Charakteristika pilotních zemí

Vzhledem k cílům této práce, tedy navrhnutí praktických doporučení, jak z regionálního pohledu zlepšit řízení digitální transformaci v HR ve 3 vybraných pilotních zemích, budou na tomto místě blíže představeny pobočky Generali v Polsku, Rakousku a Srbsku, a to obecně z pohledu charakteristiky organizace a její výkonosti, z pohledu kultury (korporátní i národní za využití Hofstedeho rámce popsaného v teoretické části této práce), ale také z pohledu dosavadní míry digitalizace v HR.

Tabulka 2 níže shrnuje základní informace o pobočkách Generali působící ve vybraných trzích za rok 2020, pokud není uvedeno jinak.

Tabulka 2: Souhrn vybraných ukazatelů Generali v pilotních zemí

Ukazatel Rakousko Polsko Srbsko

Hrubé předepsané pojistné (EUR) 2,7 miliard 716 milionů 188 milionů

Počet zaměstnanců 4 900 1 600 1 700

Pozice na trhu* 3. 5. 2.

Podíl na trhu životního pojištění 16,7 % 4,2 %* 29,4 %*

Podíl na trhu neživotního pojištění 17,5 % 4,8 %* 19,1 %*

Začátek působení na trhu 1882 1998 2006

*uvedená čísla za rok 2019

Zdroj: vlastní zpracování na základě Generali CEE (2021), Generali CEE (2020), Generali Austria (2020)

Z tabulky 2 je patrné, že Rakousko patří mezi největší z porovnávaných trhů, a to jak co do počtu zaměstnanců, tak i z pohledu hrubého předepsaného pojistného. Ze všech tří zemí se rakouský trh řadí mezi ty s nejdelší působností společnosti Generali. Rakousko se zároveň stalo součástí Generali ACEER regionu teprve v roce 2018, tedy začalo spadat pod regionální zastoupení Generali CEE holdingu. Do té doby byla rakouská pobočka řízena jako samostatný trh z pohledu mateřské společnosti v Itálii. Tento fakt může v rámci regionálního řízení změny

62

být velmi podstatný, jelikož dlouhodobá nezávislost v rozhodování, která byla do roku 2018 v rakouské pobočce zvykem (samozřejmě se závislostí na mateřské firmě), by mohl být příčinou určité rezistence vůči nastavení stejných procesů jako ve zbytku ACEER regionu.

Polské a srbské pobočky jsou srovnatelné co do počtu zaměstnanců. Co se týče pozice na trhu je však srbská společnost výrazně úspěšnější a je druhou největší pojišťovnickou společností srbského trhu. Polská pobočka je až na 5. pozici. Výše hrubého předepsaného pojistného je v Polsku absolutně vyšší a pohybuje se okolo 5% podílu na trhu jak v životním, tak neživotním pojištění. Srbská pobočka oproti tomu zaujímá skoro 30 % podílu trhu životního a 19,1 % trhu neživotního pojištění.

Z pohledu korporátní kultury mají všechny tři pobočky definované stejné hodnoty a principy chování celoživotního partnera, které jsou dány globálně, jak je uvedeno v podkapitole 3.1 této práce. Z pohledu přijetí změny a schopnost na ní reagovat lze na základně teoretických předpokladů konstatovat, že agilita a schopnost přizpůsobit se spolu s podporou inovací a diverzity patří mezi jedny z důležitých faktorů, které mohou změnu v organizaci podpořit.

Korporátní kultura celého Generali ACEER regionu, jak byla definována na základě interního výzkumu v předchozí části této práce, je spíše flexibilní, povzbuzující a málo rezistentní, avšak také velmi hierarchická, konformní s důrazem na kompromis a nízkou direktivu/autoritářství.

Z těchto předpokladů by tak do určité míry šlo vycházet i při zaměření pouze na konkrétní trhy pilotních zemí, nicméně rozdíly napříč nimi by i přesto mohly existovat.

