1.2 Význam bankového controllingu
1.2.1 Funkcie controllingu
Názory na funkcie, ktoré controlling v podniku plní sú v odbornej literatúre rôznorodé. Ich delenie v praxi je moţné z rôznych hľadísk a tie sa dajú zaradiť do rôznych skupín, ako je znázornené na obrázku 5.
„V prvej skupine sú funkcie controllingu, ktoré vyţadujú aktívnu prácu controllingu nielen počas analýz a návrhov riešenia, ale aj vo fáze realizácie riešenia a jeho následného zhodnotenia a kontroly. Táto skupina funkcií predstavuje aktívne výkony controllingu.
V druhej skupine sú tie funkcie controllingu, ktoré vyţadujú aktívny prístup controllingu predovšetkým vo fáze analýzy a prípravy návrhov riešenia problémov. Tento druh funkcii je skôr službou vedeniu podniku“ (Pruţinský, Lajoš, 2011, s. 31).
Obrázok 5 Funkcie controllingu
Zdroj: Pruţinský, Lajoš, 2011, s. 32.
V praxi funkcie controllingu znamenajú implementáciu controllingových metód a nástrojov, vytváranie zjednotených informačných systémov, skvalitnenie procesov plánovania, kontrolnej a analytickej činnosti vo finančnej inštitúcii alebo spoločnosti.
Podľa miery implementácie controllingu to môţe byť realizované rôznymi organizačnými fázami (Medveď et a. 2012, s. 400-404).
Dosahovanie nových skúseností a informácií vedie k postupnému zhodnoteniu jednotlivých cyklov a funkcií controllingu. Pri samotnom procese vývoja funkcií
Funkcie controllingu
18
controllingu môţeme podľa M. Klimikovej (2008) dôjsť k nasledovným trom základným vývojovým stupňom controllingu:
1. Controlling smerníc a nariadení, ktorý je zameraný na dodrţiavanie vnútorných a vonkajších noriem.
2. Controlling v navigačnej funkcii, ktorý je orientovaný na kontrolu hospodárnosti a jej analýzu.
3. Controlling v inovačnej a riadiacej funkcii, ktorý je zacielený na systémy kontroly, plánovania a regulácie podnikových aktív (Klimiková, 2008, s. 99).
J. Belás a V. Demjan (2009) vo svojej odbornej publikácií uvádzajú štyri najvýznamnejšie funkcie controllingu:
1. Metodická, 2. Informačná, 3. Koordinačná, 4. Kontrolná (Belás, Demjan, 2009, s. 79).
Metodická funkcia controllingu – predstavuje podporu plánovania a stanovenia cieľov podniku, pri ktorých koordinuje činnosť v priebehu plánovacieho cyklu. Posudzuje alternatívne riešenie plánovaných úloh a zároveň kontroluje plán s nadradenými cieľmi atď. (Nesterak, Bobáková, 2003, s. 44).
Informačná funkcia controllingu – spracováva a prezentuje analýzy, najmä z oblasti rentability, ktoré pomáhajú pri rozhodovaní bankových manaţérov. Eviduje a uchováva ekonomické informácie (z oblasti rentability), interpretuje ich s ohľadom na očakávaný vývoj. Predkladá argumenty pri diskusii o cieľoch. Manaţérom poskytuje pravidelné informácie o plnení plánov a upozorňuje na existenciu odchýlok atď. (Medveď et al. 2013, s. 412).
Controlling v kontrolnej a koordinačnej funkcii – kontroluje priebeh finančného plánovania, kde navrhuje príslušné opatrenia. Koordinuje analýzu odchýlok a zároveň kontroluj realizáciu prijatých opatrení atď. (Kašparovská et al. 2006, s. 184-185).
„Na úrovni banky ako celku, teda na centrálnej úrovni, plní controlling prevaţne informačnú a koordinačnú funkciu pri plánovaní bilancie a rentability banky. Bankový controlling na tejto úrovni plní úlohu štábneho útvaru vystupuje v roli konzultanta pri voľbe cieľov a stratégií a poskytuje informácie a argumenty nutné na rozhodovanie predovšetkým v oblasti rentability. Realizuje informačnú podporu a koordináciu pri riešení takých okruhov ako je:
- Strategické rozhodovanie o klientskych segmentoch, trhoch a produktoch,
19
- rozhodovanie o úrokových marţách, centrálne rozhodovanie o investíciách banky, - stanovenie minimálnych poţiadaviek na rentabilitu.
