstatě Lewinův model reflektuje a rozpracovává ho do většího detailu. I Kotter totiž pracuje s myšlenkou toho, že je třeba mít přípravnou fázi řízení změny (do přípravné fáze by se daly zasadit kroky číslo 1, 2 a 3. Následné 3, tedy správná komunikace vize vůči účastníkům změny, odstranění překážek naplnění této vize a podpora krátkodobých vítězství probíhají ve fázi implementace změny a zbylé 2 Kotterovy kroky – pokračování v hledání a identifikaci námětů a projektů pro další rozvoj a ukotvení změny ve firemní kultuře by se daly zařadit do Lewinovy fáze zamrazení – zafixování změn. Na druhou stranu je však také nutné poukázat na skutečnost, že jednotlivé kroky a fáze obou modelů se často překrývají, než že by na sebe plynule navazovaly, a je třeba je řídit a vykonávat simultánně. Řízení změny je tak postupný proces, jehož úspěšnost závisí na mnoha vzájemně ovlivňujících se proměnných.
2.2.3 McKinsey model 7S
Dalším hojně využívaným modelem pro řízení změny organizace je McKinsey model 7S, jenž byl definován v 80. letech 20. století konzultantskou společností McKinsey & Company, a to jako nástroj pro analýzu organizace při implementaci změny, nové strategie či pro identifikaci oblastí, které je třeba změnit v budoucnu. Jedná se tedy o univerzální nástroj pro analýzu
1. Vyvolání vědomí naléhavosti a nutnosti změny 2. Sestavení silné koalice schopné prosadit a vést změnu 3. Vytvoření vize a strategie
4. Komunikace vize
5. Odstranění překážek naplnění vize 6. Vytváření krátkodobých vítězství
7. Využití výsledků a podpora dalších, navazujících změn
8. Zakotvení nových přístupů do organizace
30
nastavených procesů firmy, a to nejen v kontextu implementace změny. Jak již název napovídá, tento model je založen na tom, že definuje 7 klíčových oblastí, které tvoří organizaci.
V kontextu řízení změny se jedná o oblasti, na které by se manažeři či iniciátoři dané změny měli soustředit, či je analyzovat ve chvíli, kdy se snaží navrhnout správnou strategii pro řízení změny. Dané oblasti jsou znázorněny v obrázku 4 níže.
Obrázek 4: McKinsey model 7S pro úspěšnou implementaci strategie
Zdroj: vlastní zpracování na základě Smejkala a kol. (2013)
Klíčové aspekty organizace, které se vzájemně ovlivňují a navazují na sebe, jsou v tomto modelu rozděleny do dvou skupin – tvrdých a měkkých faktorů.
Mezi tvrdé faktory v organizaci tento model řadí strategii, strukturu a systém organizace:
• Strategie – tedy jaké jsou hlavní cíle organizace a vize, které se snaží skrze danou změnu dosáhnout v kontextu celkového směřování organizace a jejího poslání.
• Struktura – jakým způsobem je daná organizace řízena ve smyslu organizačního uspořádání, na jehož základě se uplatňují rozhodovací pravomoci mezi jednotlivými organizačními jednotkami. V podstatě se tedy jedná o vyhodnocení toho, jaká je míra centralizace/decentralizace rozhodování, zda je organizační struktura spíše strmá či
2. Struktura
3. Systém
4. Sdílené hodnoty
5. Styl 6. Spolupracovníci
(zaměstnanci) 7. Schopnosti
1. Strategie
Měkké faktory analýzy organizace Tvrdé faktory analýzy organizace
31
plochá a zda dochází k řízení a toku informací spíš shora-dolů (top-down) či zdola do vyšších pater organizace (bottom-up).
• Systém – soubor informačních technologií a systémů, které jsou ve firmě využívány, a to jak formálních, tak neformálních. Jde tedy nejen o informační systémy ve smyslu využití technologie, ale také obecné nastavení systémů a procesů pro distribuci, komunikaci, zásobování, výrobu apod.
Mezi měkké faktory se následně řadí sdílené hodnoty, styl, zaměstnanci a schopnosti:
• Sdílené hodnoty – soubor principů, idejí, které jsou společné pro všechny stakeholdery v dané organizaci a které vytváří firemní prostředí. Jinými slovy se tak jedná o obecnou firemní kulturu a to, čemu její zaměstnanci věří, jaká jsou nepsaná pravidla a zvyky v organizaci.