Společnost Generali na základě výsledků z globálního průzkumu angažovanosti měří indexy agility a inkluze, přesněji tedy využívá metodiku výpočtu navrženou externím zajišťovatelem průzkumu, firmu Willis Towers Watson. Tyto indexy jsou počítány pro každou zemi v regionu zvlášť, a tudíž mohou reflektovat určité rozdíly mezi pilotními zeměmi. Výsledky indexů agility a inkluze pro sledované trhy za roky 2017 a 2019 jsou k dispozici v tabulce 3 spolu s mírou zapojení zaměstnanců a také údajem o průměrném výsledku indexů v roce 2019 jiných společností ve stejné zemi, kde stejný výzkum společnost Willis Towers Watson rovněž prováděla. Údaje vstupující do výpočtu a výsledky výzkumu jsou k dispozici v příloze 1 této práce.

63

Tabulka 3: Indexy agility a inkluze v pilotních zemích za roky 2017 a 2019

Ukazatel Rakousko Polsko Srbsko

Generali Ostatní Generali Ostatní Generali Ostatní

Rok 2017 2019 2019 2017 2019 2019 2017 2019 2019

Míra zapojení 85 % 84 % N/A 78 % 70 % N/A 70 % 72 % N/A

Index agility 71 71 73 77 81 76 77 83 80

Index inkluze 73 73 74 73 78 72 78 86 77

Zdroj: vlastní zpracování na základě interních zdrojů společnosti

Z tabulky výše vyplývá, že rakouská pobočka Generali je jak v kontextu agility, tak v kontextu inkluze v porovnání s ostatními sledovanými zeměmi, ale i s ostatními firmami na rakouském trhu relativně nejhorší. V roce 2019 byly hodnoty indexu agility v rakouské Generali o celých 10 bodů nižší než v polské a o 12 bodů nižší než v srbské. Stejně tak tomu bylo i u hodnoty indexu inkluze, kdy rozdíl oproti polskému trhu byl 5 bodů a oproti srbskému 13. Je však také nutno podotknout, že takový trend je v případě indexu agility viditelný i u ostatních společností, kdy hodnota indexu agility rakouských společností obecně je nižší než v Polsku (rozdíl 3 body) a Srbsku (rozdíl 7 bodů). V rámci indexu inkluze ostatních společností je hodnota nejnižší v polských společnostech.

Na druhou stranu rakouská pobočka ale vykazuje nejvyšší míru zapojení zaměstnanců, a tedy jejich angažovanosti. V roce 2019 anketu vyplnilo 84 % zaměstnanců, přičemž v Polsku se ankety zúčastnilo pouze 70 % a v Srbsku 72 %.

Z pohledu agility a obecného přijetí změny se tudíž rakouský trh firmy Generali na základě daného interního výzkumu jeví jako nejméně otevřený změnám a jejich adaptaci. Nejpříznivější výsledek pak ze třech pozorovaných zemí vykazuje pobočka Generali v Srbsku.

Aspekt, který však může hrát významnou roli v kontextu rakouské pobočky je dále fakt, že se jedná o největší pobočku co do počtu zaměstnanců. V porovnání s polským a srbským trhem je na rakouském trhu zaměstnáno téměř trojnásobek lidí. S tím samozřejmě může být spojena určitá komplexita procesů, hierarchičnost, robustní organizační struktura či pomalejší reakční schopnost a tyto aspekty tak mohou být jedním z důvodů takových výsledků výzkumu. Tyto aspekty je tedy jednoznačně třeba brát v potaz i při řízení změny v této organizaci.

64

Polské a srbské pobočky jsou co do počtu zaměstnanců srovnatelné, nicméně v obou sledovaných indexech je na tom srbský trh lépe. V rámci indexu agility o 2 body a v rámci indexu inkluze o 8 bodů.