- stanovenie objemu a štruktúry obchodov na udrţanie plánovanej rentability.
- stanovenie metodických postupov na oceňovanie vnútrobankových zdrojov, stanovenie metodických postupov na riadenie nákladov,
- stanovenie metodických postupov na riadenie rizík a rizikových limitov a pod.“
(Medveď et al. 2012, s. 401).
„Bankový controlling na decentralizovanej úrovni vykonáva informačné a koordinačné funkcie na úrovni riadenia obchodov. Riadenie obchodov sa zaoberá takými veličinami, ako sú obchodné objemy pre jednotlivé predajné jednotky, prevádzkové výnosy obchodov, úrokové výnosy a náklady obchodov, úrokové marţe obchodov, prevádzkové náklady stredísk a pod.“ (Kašparovská et al. 2006, s. 186-187).
Vo svojej publikácii M. Klimiková (2012) uvádza controlling z inštitucionálneho hľadiska, ktorý je chápaný ako útvar, v ktorého zodpovednosti sa nachádza zabezpečovanie mnohých úloh. K hlavným úlohám controllingu patria:
- Riadenie všetkých aktív spojených s prípravou a aktualizáciou rozpočtu,
- zabezpečenie softwaru podporujúceho rozpočtovací proces v banke, nastavenie potrebných parametrov pre systém oceňovania vnútorných zdrojov.
- Spracovanie metodiky rozpočtovacieho procesu a zároveň jej dodrţiavanie počas celého obdobia. Príprava rozpočtu na daný rok podľa základných parametrov schválených predstavenstvom banky, príprava návrhov na úpravu rozpočtov na schválenie predstavenstvu banke,
- spracovanie predbeţných výsledkov a výstupov rozpočtu, vrátanie zdôvodnenia zistených odchýlok (Klimiková et al. 2012, s. 29-30).
Funkcie controllingu v širšom slova zmysle môţeme charakterizovať troma základnými kritériami:
a. „orientácia na ciele – kvantitatívne a hodnotové stanovenie cieľov, kontrola ich plnenia v oblasti výnosov. Ciele spoločnosti musia byť konkretizované tak aby slúţili ako miera úspechu stratégie a ako pohľad pre rozvoj bank. To je v praxi moţné iba za predpokladu, ak je vhodná štruktúra týchto cieľov. Predpokladá sa, ţe controlling sa priamo podieľa na stanovení podnikových cieľov, ich kontrole a pomáha vypracovať vhodnú metodiku plánovania“ (Mikicová, 2007, s. 11).
20
b. „orientácie na úzke miesta – rozdelenie nedostatkových prostriedkov medzi vysoko výnosné oblasti (druh produkcie), odhalenie budúcich úzkych miest v oblasti likvidity, odhalenie úzkych miest v oblasti kapacity. Za „úzke miesto“ sa pritom označuje najslabší článok spoločností, teda tá oblasť, ktorá v situácii konkrétneho zaťaţenia ako prvá spôsobuje ťaţkosti a bez jej odstránenia nie je moţný ďalší rast.
Zmyslom controllingu je vybudovať vhodný informačný systém, ktorý poskytuje dostatočné mnoţstvo kvalitných dát a ktorý pomôţe odkryť a následne odstrániť tzv. úzke miesta, ktoré sú prekáţkou pre splnenie podnikových cieľov“ (Klimiková et al. 2012, s. 27).
c. podnety na budúcnosť – analýza plán/skutočnosť, vyčíslenie odchýlok a ich analýza a prijatie opatrení napr. zlepšenie pomeru nákladov a výnosov – Cost Income Ratio a pod. Minulosť je pre riadenie zaujímavá do takej miery, v akej ovplyvňuje budúcnosť a dokáţe pomôcť predchádzať problémom. Typický je prechod od myšlienkového postupu feed-back (spätná väzba) k typu feed-forward (perspektívne myslenie)“ (Mikicová, 2007, s. 12).
Predpokladom efektívneho fungovania controllingu je trhovo orientovaná organizačná štruktúra banky. Táto trhovo orientovaná štruktúra je taká, v ktorej „základným kritériom pre organizačné usporiadanie obchodných útvarov banky sa stáva klient, jeho potreby a poţiadavky. Cieľom klientsky orientovaných obchodných útvarov je rýchla reakcia na diferencované potreby klientov, kvalifikovanejšie poradenstvo a informačný servis.