• Styl – jakým způsobem je organizace vedena a přístup řídících pracovníků k tomu, jaký postoj je jimi aplikován k řešení problémů, delegování zodpovědností, zapojování podřízených do rozhodovacího procesu a ostatní manažerské úkony. Definovaných stylů řízení je celá řada, Smejkal a kol. (2013, s. 50) zmiňuje například autoritativní, demokratický a liberální styl řízení, které se liší v míře participace podřízených pracovníků do vedení firmy a rozhodovacích procesů. Dalším hojně využívaným modelem je rovněž manažerská mřížka (managerial grid) definovaná autory R. Blakem a J. Moutonovou. Tato teorie rozděluje manažerské styly podle míry orientace na lidi a orientace na výrobu (výsledky), kdy samozřejmě optimální kombinace těchto dvou faktorů záleží na typu organizace a typu úkolu, který je třeba vykonat. (Smejkal a kol, 2013, s. 50-51)
• Spolupracovníci (zaměstnanci, v originálním znění staff) – zaměstnanci tvoří hlavní zdroj výkonnosti celé organizace, a tudíž je při analýze organizace rovněž podstatné vyhodnotit, zda v ní pracují ti správní lidé pro úspěšnou implementaci strategie, jaká je jejich motivace, k čemu mají sklony a efektivně využít stávající zdroje ve prospěch organizace či identifikovat jejich slabá místa a vhodným způsobem na ně reagovat.
• Schopnosti – soubor znalostí a dovedností pracovníků organizace, které mohou být využity pro naplnění daných strategických cílů a vize organizace nebo změny. Jedná se jak o jejich tvrdé dovednosti, tak ale samozřejmě o ty měkké.
V kontextu digitální transformace lze McKinsey model 7S využít pro analýzu připravenosti organizace na tuto změnu a danou analýzu následně využít pro úspěšné řízení transformační
32
změny. Vícero výzkumníků využilo tento model pro analýzu připravenosti vybrané organizace na digitální transformaci procesů. Kacaoglu a Demir (2019) například na základě empirického výzkumu identifikují strategii jako nejdůležitější aspekt pro úspěšnou digitální transformaci.
Kaul (2019) tuto tezi rovněž potvrzuje, kdy jako zásadní krok při snaze prosadit jakoukoliv změnu v organizaci bere strategii jako první klíčový aspekt úspěchu. Kultura však dle něho hraje důležitější roli v následné implementaci. Pro konečný úspěch dané strategie je tak kultura ještě podstatnějším faktorem a vztah mezi nimi musí být silně provázaný. Ačkoliv rovněž je třeba vzít v potaz fakt, že firemní kultura je oblast firmy, která se dá jen velmi těžko měřit, posuzovat a především ovládat či cílit, a tak představuje mnohem méně předvídatelnou a obtížněji řiditelnou proměnnou v tomto procesu.
Tabrizi a kol. (2019) také poukazují na to, že pro zajištění úspěchu digitální transformace ve společnosti je samozřejmě důležité zaměřit se na transformaci procesů jako takových a na použití vhodné technologie, ale lidé v organizaci považují za ještě podstatnější součást daného procesu. Pokud se firma chce stát opravdu digitální a provést digitální transformaci tak, aby vedla ke kýženému výsledku, tedy přispěla k růstu efektivity a obecně zlepšenému způsobu řízení organizace, pak je nutné toto chování především předat svým lidem. Technologie samotná nabízí možnost zlepšení efektivity, ale jsou to zaměstnanci, kteří díky jejich zapojení a využíváním těchto nástrojů danou efektivitu přináší a převádí ji do reality.
Pro exekuci jakékoliv změny organizace je tudíž na základě McKinsey modelu 7S podstatné, aby tvrdé stránky organizace byly v souladu s měkkými a měkké aspekty by neměly být iniciátorem změny podceňovány, jelikož v konečném důsledku mohou ovlivňovat firemní prostředí a především úspěšnost exekuce strategie a její zafixování mnohem více než ty tvrdé.
2.2.4 Projektové řízení změny
S efektivním řízení transformační změny poté souvisí i téma projektového řízení. Plánované transformační změny vychází ze strategických cílů organizace. V podstatě by asi nebylo možné provést jakoukoliv plánovanou transformační změnu, pokud by nebyla zakotvena v celkové strategii firmy, jak je ostatně již zmíněno v předchozí kapitole. A pro naplnění dané strategie a strategických cílů je důležité, aby se tyto cíle postupně promítaly do cílů jednotlivých oddělení, týmů a následně i jednotlivců firmy. Pro koordinaci těchto aktivit pak slouží v mnoha firmách realizace a efektivní řízení projektů – projekty totiž v podstatě představují změnu. Mezinárodně uznávaný standard pro řízení projektů PMBoK (Project Management Body of Knowledge), jenž vydává americký institut PMI (Project Management Institute) definuje projekt jako
33
„dočasné úsilí podstoupené k vytvoření jedinečného produktu, služby nebo výsledku.“ (PMI, 2008, s. 5)
V souvislosti s projektovým řízením jako způsobem dosahování strategických cílů organizace poté souvisí pojem program a portfolio. Programem v souvislosti s projektový řízením se myslí
„skupina souvisejících projektů řízených koordinovaným způsobem za účelem získání výhod a kontroly, která není k dispozici při jejich individuálním řízení.“ (PMI, 2008, s. 9)
Jednotlivé programy a projekty ve firmě se následně řídí skrze portfolio, které je v podstatě seskupením projektů a programů, které vedou k naplnění strategických cílů. Prakticky se tak jedná o kaskádu aktivit v organizaci. Schéma tohoto systému je na obrázku 5 níže.