Agilita korporátní kultury Generali byla popsána výše a byly identifikovány určité rozdíly mezi sledovanými trhy. Jak je však popsáno v teoretické části práce, v rámci řízení změny by mohlo hrát určitou roli také nastavení národní kultury, o kterém by iniciátor změny figurující mimo danou kulturu měl mít povědomí. Pro definici národní kultury sledovaných trhů tak budou využity data z Hofstedeho rámce kulturních dimenzí. Ty jsou pro sledované trhy zobrazeny v grafu 2 níže.

Graf 2: Hofstedeho kulturní dimenze Rakousko, Polsko, Srbsko – porovnání

Zdroj: Hofstede, 2021b

Jak je definováno v teoretické části této práce, v kontextu přijetí změny a reakce na ní mohou být důležité hodnoty v rámci první, druhé, čtvrté a páté dimenze a jejich vzájemná kombinace.

V rámci těchto 4 dimenzí lze pozorovat relativně velký rozdíl mezi rakouskou společností a dvěma zbylými, které mají hodnoty vcelku podobné kromě individualistického vs.

kolektivistického nastavení, kdy srbská společnost je v porovnání s polskou a rakouskou spíše kolektivistická.

65

komunikace, participace v rozhodování a podporující styl řízení lidí. V kombinaci se spíše individualistickým zaměřením a dlouhodobou orientací by se v této společnosti dala očekávat spíše adaptabilita vůči změnám, plynoucí jak z důvěry v jednotlivce, tak z uvědomění si potřeby modernizace a investice do budoucnosti, která je jiná než současné třeba tradiční nastavení. Na druhou stranu je zde však také výrazný sklon k vyhýbání se nejistotě a riziku, což může naopak přispět k rezistenci především vůči transformačním a rychlým změnám výrazně narušující fungující nastavení s nejasným výsledkem v budoucnu. (Hofstede, 2021b)

Polská kultura je oproti rakouské nastavena spíše hierarchicky, a tudíž zde zaměstnanci očekávají, že bude moc rozdělena nerovnoměrně, podřízení spíše předpokládají, že jim manažer sdělí, co oni mají dělat, a respektují to, že každý zaměstnanec má určité místo ve společnosti, ze které plynou odpovídající pravomoci. Polsko se rovněž řadí mezi spíše individualistické společnosti, a tudíž samostatnost jedince a jeho řízení jakožto jednotlivce je na místě.

V kombinaci velmi vysokého skóre v dimenzi vyhýbání se riziku, a naopak relativně nízkého v dimenzi dlouhodobého zaměření může pak polská společnost být spíše rezistentní vůči inovacím, změnám tradičních a prokázaných způsobů realizace věcí. Zaměřenost spíše na rychlé výsledky a očekávání dodržování zajetých pořádků a pravidel tak může způsobit nevoli změnit fungující systém výměnou za potenciálně lepší, avšak rizikovou a nejistou alternativu.

(Hofstede, 2021b)

Společnost Srbska je dle Hofstedeho rámce kulturních dimenzí velmi hierarchická, a to nejvíce ze všech tří porovnávaných zemí, tudíž respekt k autoritám je vžitým zvykem a nerovnoměrné rozdělení moci je přijímáno. Centralizace a rozhodování v rukou hierarchicky výše postavených manažerů jsou brány jako norma. Oproti již popsaným dvěma kulturám je srbská společnost spíše kolektivisticky založena, a tudíž je manažerský styl řízení zaměřen spíše skupinově než individualisticky a důležitost budování vztahů mezi členy takových společností je významným aspektem. Stejně tak jako v Polsku i Rakousku mají zástupci srbské společnosti tendenci se vyhýbat riziku, a tudíž by se mohla objevit určitá míra rezistence vůči inovacím a novým procesům narušujícím fungující řád a přinášející určitou míru rizika. (Hofstede, 2021b) Jak bylo podotknuto již v teoretické části práce, Hofstedeho kulturní dimenze mohou sloužit jako podklad pro vysvětlení určitých vzorců chování, které se mohou vyskytovat u zástupců vybraných společností, případně jako jeden z faktorů ovlivňující vhodný výběr stylu řízení manažerů, případně v kontextu této práce vedení změny.