Zavedenie takýchto klientsky orientovaných organizačných štruktúr je v kaţdej banke individuálnym procesom ovplyvňovaným rôznymi faktormi, ako je podnikateľské zameranie, región pôsobenia banky, súčasné konkurenčné prostredie atď. Za vhodnú formu trhovo orientovanej organizačnej štruktúry banky je maticová organizačná štruktúra“
(Medveď et al. 2013, s. 411).
Pri zaraďovaní controllingu v rámci organizačnej štruktúry a pri vymedzení jeho funkcií nesmieme zabudnúť na definovanie jeho vzťahu s manaţmentom danej spoločnosti. Ten má v spoločnosti zodpovednosť a rozhodovaciu funkciu. Ide o poskytovanie vysokokvalitného poradenstva pre manaţérov na všetkých jeho úrovniach. Podľa implementácie a stupňa rozvoja controllingu v spoločnosti (v našom prípade v banke) rozlišujeme tri stupne controllingu, ktoré môţeme pozorovať na nasledovnom obrázku 6.
21
Prvý stupeň je základným stupňom controllingu. Pre tento stupeň je charakteristické jeho prepojenie s účtovníctvom, pričom je dôleţité, aby sa dali z účtovníctva selektovať všetky potrebné informácie nevyhnutné pre proces riadenia a v poţadovanej štruktúre. „Keďţe klasické finančné účtovníctvo zvyčajne nedokáţe poskytnúť všetky poţadované informácie v relevantnej kvalite a štruktúre, je nevyhnutné vytvoriť v rámci informačného systému danej spoločnosti systém manaţérskeho účtovníctva či uţ na báze jednookruhového účtovníctva alebo na báze dvojkruhového účtovníctva“ (Klimiková et al. 2012, s. 31).
Druhý stupeň controllingu je zameraný na sledovanie a konfrontovanie výkyvov od skutočne zistených hodnôt, od manaţmentom akceptovaných cieľov a povinností spoločností. Controlling na rozdiel od samotnej kontroly skúmané zistenia nielen eviduje, ale aj zhodnocuje a odporúča na zlepšenie. Tu sa veľakrát prejavuje úloha controllingu ako navigátora (Baran, 2002, s. 20-20). spoločností ako celku. Kontrola riadenia sa realizuje prostredníctvom výsledných, hodnotiacich a plánovacích informácií potrebných pre správne rozhodovanie manaţmentu.
Preto sa rozhodujúcou súčasťou controllingu stáva kvalitne fungujúci informačný systém.
(Vidová, 2009, s. 2).
22
Pri vymedzení pojmu a cieľov controllingu sa stretávame s rozličnými názormi v nemeckej odbornej literatúre, kde sa odlišujú dve kategórie cieľov controllingu. A to „priame ciele – bezprostredné a nepriame ciele – sprostredkované. Do prvej skupiny cieľov zaraďujú nemeckí autori ciele vymedzujúce rozsah úloh controllingu a určujúce, či zahŕňa funkcia podpory controllingu len obstarávanie informácií a koordináciu riadenia alebo aj spolurozhodovanie. Na druhej strane sprostredkované ciele sú také ciele, ktorých dosiahnutie má controlling za úlohu podporiť. Upresňujú obsahové úlohy cotrollingu“
(Klimiková et al. 2012, s. 31).
V praxi sú funkcie controllingu zoradené podľa typických a opakujúcich sa činností.
Delenie najdôleţitejších kritérií delenia controllingu sú znázornené na obrázku 7.
Obrázok 7 Podstatné kritéria delenia controllingu
Zdroj: Pruţinský, Lajoš, 2011, s. 68.
1.2.1 Controlling a manažment banky
Controlling predstavuje „prvok riadenia, ktorý na základe porovnania plán- skutočnosť umoţňuje identifikovať chyby, nedostatky a prostredníctvom svojich nástrojov a metód korigovať vývoj procesov. Je to systém, ktorým manaţment získava potrebné informácie
Delenie controllingu podľa
23
o dianí v podniku (v našom prípade v banke) a pripravuje analýzy pre jej riadenie“
(Vidová, 2009, s. 1).
V oblasti riadenia je pre realizáciu controllingu nevyhnutné, aby sa zriaďovali miesta, ktoré špecializovanými sprostredkovateľmi tejto funkcie. Dnes stredné a veľké firmy pociťujú nutnosť takéto špecializované útvary, inštitúcie zriaďovať čím ďalej tým viac. Pri zavádzaní a samotných úvahách controllingu je potrebné mať na mysli, ţe je rozdiel medzi funkciami controllingu a samotnou inštitúciou. Aplikácia a výkon controllingu a jeho funkcií záleţí na samotných controllóroch, kde je nevyhnutná prítomnosť a kooperácia zo strany manaţéra. Túto spoluprácu znázorňuje obrázok 8 (Mikicová, 2007, s. 16).
