Změna tvoří nedílnou součást života lidí a lze říci, že se jedná o pojem starý jako lidstvo samo.
Již v dobách před našim letopočtem se filozofové pojmu změny věnovali a připisovali jí nemalý význam v rámci celé lidské existence a lidského vývoje. Jedním z důkazů tohoto tvrzení může být fakt, že pojem impermanence (neboli pomíjivost, nestálost) tvoří základ budhistického náboženství, jednoho z nejrozšířenějších náboženství na světě. Také zakladatel evoluční biologie, Charles Darwin je znám svým výrokem, že „to není nejsilnější druh, který přežije, ani nejinteligentnější; je to ten nejvíce adaptabilní na změnu“. A tuto tezi lze v podstatě aplikovat i na vývoj organizací a firem v souvislosti s jejich schopností reagovat na své vnitřní i vnější prostředí, což lze jinými slovy také popsat jako schopnost firmy udržet svou konkurenceschopnost na trhu. Kubíčková a Rais (2012, s. 15) píší, že „cílem změny je udržení životaschopné, efektivní a konkurenceschopné firmy nebo jiné organizace.“
Charakterizovat pojem změny v organizacích lze několika způsoby, může docházet k různému chápání změn a definic změny existuje celá řada. Nejjednodušším, a pravděpodobně i nejvýstižnějším vymezením pojmu změny je prakticky jakékoliv odchýlení od současného stavu. K dispozici je však i několik rozvinutějších definic, které zachycují komplexnost změn v organizacích.
Kubíčková a Rais (2012, s. 15) například uvádí jako jednu z definic změny z pohledu manažerské praxe jako „nepřetržitý a částečně i nepředvídatelný a nejednoznačný proces, jehož prostřednictvím se firma vyrovnává nejenom se změnami prostředí, ale i se změnami ve vnitřním prostředí firmy.“ Z této definice plyne, že změna organizace je v podstatě reakcí na vnější podmínky organizace, které přináší nutnost přizpůsobit tomu následně i své vnitřní procesy.
21
První část definice také zdůrazňuje fakt, že změna organizace s sebou přináší určitou míru nejistoty a rizika.
Dle jiné definice pak Kubíčková a Rais (2012, s. 15) chápou změnu jako „politický proces ve firmě, jehož pomocí v rámci organizačního boje různé skupiny chrání a zdůrazňují své vlastní zájmy.“ V rámci této definice je tak změna vnímána spíše jako proces vycházející zevnitř organizace, který je motivován zájmy jednotlivých skupin stakeholderů. Což však samozřejmě také nevylučuje vlivy vnějšího prostředí. I přesto, že je změna iniciována zevnitř organizace, vnější prostředí jednoznačně přispívá k utváření zájmů již zmíněných skupin.
Důvodem změny organizace tedy může být jak vnější prostředí, které nutí organizaci k přizpůsobení se (příkladem mohou být změny legislativy, ekonomické změny na světové či domácí úrovni, změny konkurenčních organizací a podobně), tak ale i vnitřní, kdy určité skupiny změnu iniciují zvnitřku organizace, a to opět z různých důvodů. V konečném důsledku však oba tyto faktory jdou ruku v ruce a ovlivňují se. Změna vnějšího prostředí firmy totiž musí být reflektována ve vedení organizace reakcí z vnitřku firmy, a zároveň vnitřní změny v organizacích, především v tu chvíli, kdy se změny podobného charakteru dějí ve vícero organizacích (ať už napříč odvětvími nebo ve stejném odvětví) dříve či později ovlivní i prostředí vnější.
Plánovaná a neplánovaná změna v organizaci
Z pohledu změn v organizacích obecně je následně třeba rozlišovat mezi změnami, které jsou organizací plánované a které jsou neplánované. Logickým rozdílem mezi těmito dvěma změnami je jejich záměrnost a tím pádem i rozdílná možnost, a především pak čas organizace se na změnu připravit a lépe ji kontrolovat. Plánovaným změnám totiž logicky předchází fáze přípravy a důkladné promyšlení cílů, ke kterým se organizace díky dané změně chce přiblížit, což zvyšuje pravděpodobnost toho, že změna proběhne úspěšně.
Plánovaná změna je spojena s rozvojem organizace, kdy díky změně a jejímu řízení mohou organizace zvyšovat svou efektivitu a obecně zlepšovat schopnost měnit se v budoucnu.
Plánovaná změna je iniciována a implementována manažery, mnohdy také za pomoci externích pracovníků a děje se samozřejmě z různých důvodů. Ať už je to řešení identifikovaných problémů v organizaci, adaptace na změnu vnějšího prostředí, snaha o zlepšení výkonu organizace v souvislosti například s naplňováním strategických cílů organizace či potřeba zlepšit schopnost implementace změn obecně. (Cummings a Worley, 2009, s. 23)
22
Na druhou stranu změny v organizaci, které jsou neplánované, jsou spojeny spíše s nutností eliminovat následky jiné události, jejíž výskyt nebyl předpokládán. Spíše než s řízením změny jako takové (change management) se tak s neplánovanou změnou pojí primárně spíše krizový management, a ačkoliv teorie pro řízení plánovaných změn mohou být využity i při řízení změn neplánovaných, využití praktik pro řízení plánovaných změn jsou zvláště efektivní ve chvíli, kdy jsou ohrožující následky neplánované změny eliminovány. (Shaw Bonds, 2017) Následující části textu se budou věnovat pojetí změny v organizaci jakožto změny plánované.
