Lewinův model řízení změny

Jednou z nejstarších metod řízení změny v organizacích, ale zároveň nejznámějším a i v dnešní době stále relevantním přístupem, kdy ostatní modely a přístupy k řízení změny na tomto konceptu staví a vychází z něho, je Lewinův třífázový model změn. Ten definuje, že změny v organizaci by měly být prováděny ve třech fázích: fáze rozmrazení (přípravy změny), fáze samotné změny (intervence v daných procesech) a fáze zmrazení (zafixování provedených intervencí) viz obrázek 1 níže.

Obrázek 1: Fáze změny dle Lewinova modelu řízení změny

Zdroj: vlastní zpracování

Lewinův model řízení změny byl od jeho vzniku mnohokrát rozšířen a rozpracován do většího detailu (některé aspekty jako například definice vize změny, diagnóza současného stavu organizace či analyzování konkurence se objevují jako samostatné fáze procesu řízení změny), avšak většina vychází z tohoto rámce a pouze přidává nebo odděluje některé činnosti pro zdůraznění jejich významu. Jakákoliv plánovaná změna by tak měla všemi třemi fázemi projít tak, aby byla provedena úspěšně. V praxi se následně velmi často tyto fáze překrývají (změnová fáze začne dříve, než je ukončena ta přípravná apod.).

V rámci přípravné fáze by se firma měla soustředit na dílčí strategické analýzy, které mohou danou změnu ovlivnit a přispět k výběru správného implementačního přístupu, jasně definovat, jaký je požadovaný cíl změny, jaké faktory mohou změnu ovlivnit, vyhodnotit její benefity i rizika a tyto poznatky využít ve fázi druhé. Implementace samotné změny a intervence v procesech je následně dle Lewinova modelu řízení změny část, kde je třeba klást velký důraz na aspekty týmové spolupráce, edukaci zúčastněných stran o tom, proč se daná změna děje a věnovat pozornost tomu, aby bylo co nejvíce účastníků změny ztotožněno a srozuměno s jejími cíli. To poté povede k lepšímu převedení nových vzorců chování do organizace v rámci třetí fáze modelu.

25

Lewin zastával demokratický a humanistický přístup k řízeným změnám organizace založený na učení, zapojení lidí do exekuce a navrhování změnových procesů, otevřené komunikaci a podpoře. Na druhou stranu ale kladl důraz na efektivní fungování organizace, a tudíž připouštěl i využití ostatních strategií vedení změny, které jsou založeny na exekuci moci. (Kubíčková a Rais, 2012, 51-54)

Z pohledu strategií, které lze využít při řízení změny a jejich druhů, Kotter a Schlesinger (2008) jich definují 6, které je v různých kombinacích vhodné použít v závislosti na okolnostech a potřebách iniciátora změny. Jedná se o:

• vzdělávání a komunikaci,

• participaci a zapojení,

• technické vybavení a podporu,

• vyjednávání,

• manipulaci,

• donucení.

Každá z těchto strategií může být v souvislosti s řízením změny více či méně využívána a nelze jednoznačně říci, že by jedna metoda byla obecně doporučená či platná. Lewinův model sice je založen spíše na použití demokratických přístupů, tedy především na prvních třech jmenovaných, nicméně v určitých situacích je samozřejmě nutné a efektivní přistoupit i ke strategiím založených na využití formální nebo neformální moci iniciátora změny, a tedy aplikovat strategie vyjednávání, manipulace či donucení. Jednotlivé strategie jsou sestupně seřazeny dle toho, do jaké míry je moc na straně iniciátora změny, či na změnovém subjektu.

Jednoznačnými výhodami použití spíše demokratických přístupů k řízení změny je fakt, že vedou k vyššímu ztotožnění s danou změnou zúčastněných subjektů a ve chvíli, kdy budou vykonány a přijaty úspěšně, zvyšují pravděpodobnost toho, že subjekt změny bude schopen působit jako ambasador a propagátor změny i ve vztahu k jiným skupinám. Na druhou stranu demokratické metody mohou být velmi časově i finančně náročné. Každý iniciátor změny tak musí velmi dobře vyhodnotit situace, kdy je vhodné jakou strategii použít i v návaznosti na to, kdo je změnovým subjektem. (Kotter a Schlesinger, 2008)

Z pohledu použití strategií řízení změny také byla zmíněna důležitost vědomí toho, vůči komu je použita, toto téma tedy dále souvisí s řízením zúčastněných stran - stakeholderů. Freeman (1984) definuje pojem stakeholder jako „jedince či skupinu, kteří jsou ovlivněni naplňováním

26

organizačních cílů nebo jejich naplňování ovlivňují“. Jedná se tedy o skupiny zaměstnanců, kteří mohou mít velmi vysoký vliv na to, jakým způsobem bude změna řízena nebo přijata, a tudíž je z pohledu iniciátora změny řízení zapojení daných stakeholderů a udržování jejich spokojenosti jednou z velmi podstatných aspektů celkového změnového procesu.

Pro systematické řízení vztahů se stakeholdery z pohledu iniciátora změny může být využita jejich analýza. Hayes (2010, s. 151-153) na základě Grundyho (1998) rozděluje přístup k analýze stakehoderů do tří praktický kroků, které mohou sloužit jako vhodný nástroj pro zvolení správné strategie pro přístup k nim:

1) Identifikace a brainstorming všech subjektů, které by mohly být ovlivněny změnou, či ovlivnit její průběh.

2) Na základě znalosti organizace pak posoudit sílu/pozici daných stakeholderů pro ovlivnění průběhu změnového procesu.

3) Vyhodnotit jejich postoj k dané změně (negativní, neutrální či pozitivní).

Na základě těchto tří kroků poté iniciátor změny může sestavit matici stakeholderů, kde podle vyhodnoceného postoje a síly rozdělí stakeholdery do 4 skupin, a po vyhodnocení situace se rozhodne aplikovat různé strategie pro jejich řízení tak, aby zajistil podporu klíčových skupin v organizaci. Iniciátor změny tudíž bude lépe schopen cílit své aktivity, aby měly co největší (pozitivní) vliv. V závislosti na zjištěných postojích klíčových stakeholderů potom může aplikovat zmíněné strategie tak, aby se pokusil zmírnit případnou rezistenci vůči změně klíčových stakeholderů, získat je na svou stranu, nebo případně eliminovat jejich vliv.

Pro analýzu stakeholderů a vytvoření matice lze následně použít i hodnocení jiných aspektů, kromě již zmíněné síly/pozice a postoje. Johnson a kol. (Částek, 2010, s. 74) například zakládají analýzu stakeholderů na vyhodnocení jejich vlivu a zájmu na dané změně. Tento přístup je ilustrován na obrázku 2 níže, kdy stakeholdeři, kteří vykazují velkou míru vlivu a zájmu patří mezi ty, se kterými by měl iniciátor změny velmi úzce spolupracovat, jelikož je lze považovat za ty, kteří budou mít největší vliv na její úspěch. Pro zajištění jejich podpory pak lze využívat strategie zmiňované v předchozí části textu.

27

Obrázek 2: Matice pro analýzu stakeholderů a volba přístupu k nim na základě jejich vlivu (síly) v organizaci a zájmu na změně

Zdroj: Johnson, G., Scholes, K., Whittington, 1999, převzato z Částek. O. (2010, s. 74) Definice hlavních skupin stakeholderů a navržení správného přístupu k nim je tak další integrální součástí pro zvolení správné strategie change managementu.