McKinsey model 7S

Dalším hojně využívaným modelem pro řízení změny organizace je McKinsey model 7S, jenž byl definován v 80. letech 20. století konzultantskou společností McKinsey & Company, a to jako nástroj pro analýzu organizace při implementaci změny, nové strategie či pro identifikaci oblastí, které je třeba změnit v budoucnu. Jedná se tedy o univerzální nástroj pro analýzu

1. Vyvolání vědomí naléhavosti a nutnosti změny 2. Sestavení silné koalice schopné prosadit a vést změnu 3. Vytvoření vize a strategie

4. Komunikace vize

5. Odstranění překážek naplnění vize 6. Vytváření krátkodobých vítězství

7. Využití výsledků a podpora dalších, navazujících změn

8. Zakotvení nových přístupů do organizace

30

nastavených procesů firmy, a to nejen v kontextu implementace změny. Jak již název napovídá, tento model je založen na tom, že definuje 7 klíčových oblastí, které tvoří organizaci.

V kontextu řízení změny se jedná o oblasti, na které by se manažeři či iniciátoři dané změny měli soustředit, či je analyzovat ve chvíli, kdy se snaží navrhnout správnou strategii pro řízení změny. Dané oblasti jsou znázorněny v obrázku 4 níže.

Obrázek 4: McKinsey model 7S pro úspěšnou implementaci strategie

Zdroj: vlastní zpracování na základě Smejkala a kol. (2013)

Klíčové aspekty organizace, které se vzájemně ovlivňují a navazují na sebe, jsou v tomto modelu rozděleny do dvou skupin – tvrdých a měkkých faktorů.

Mezi tvrdé faktory v organizaci tento model řadí strategii, strukturu a systém organizace:

• Strategie – tedy jaké jsou hlavní cíle organizace a vize, které se snaží skrze danou změnu dosáhnout v kontextu celkového směřování organizace a jejího poslání.

• Struktura – jakým způsobem je daná organizace řízena ve smyslu organizačního uspořádání, na jehož základě se uplatňují rozhodovací pravomoci mezi jednotlivými organizačními jednotkami. V podstatě se tedy jedná o vyhodnocení toho, jaká je míra centralizace/decentralizace rozhodování, zda je organizační struktura spíše strmá či

2. Struktura

3. Systém

4. Sdílené hodnoty

5. Styl 6. Spolupracovníci

(zaměstnanci) 7. Schopnosti

1. Strategie

Měkké faktory analýzy organizace Tvrdé faktory analýzy organizace

31

plochá a zda dochází k řízení a toku informací spíš shora-dolů (top-down) či zdola do vyšších pater organizace (bottom-up).

• Systém – soubor informačních technologií a systémů, které jsou ve firmě využívány, a to jak formálních, tak neformálních. Jde tedy nejen o informační systémy ve smyslu využití technologie, ale také obecné nastavení systémů a procesů pro distribuci, komunikaci, zásobování, výrobu apod.

Mezi měkké faktory se následně řadí sdílené hodnoty, styl, zaměstnanci a schopnosti:

• Sdílené hodnoty – soubor principů, idejí, které jsou společné pro všechny stakeholdery v dané organizaci a které vytváří firemní prostředí. Jinými slovy se tak jedná o obecnou firemní kulturu a to, čemu její zaměstnanci věří, jaká jsou nepsaná pravidla a zvyky v organizaci.

• Styl – jakým způsobem je organizace vedena a přístup řídících pracovníků k tomu, jaký postoj je jimi aplikován k řešení problémů, delegování zodpovědností, zapojování podřízených do rozhodovacího procesu a ostatní manažerské úkony. Definovaných stylů řízení je celá řada, Smejkal a kol. (2013, s. 50) zmiňuje například autoritativní, demokratický a liberální styl řízení, které se liší v míře participace podřízených pracovníků do vedení firmy a rozhodovacích procesů. Dalším hojně využívaným modelem je rovněž manažerská mřížka (managerial grid) definovaná autory R. Blakem a J. Moutonovou. Tato teorie rozděluje manažerské styly podle míry orientace na lidi a orientace na výrobu (výsledky), kdy samozřejmě optimální kombinace těchto dvou faktorů záleží na typu organizace a typu úkolu, který je třeba vykonat. (Smejkal a kol, 2013, s. 50-51)

• Spolupracovníci (zaměstnanci, v originálním znění staff) – zaměstnanci tvoří hlavní zdroj výkonnosti celé organizace, a tudíž je při analýze organizace rovněž podstatné vyhodnotit, zda v ní pracují ti správní lidé pro úspěšnou implementaci strategie, jaká je jejich motivace, k čemu mají sklony a efektivně využít stávající zdroje ve prospěch organizace či identifikovat jejich slabá místa a vhodným způsobem na ně reagovat.

• Schopnosti – soubor znalostí a dovedností pracovníků organizace, které mohou být využity pro naplnění daných strategických cílů a vize organizace nebo změny. Jedná se jak o jejich tvrdé dovednosti, tak ale samozřejmě o ty měkké.

V kontextu digitální transformace lze McKinsey model 7S využít pro analýzu připravenosti organizace na tuto změnu a danou analýzu následně využít pro úspěšné řízení transformační

32

změny. Vícero výzkumníků využilo tento model pro analýzu připravenosti vybrané organizace na digitální transformaci procesů. Kacaoglu a Demir (2019) například na základě empirického výzkumu identifikují strategii jako nejdůležitější aspekt pro úspěšnou digitální transformaci.

Kaul (2019) tuto tezi rovněž potvrzuje, kdy jako zásadní krok při snaze prosadit jakoukoliv změnu v organizaci bere strategii jako první klíčový aspekt úspěchu. Kultura však dle něho hraje důležitější roli v následné implementaci. Pro konečný úspěch dané strategie je tak kultura ještě podstatnějším faktorem a vztah mezi nimi musí být silně provázaný. Ačkoliv rovněž je třeba vzít v potaz fakt, že firemní kultura je oblast firmy, která se dá jen velmi těžko měřit, posuzovat a především ovládat či cílit, a tak představuje mnohem méně předvídatelnou a obtížněji řiditelnou proměnnou v tomto procesu.

Tabrizi a kol. (2019) také poukazují na to, že pro zajištění úspěchu digitální transformace ve společnosti je samozřejmě důležité zaměřit se na transformaci procesů jako takových a na použití vhodné technologie, ale lidé v organizaci považují za ještě podstatnější součást daného procesu. Pokud se firma chce stát opravdu digitální a provést digitální transformaci tak, aby vedla ke kýženému výsledku, tedy přispěla k růstu efektivity a obecně zlepšenému způsobu řízení organizace, pak je nutné toto chování především předat svým lidem. Technologie samotná nabízí možnost zlepšení efektivity, ale jsou to zaměstnanci, kteří díky jejich zapojení a využíváním těchto nástrojů danou efektivitu přináší a převádí ji do reality.

Pro exekuci jakékoliv změny organizace je tudíž na základě McKinsey modelu 7S podstatné, aby tvrdé stránky organizace byly v souladu s měkkými a měkké aspekty by neměly být iniciátorem změny podceňovány, jelikož v konečném důsledku mohou ovlivňovat firemní prostředí a především úspěšnost exekuce strategie a její zafixování mnohem více než ty tvrdé.