Přírůstková, transformační či kombinovaná změna
Plánované změny v organizacích pak lze obecně rozdělit do tří skupin, a sice změny přírůstkové, transformační, či takové, které jsou kombinacemi dvou zmíněných.
Přírůstkové změny (inkrementální) jsou změny postupné, kdy se firma soustředí na určitou část organizace a jejím klíčovým znakem je to, že staví na tom, co již ve firmě existuje. Většinou se tedy soustředí na zlepšení již nastavených procesů, ale nemění je „od základu“. Přírůstková změna však nemusí nutně znamenat, že nemá velký dopad na celkové fungování organizace.
Především kumulování přírůstkových změn v čase pak v konečném důsledku může vést k významné transformaci toho, jakým způsobem organizace funguje. V tradičním pojetí je však přírůstková změna vnímána spíše jako ta, skrze kterou nedochází k hluboké a fundamentální transformaci organizačních struktur. Inkrementální změny jsou následně typické pro období ekonomické stability. (Hayes 2002, s. 24-25)
Transformační změna je poté takovou změnou, která zásadně mění dosavadní fungování firmy.
Jedná se spíše o „dělání věcí jinak“ než o „zlepšování současných procesů“. S transformační změnou přichází nutnost osvojení si nových kompetencí dané organizace a výrazně mění dynamiku v organizaci či celém odvětví. (Hayes 2002, s. 24-25)
Není také ojedinělým jevem, že změna ve firmě je kombinací předchozích dvou, a to tak, že nejdříve je prosazena transformační změna, která dá základ pro uskutečnění navazujících inkrementálních změn, či naopak, postupné změny vytvoří podmínky pro transformační úpravy.
Pozitivní a negativní vnímání změny
Důležitým aspektem v souvislosti s vymezením a chápáním změny je také uvědomění si faktu, že ať už jde o jakýkoliv druh změny, v jakémkoliv rozsahu a s jakýmkoliv vlivem na fungování organizace, změna vždy může být vnímána pozitivně i negativně. Pozitivně ve smyslu toho, že může představovat příležitost ke zlepšení současné situace v organizaci, jejímu fungování a
23
negativně ve smyslu hrozby, že může dojít naopak ke zhoršení současného stavu a nastavení.
S oběma těmito aspekty změny musí organizace v souvislosti s řízením změny pracovat.
Strebel (1996) v souvislosti s pozitivním či negativním vnímáním změny ve firmách také poukazuje na fakt, a to na základě jeho zkušenosti z firemního prostředí a práci s více než 200 manažery z 32 různých zemí světa, že obecně dochází k rozdílnému vnímání změny na různých úrovních organizace. Dle něho jsou změny viděny rozdílně z pohledu manažerů a z pohledu zaměstnanců. Obě dvě skupiny si uvědomují, že pro úspěšnou implementaci změny je třeba leadershipu a vize, nicméně v obecném přístupu a nastavená mysli se objevují viditelné rozdíly.
Zatímco manažeři, a především pak manažeři na vyšších pozicích v hierarchii firmy, dle něho vnímají změny spíše pozitivně jako příležitost, a to jak z pohledu celé firmy, tak i z pohledu individuálního rozvoje jejich kariéry spojeným se zvládnutím nových výzev. Manažeři a zaměstnanci na nižších úrovních jsou naopak změnám spíše rezistentní a mají tendence je brát jako hrozbu a jako něco, co narušuje v jejich vnímání doposud nastavenou a fungující rovnováhu.
Murphy (2016) tuto tezi rovněž podporuje, a zároveň poukazuje na fakt, že zástupci top managementu firmy mají obecně tendenci spíše podceňovat to, jak jejich zaměstnanci změnu vnímají. Na základě dat dotazníku, který vyplnilo celkem 2 163 zástupců firem a který se soustředil na identifikaci toho, jaké jsou představy manažerů a zaměstnanců, zda lidé preferují zůstat ve statusu quo či podstupovat změnu s vyhlídkou zlepšení současného stavu, totiž vyplývá, že top manažeři mají v porovnání se zástupci nižšího managementu a zaměstnanců mnohem optimističtější pohled na to, jak lidé změnu vnímají. Zatímco zástupci nižšího managementu byli v porovnání mezi tím, zda dle jejich názoru zaměstnanci preferují změnu či současný stav, mnohem vyrovnanější (45 % odpovědělo, že lidé spíše preferují status quo a 55 % se domnívá, že lidé rádi podstupují změnu s vidinou zlepšení situace), top management vykázal mnohem vyšší disproporci. Celkem 37 % z nich se domnívalo, že lidé spíše chtějí zůstat v současném stavu, zatím 63 % odpovědělo, že lidé preferují změnu. To jasně odráží fakt, že top management většinou přistupuje ke změně mnohem optimističtěji než lidé z nižšího stupně organizace.