Komunikace může velmi výrazně ovlivnit to, jakým způsobem bude změna vnímána, jak jí bude porozuměno, a tudíž hraje velmi podstatnou roli. Právě z toho důvodu se bude základním aspektům a strategiím komunikace v kontextu řízení změny věnovat tato samostatná kapitola.
Z pohledu toho, jakým způsobem komunikovat o změně je žádoucí správně nastavit komunikační strategii. Komunikační strategie je plán, jakým způsobem bude dosaženo cílů komunikace a v podstatě zahrnuje 3 hlavní oblasti, které by měl tvůrce komunikační strategie primárně brát v potaz a které lze shrnout jednoduše jako model co/kdo/jak.
V rámci „co“ je odkazováno na výběr správného obsahu a konkrétních informacích, které mají být předány. S ohledem na ostatní proměnné modelu je třeba zvážit, jak detailní by měla sdělovaná informace být a čeho by se měla týkat tak, aby splnila svůj účel. „Jak“ odkazuje na výběr komunikačního kanálu, tedy jakým způsobem by měla být informace předávána, případně jak často. Vyhodnocení „kdo“ zohledňuje to, kdo je cílovým příjemcem komunikace, a zároveň kdo by měl být tvůrcem dané komunikace. (Evers, 2012)
Všechny tyto oblasti se vzájemně ovlivňují, tedy v závislosti například na cílové skupině by měl být vybrán obsah, kanál, frekvence komunikace a sdělovatel. Všechny tyto aspekty by vždy měly být rozhodnuty na základě toho, co je cílem dané komunikace a jejich vhodnou kombinací zajistit jeho naplnění. Ilustrace popsané myšlenky je znázorněna na obrázku 8 níže.
46
Obrázek 8: Schéma aspektů důležitých při komunikační strategii změny a jejich provázanost
Zdroj: Vlastní zpracování
V souvislosti s komunikací transformační změny následně Galbraith (2018) na základě výzkumu více než půl milionu amerických zaměstnanců, který byl proveden splečností Quantum Workplace v roce 2017 tvrdí, že až jedna třetina zaměstnanců nerozumí tomu, proč k transformační změně v organizaci dochází. A to definuje jako klíčovou podstatu toho, na co by se organizace při snaze implementovat změnu měly soustředit.
Clampitt a kol. (2000) identifikují 5 základních komunikačních strategií, které jsou v praxi využívány či kombinovány a soustředí se na ně právě v kontextu komunikace změny v organizaci:
1) Spray and pray – tento pojem autoři používají pro strategii, která spočívá v poskytování velkého množství informací, avšak za mnohdy mylného předpokladu, že jejich příjemci jsou schopni vybrat ty, které jsou pro ně nejrelevantnější. Tento způsob komunikace organizační změny tak sdílí hodně informací, avšak autoři jej považují za málo efektivní, jelikož velká část cílové skupiny zaměstnanců není schopna v množství informací rozlišit, které sdělení pro ně má největší význam, a tudíž se k nim nejpodstatnější informace v mnoha případech nedostanou a splynou s těmi méně významnými.
2) Tell and sell – druhá strategie již více selektuje a lépe cílí informace tak, aby byly sdělovány pouze ty klíčové z nich, a zároveň přesvědčuje příjemce o jejich důležitosti.
Na druhou stranu tato strategie stále není považována za vysoce efektivní z pohledu
47
komunikace změny, jelikož se vůbec nesoustředí na podporu dialogu a vyslechnutí případných podnětů plynoucích ze strany příjemce.
3) Underscore and explore – další ze strategií rovněž velmi přesně vybírá a komunikuje pouze nejrelevantnější informace a sdělení, avšak v porovnání s předchozí si také bere za cíl naslouchat příjemcům tak, aby se mohly vyřešit případná nedorozumění, dříve nerozpoznané překážky či chybná interpretace. Tato strategie klade důraz na vyváženost mezi tokem informací, které plynou od obou zúčastněných stran tak, aby byl vytvořen dialog o nejzásadnějších aspektech organizační změny. Takový dialog potom vede k tomu, že dojde k lepšímu porozumění komunikovaným aspektům.
4) Identify and reply – tato strategie je zaměřena na naslouchání zaměstnancům a adresování jejich otázek, stížností či vyřčených rizik a znepokojení, a následnou odpovědí na ně. Jedná se tedy spíše o reaktivní strategii, která cílí na identifikaci a zjištění problémů komunikovaných ze strany zaměstnanců, jelikož předpokládá, že jsou v té nejlepší pozici pro rozpoznání případných problémů a položení správných otázek.