Obrázek 5: Schéma řízení projektového portfolia, programů a projektů v organizaci v souvislosti s naplňováním strategických cílů organizace
Zdroj: vlastní zpracování
V rámci chápání transformační změny organizace, která je zakotvena v celkové strategii firmy, tak skrze definici jednotlivých projektů, jejich uskupení do programů a případě portfolií může dojít k efektivnímu řízení dané změny z pohledu koordinace aktivit jednotlivých částí firmy.
V souvislosti s projektovým řízením je následně záhodno zmínit i dva základní přístupy k vedení projektů. Jedná se o tradiční, jinými slovy také vodopádové, a agilní přístupy. Tradiční přístup se hodí pro typ projektů, jejichž výstup lze velmi přesně definovat a nepředpokládá se nutnost cíle v průběhu času více specifikovat či měnit. V rámci tradičního přístupu se v podstatě neumožňuje změna požadavků na dodávku v průběhu projektu, protože je projekt striktně rozdělen na jednotlivé fáze procesu, které na sebe navazují. Nemožnost pružně reagovat na
Organizace (strategické cíle)
Portfolio 1
Program 1
Projekt 1
Projekt 2
Projekt 3
Program 2
Projekt 4
Projekt 5
Portfolio 2
Program 3
Projekt 6
Projekt 7
34
změnu v rámci projektů, které byly vedeny tímto způsobem, pak vytvořila současná doba nutnost tento přístup změnit. Z toho důvodu tak došlo k vytvoření nového přístupu k vedení projektů, a tím se stalo agilní řízení. To předpokládá možnost upřesňovat požadavky na výstup i v době trvání projektu a přináší možnost velmi pružně reagovat na změnu v představě o cíli projektu. Považuje se tak za spíše opačný přístup k tradičnímu pojetí projektového řízení.
V praxi velké části organizací je potom velmi často využívána kombinace obou těchto přístupů, kdy do vodopádového přístupu jsou zakomponovány prvky agilních technik tak, aby byla upravena právě zmíněná nevýhoda tradičního přístupu – nízká schopnost přizpůsobit se změnám požadavků. Takový přístup se v projektovém řízení nazývá jako hybridní.
Úspěšnost projektů v závislosti na použité metodice řízení je dle Chaos reportu (2015), vydávaného mezinárodní společností The Standish Group, jež se věnuje oblasti výzkumu IT sotfwarů a jejich projektovým řízením, výrazně vyšší v případě využití agilní metodologie.
Tabulka 1 níže znázorňuje výsledky Chaos reportu z roku 2015, kdy více než 10 000 projektů z databáze společnosti, které probíhaly mezi lety 2011-2015, bylo rozčleněno dle způsobu řízení (agilní vs. vodopádový) a kategorií úspěšnosti (úspěšné, s obtížemi a neúspěšné).
Projekty řízené agilně byly až čtyřikrát úspěšnější než ty vedené vodopádově, kdy 39 % agilně řízeních projektů bylo úspěšných oproti 11 % vodopádových. Pouze 9 % agilních projektů následně skončilo neúspěšně, načež tradiční projekty dosahovaly neúspěšného ukončení z 29 %.
Tabulka 1: Úspěšnost projektů v závislosti na metodě řízení
Zdroj: Vlastní zpracování na základě dat Chaos reportu (2015)
Na základě daného výzkumu tak lze zhodnotit, že prvky agility v rámci projektového řízení mohou přinášet vyšší pravděpodobnost úspěchu projektů. Na druhou stranu limitem výzkumu a obecně validity daných dat je, že v reportu není uvedena proporce porovnávaných projektů (tedy kolik projektů bylo agilních a kolik vodopádových, uvádí se pouze celkové číslo projektů, které byly rozčleněny). Je zároveň nutno podotknout, že Chaos report (2015) vyhodnocuje
Metoda řízení / úspěšnost Úspěšné projekty Projekty s obtížemi Neúspěšné projekty
Agilní 39 % 52 % 9 %
Vodopádová (tradiční) 11 % 60 % 29 %