Obrázok 8 Kooperácia controllingu
CONTROLLING koordinácia, inovácia, informácie
Zdroj: Eschenbach, 2004, s. 816.
Do controllingu je zapojený ľudský potenciál, ktorý môţeme vymedziť ako skupinu ľudí, ktorí sú vyškolení podľa individuálnych poţiadaviek danej spoločnosti na realizovanie vopred zadefinovaných cieľov manaţmentu. Na základe tohto chápania povaţujeme za veľmi dôleţité vymedzenie základných okruhov činností týchto controllerov. Controller musí kvalifikovanie plniť všetky úlohy controllingu, čím vlastne sprostredkuje manaţmentu spoločností alebo finančných inštitúcií „ekonomický servis pre plánovanie a riadenie orientované na stanovené ciele“ (Klimiková et al. 2012, s. 26).
Zároveň pod pojmom controlling rozumieme súbor činností, ktoré vykonáva controller na rôznych organizačných stupňoch. Podstatou týchto funkcií je:
- „stanovenie strategických a operatívnych cieľov podniku,
Manažér
24
- získanie a spracovanie informácií pouţívaných pri tvorbe rozhodnutí, - príprava materiálov napomáhajúci procesu riadenia podniku,
- beţná kontrola dosiahnutých výsledkov“ (Pruţinský, Lajoš, 2011, s. 16).
Ak vychádzame z myšlienky, ţe controlling doplňuje podnikové riadenie, tak je dôleţité, aby sme naznačili rozdielne a spoločné charakteristiky práce manaţéra a controllera.
Jednotlivé prelínanie kompetencií manaţérov a controllerov naznačuje tabuľka 2. Rozmer výkonov, ktoré preberá controlling od manaţmentu je závislý na forme podniku, na jeho veľkosti, na vývoji a na aktuálnosti a komplexnosti problémov, ktoré manaţment rieši.
Podstatná je aj ochota a ústretovosť manaţérov implementovať funkciu controllingu v podniku (Mikicová, 2007, s. 16).
Tabuľka 2 Náplň práce manažéra a controllera
CONTROLLER MANAŢÉR
Pripravuje podklady pre plánovanie a rozhodovanie. Plánuje a rozhoduje.
Informuje o zistených odchýlkach. Robí opatrenia na odstránenie zistených odchýlok.
Poskytuje poradenstvo. Presadzuje controllingom podporované systémy kalkulovania, rozpočtovania.
Informuje o zmenách. Stanovuje rozvojové ciele.
Podnecuje rozvoj ako stimulátor (alebo brzda). Akceptuje controllera v procese riadenia.
Je partnerom manaţéra.
Zdroj. Klimiková, 2008, s. 97.
Hlavnou funkciou controllera je byť poradcom vrcholového manaţmentu, zásobovať ho relevantnými údajmi potrebnými pri rozhodovaní. A keďţe kaţdý manaţér má svoj osobitný systém práce a kaţdý kladie dôraz na iné údaje a ukazovatele, controllingové oddelenie daného podniku sa musí vţdy prispôsobiť poţiadavkám manaţmentu. Na druhej strane treba poznamenať, ţe istý štandard vţdy existuje, a ten je však rovnaký. To vyplýva z faktu, ţe riadenie je dnes uţ tieţ dosť formalizované a má tieţ pomerne zabehané postupy. Rovnako ako aj analýza spoločností, ktorá má štandardný set ukazovateľov, na základe ktorých hodnotí, či je spoločnosť úspešná alebo nie. Tieto faktory teda obyčajne určia istý minimálny rámec, na ktorý je manaţment pri svojej práci zvyknutý a na ktorom controlling môţe postaviť základy svojho systému. Všeobecne moţno konštatovať, ţe
25
v nemecky hovoriacich krajinách je controlling povaţovaný za systém riadenia, ktorého hlavnou úlohou je plniť významné úlohy a konkrétne ciele, zatiaľ čo v angloamerickej literatúre sa controlling povaţuje za jednu z funkcií manaţmentu (Bachert, Prachta, 2004, s. 13).
Okruh týchto vopred zadefinovaných činnosti môţeme zhrnúť do nasledujúcich okruhov:
- starajú sa o prehľadnosť finančných procesov, výsledkov a prehľadnosť uplatňovaných stratégií riadenia, čím prispievajú k dosahovaniu vyššej hospodárnosti.