5) Withold and uphold – poslední strategie komunikace změny je založena na tom, že zadržuje informace až do té doby, dokud není uznáno za potřebné je sdílet. Kontrola a utajení informací patří mezi hlavní aspekty této strategie, kdy informace jsou mnohdy považovány za nástroji moci, se kterým je nutno zacházet velmi opatrně a promyšleně.
Vychází z toho, že zaměstnanci nepotřebují přístup k příliš velkému množství informací o změně, jelikož nemají dostatek kompetencí na to, aby pochopili všechny důležité aspekty.
Autoři dané komunikační strategie rozdělují na základě toho, kolik informací příjemce dané komunikace získá a za jak efektivní danou strategii považují. Toto rozdělení je vidět na obrázku 9 níže. Nejefektivnější strategií je dle autorů třetí jmenovaná, jelikož je zaměřena na pečlivý výběr sdělovaných informací, avšak zároveň bere v potaz i podněty od jejich příjemců. Na druhou stranu je však nutné podotknout, že mohou nastat okolnosti, ve kterých je vhodné zvolit i jinou ze zmíněných strategií, a tudíž se nejedná o obecně platné pravidlo a vždy je nutné správně vyhodnotit situaci a cíle komunikace.
48
Obrázek 9: Komunikační strategie v závislosti na efektivitě a množství předaných informací
Zdroj: Clampitt a kol. (2000)
Chiu a Salerno (2016) na základě výzkumu společnosti Gartner, který byl proveden na téma řízení změn v organizacích a do kterého se zapojilo více než 6 500 zaměstnanců po celém světě, dále poukazují na fakt, že ve chvíli, kdy je změna řízena shora organizace (přístup top-down), porozumění obecné nutnosti změny výrazně klesá, a to úměrně k pozici zaměstnance v hierarchii, tedy čím níže se v hierarchii organizace zaměstnanec nacházel, tím méně rozumí nutnosti změny. Zatímco pokud je aplikována strategie open-source, tedy že zaměstnanci i na nižších patrech organizace jsou zapojeni do rozhodování o dané změně, či ji sami navrhují, je logicky změna přijata lépe a i porozumění zaměstnanců pro nutnost provedení změny je vyšší.
Z pohledu komunikace v rámci podpory porozumění změně v organizace tak Chiu a Salerno (2016) doporučují 3 efektivní techniky komunikace změn, jak zlepšit jejich vnímání:
1) Otevřeně adresovat negativní emoce, dát zaměstnancům prostor i pro sdílení negativních pocitů a zlepšit tak jejich pocit kontroly.
2) Podporovat zaměstnance v peer-to-peer interakcích ohledně vnímání změn a jejich zkušeností.
3) Vytvořit prostor pro otevřený dialog mezi zaměstnanci a lídry ohledně potřeb změn a navržení jejich implementace.
Se zvolením správné strategie komunikace změny následně velmi úzce souvisí analýza zájmových skupin – stakeholderů, která byla popsána ve druhé kapitole této práce. Pro každou skupinu stakeholderů, a především potom skupiny klíčových stakeholderů, je vždy důležité
49
vytvořit vhodnou strategii komunikace, která bude brát v potaz aspekty definované v této kapitole. Ačkoliv se dané teorie ve vícero aspektech liší a žádná nenabízí jednoduchý a obecně platný návod aplikovatelný na jakoukoliv situaci, většina doporučení je zaměřena na to, aby byla komunikace dobře zacílena na relevantní skupiny zaměstnanců, zaměřovala se na vytvoření dialogu mezi zúčastněnými stranami, podporovala interakci a zpětnou vazbu (ať už ohledně komunikace jako takové, tak ale i ohledně řízení procesu změny) a poskytovala příjemci vysvětlující informace o tom, proč ke změně dochází a jaké přináší benefity.
50
3 Transformace HR procesů ve vybrané společnosti
Následující část textu se bude věnovat praktickému příkladu digitální transformace HR procesů ve společnosti Generali, kde autorka této diplomové práce pracuje na pozici podpory regionálního manažera digitálních procesů v HR. Díky tomu tak měla přístup k relevantním zdrojům informací a některé své předpoklady pro psaní této práce mohla založit na osobní zkušenosti. Na základě analýzy sekundárních dat, a sice z veřejných i interních zdrojů společnosti, doplněných o primární data získaná rozhovory s vybranými zástupci klíčových skupin stakeholderů, bude navrženo několik praktických doporučení, které by mohly přispět k efektivnímu vedení digitální transformace HR procesů z pohledu regionálního vedení společnosti na 3 vybraných trzích (Polsko, Rakousko a Srbsko). Doporučení se zároveň budou opírat o poznatky popsané v předchozí teoretické části textu.