66

Na základě předchozích definic kultury a také na základě teoretických poznatků zmíněných v této diplomové práci je záhodno využívat primárně spíše demokratické přístupy k vedení lidí v Rakousku. Společnosti v Srbsku a Polsku mohou pozitivně přijmout či dokonce preferovat i direktivnější a autoritativnější přístupy. Tyto pravidla však nelze zobecnit na všechny členy takové společnosti, a tudíž je třeba kombinovat jednotlivé přístupy v závislosti na dané situaci a potřebách konkrétního manažera.

Pro dotvoření obrazu charakteristiky prostředí v jednotlivých pilotních zemí v kontextu projektu digitální transformace v HR je také relevantním faktorem dosavadní míra digitalizace HR procesů. Vysoká či naopak nízká míra digitalizace může představovat jak překážku, tak ale také usnadnění celé transformace. Výhody vysoké míry digitalizace může být to, že zaměstnanci již budou zvyklí určité procesy vykonávat digitálně, a tudíž nepůjde o příliš velký krok z pohledu narušení nastavených pracovních rutin. Na druhou stranu je zde však potenciální riziko toho, že v porovnání bude starý systém zaměstnanci hodnocen pozitivněji, protože ho již budou umět ovládat, budou na něho zvyklí a přijetí případných nových nastavení bude těžší a přidaná hodnota v porovnání s vynaloženým úsilím na vykonání transformace může být vnímána jako nižší. Úsilí pro přechod z jednoho systému na nový totiž může paradoxně znamenat vyšší komplexnost než začínat od nuly „na zelené louce“. Tam, kde je naopak nízká míra digitalizace, existuje velká příležitost výrazně zrychlit a zjednodušit procesy prováděné manuálně, a hodnota přínosu takové transformace může být vnímána jako vyšší. Obecná digitální zdatnost klíčových uživatelů však může představovat určité riziko či bariéru pro doručení této hodnoty.

Míra digitalizace v jednotlivých sledovaných trzích je zanesena do tabulky 4 níže, kdy v rámci přípravné fáze pro tuto implementaci proběhlo ve společnosti Generali zmapování toho, jaké HR procesy, které budou ovlivněny tímto projektem, již jsou nějakým způsobem zdigitalizovány, tedy je využíván nějaký nástroj pro jejich digitalizaci a automatizaci.

Tabulka 4: Matice existujících digitálních nástrojů pro správu vybraných HR procesů v pilotních zemích

Oblast HR procesů Rakousko Polsko Srbsko

Výplata mezd (Payroll) ANO ANO ANO

HR administrativa + Řízení absencí (Time management) ANO ANO Zčásti Organizační struktura (Organizational management) ANO NE NE Dostupnost ESS/MSS (employee/manager self-service) ANO NE NE

67

Digitální archiv osobních dokumentů ANO NE ANO

Řízení výkonu (Performance management) NE NE NE

Nábor (Recruiting) ANO NE NE

Zaškolení (Onboarding) NE NE NE

Plánování kariéry (Succession planning) NE NE NE

Vzdělávání a řízení talentů Zčásti Zčásti Zčásti

Odměňování a jeho plánování ANO NE NE

HR reporting ANO ANO ANO

Zdroj: interní materiály společnosti Generali

Z tabulky výše vyplývá, že 100% penetrace digitalizace procesů ve všech tří zemích je pouze u výplaty mezd zaměstnanců (payrollu), HR administrativy spolu se zaznamenávání absencí (dovolená, nemoc apod.) a u HR reportingu, kdy všechny země využívají globální systém pro HR reporting v Generali. Nejnižší stupeň digitalizace je dosažen v Polsku a následně Srbsku, kde oproti polskému trhu mají v Srbsku navíc řešení pro ukládání osobních dokumentů.

Nejpokročilejším trhem je poté Rakousko, kde více než polovina sledovaných procesů již digitalizovaných je. To s sebou samozřejmě přináší vyšší komplexitu HR IT prostředí.