- Zabezpečujú reporting, ktorý je orientovaný do budúcnosti, koordinujú čiastkové plány a ciele.
- Moderujú controllingový proces tak, aby kaţdý pracovník s rozhodovacou právomocou mohol konať s orientovaním sa na stanovený cieľ,
- Pripravujú k tomu potrebné dáta a informácie v poţadovanej štruktúre a periodicite.
- Spravujú a vytvárajú controllingové systémy (Klimiková et al. 2012, s. 27).
„Vlastníci podniku, veritelia a ostatní externí uţívatelia sa zaujímajú najmä o finančnú situáciu podniku prezentovanú prostredníctvom finančného účtovníctva, zatiaľ čo manaţment podniku musí analyzovať ako k úspešnosti podniku prispeli výkony, útvary a činnosť podľa vnútropodnikového účtovníctva. Spoločný je však predmet, a to kaţdý z týchto podsystémov zobrazuje ten istý reprodukčný proces podniku, náklady a výnosy, ktoré tu vznikajú“ (Baran, 2002, s. 10).
Controlling je zároveň významnou časťou manaţmentu. Má za úlohu zabezpečovať informácie týkajúce sa rozhodovania a výsledkov, ktoré podporujú jednotlivé oblasti manaţérskeho riadenia. V banke by malo byť kaţdé rozhodnutie podloţené informáciami.
Zároveň je potrebné zdôrazniť, ţe kvalitné informácie samy o sebe nie sú vţdy zárukou kvalifikovaných manaţérskych rozhodnutí. (Medveď et al. 2012, s. 400).
Tu však platí zásada, ţe striktné rozdelenie úloh nie je moţné. Veľakrát sa stretávame s názorom, ţe controller je vlastne manaţér. Celkový tok úloh manaţérov a controllerov v rámci riadenia finančnej inštitúcie nám poskytuje obrázok 9. V rámci ktorého sú zobrazené tri hlavné okruhy činností spoločností, na ktorých sa podieľajú spoločne obidve skupiny pracovníkov (Mikicová, 2007, s. 16).
26
Obrázok 9 Deľba práce a spolupráca medzi controllingom a manažmentom spoločnosti Odkazy na problém v konkrétnej podobe, systematický reporting
Zdroj: Klimiková et al. 2012. s. 42.
1.2.3 Inštitucionálne zabezpečenie controllingu
Na controlling sa kladú pomerne vysoké poţiadavky v záujme dosiahnutia všetkých, manaţmentom stanovených cieľov z krátkodobého a dlhodobého hľadiska. Na ich zabezpečenie je dôleţité vymedziť controlling z inštitucionálneho hľadiska. K vymedzeniu controllingu sa dá pristúpiť nasledovne:
- „Vytvoriť samostatnú organizačnú zloţku,
- poveriť úlohami controllingu jestvujúcu organizačnú zloţku v rámci existujúcej organizačnej štruktúry,
- poveriť úlohami controllingu vedúcich pracovníkov,
- poveriť výkonom controllingu externú firmu“ (Klimiková et al. 2012, s. 37).
Decentralizované
27
Na dosiahnutie uspokojivého rozhodnutia musí spoločnosť prehodnotiť výhody aj nevýhody všetkých moţností na zabezpečenie funkcie controllingu. V podniku sa controlling zaraďuje do organizačnej štruktúry a to buď líniovej alebo štábnej. Uvádzané schémy pomocou, ktorých by sa mohla daná spoločnosť rozhodnúť znázorňujú obrázky 10 a 11.
Obrázok 10 Controlling ako štábna funkcia
Zdroj: Mikicová, 2007, s. 20.
Na obrázku 10 je zrejmé, ţe controllingový útvar sa nachádza mimo jednotnej línie usporiadania jednotlivých oblastí riadenia spoločnosti. Samotný controlling sa nachádza v určitom nadradenom postavení voči všetkým ostatným útvarom. Môţeme tvrdiť, ţe sa nachádza takmer na samotnom vrchole riadenia. Z tohto postavenia a usporiadania controllingového útvaru v rámci organizačnej štruktúry spoločnosti.
Obrázok 11 Controlling ako líniová funkcia
Zdroj: Pruţinský, Lajoš, 2011, s. 56.
Na druhej strane, na obrázku 11 je vidieť zaradenie controllingového útvaru medzi jednotlivé útvary, ktoré sú zároveň v spoločnej línii. Od tohto umiestnenia pochádza pomenovanie líniového usporiadania. Pri tomto organizačnom usporiadaní sú si všetky útvary spoločností rovnocenné. Taktieţ všetky spadajú na jednu úroveň riadenia priamo pod predstavenstvo spoločnosti.
„V závislosti od konkrétnej pouţitej schémy zariadenia controllingového útvaru v rámci organizačnej štruktúry spoločností je potrebné zváţiť aj skutočnosť, ţe môţe dochádzať k prekrývaniu funkcií controllera a manaţéra na sledovanom úseku riadenia spoločnosti.
Vedenie spoločností
28
Keďţe controller má v banke vysokokvalifikovanú a pre riadenie finančnej inštitúcie dopĺňajúcu funkciu, predpokladá sa jeho pôsobenie ako samostatného rovnoprávneho partnera vo vzťahu k príslušnému manaţérovi. Reálne formy spolupráce medzi controllerom a manaţérom sa odvíjajú od konkrétnych situácií. Pre vykonávanie funkcie controllingu je potrebná určitá kooperácia medzi controllerom a príslušným manaţérom najmä vo fáze plánovania všetkých sledovaných ukazovateľov (nielen kľúčových ukazovateľov) ešte pred začiatkom sledovaného obdobia“ (Klimiková et al. 2012, s. 41).
Podľa J. V. Hilmara (2004) k uvedeným faktorom, ovplyvňujúcim rozhodovanie spoločnosti o inštitucionálnom zabezpečení controllingu sa do určitej miery rozširujú aj o tieto uvedené faktory:
a. „Strategická základná pozícia spoločnosti – ide tu o určenie, či sa daná spoločnosť usiluje o prvenstvo v oblasti nákladov, alebo sa smaţí dosiahnuť prvenstvo v oblasti pouţívania technológií a know-how. Toto rozhodnutie do značnej miery výrazne ovplyvňuje hlavné zameranie výkonu práce controllingového oddelenia, b. tradícia controllingu – je potrebné zistiť chápanie controllingu v danej spoločnosti,
čiţe je potrebné zistiť názory na controlling, čo obsahuje, aký má byť výkon jeho funkcií v danej spoločnosti, ako sa má vykonávať,
c. stav informačných technológií – pre úspešnú prácu controllingu je potrebné mať k dispozícií dostatočné vybavenie počítačovými systémami, ktoré dokáţu pracovať s potrebným mnoţstvom informácií v poţadovaných lehotách a tým vedú k uľahčeniu práce controllerov“ (Hilmar, 2004, s. 36).
1.3 Bankový controlling a jeho špecifiká
Vo svete sa súčasne presadzujú vývojové trendy, ktoré významne ovplyvňujú správanie sa bánk na trhu. Ide predovšetkým o stratégie ich ďalšieho napredovania a rozvoja pod vplyvom prudkého vývoja spôsobeného jednak:
- hypotekárnou a hospodárskou krízou, ktorá prišla z USA, - dlhovou krízou pochádzajúcou z niektorých krajín Eurozóny.
Tento vplyv sa odráţa hlavne pri zmenách organizácie banky, jej prístupov ku klientom, zavádzaní nových produktov a sluţieb na trh, ktoré sú zaloţené na vyuţívaní moderných technológii. Preto pri definovaní pojmu bankový controlling je potrebné mať na vedomí
29
špecifické postavenie komerčných bánk ako podnikateľského subjektu (Klimiková et al.
2012, s. 43-44).
Medzi špecifické vývojové trendy, ktoré ovplyvňujú podnikanie komerčných bánk patria:
1. Znižovanie nákladov – banky sú zamerané na zniţovanie nákladov s cieľom zachovať ziskové rozpätie, pomocou prepočítavania efektívnosti jednotlivých produktov a sluţieb, pobočiek a zamestnancov.
2. Zmena prístupu ku klientom – predovšetkým dochádzka k zmene pri samotnom prístupe ku klientovi. Mení sa spôsob distribúcie bankových produktov a sluţieb, kde klienti majú k dispozícií väčšie mnoţstvo informácií o ich vyuţití.
3. Postupná globalizácia bankového podnikania – spôsobuje rast nákladov v dôsledku inovácií a implementácií informačných systémov. Zároveň spôsobuje rast rizika
3. Postupná globalizácia bankového podnikania – spôsobuje rast nákladov v dôsledku inovácií a implementácií informačných systémov. Zároveň spôsobuje rast rizika