5.2 R OZMÍSŤOVÁNÍ PRACOVNÍKŮ A JEJICH KARIÉRNÍ ROZVOJ
5.5.2 Vzd ě lávání a rozvoj
197tyto typy vzdělávání jsou vymezeny v kapitole 5.5.2. Vzdělávání a rozvoj
Zjišťování úspěšnosti vzdělávacích aktivit – jedná se o testování pracovníků po absolvování daného vzdělávacího programu s účelem zjištění jeho úspěšnosti, jedná se o vzdělávací aktivity organizované oddělením č.1 či celou organizací
o Administrativní činnost – ta by měla zahrnovat základní administrativní aktivity, jako je:
Evidence pracovníků, jejich identifikačních údajů Zpracovávání podkladů pro mzdové účetnictví
Zaznamenávání a zpracovávání dokumentace spojené s nástupem či odchodem pracovníka,
Zajišťování formalit a jiných administrativních úkonů spojených s jednotlivými oblastmi personálního řízení
Způsob zajištění personalisty nemusí nutně představovat další finanční náklady spojené se zaměstnáním dalšího pracovníka, možností je také spolupráce s vysokými školami v regionu a umožnění praxe studentům či čerstvým absolventům tohoto zaměření. Nejedná se sice o dlouhodobé vyřešení situace, ale umožní to oddělení vytvoření a především fungování personálního řízení.
5.2 Rozmísťování pracovníků a jejich kariérní rozvoj
5.2.1 Rozmísťování pracovníků
Dosavadní politika rozmísťování pracovníků v oddělení č.1 se zaměřovala především na získávání nových pracovníků z okolí organizace, proto je zde třeba dát podstatně větší prostor vnitřním rozmísťování pracovníků 198, což v podstatě představuje změnu dosavadní pracovní pozice zaměstnance za jinou v rámci tohoto oddělení. Jedná se zejména o kariérní postup zaměstnance, kdy může profesně růst a postupovat na vyšší pozice, neboli pozice s vyšší senioritou 199, anebo o tzv. rotaci práce, kdy jsou pracovníci přeřazováni na jiné pozice na stejné úrovni seniority ale s jiným profesním zaměřením (z projektu sociální podpory na projekty všeobecné osvětové činnosti, atd.). Její výhodou je především získávání
198KOUBEK, J.: Řízení lidských zdrojů (Základy moderní personalistiky), Management press, Praha 2001, str. 224
199blíže k vymezení seniority viz kapitola 5.2.2. Kariérní rozvoj
všeobecného rozhledu a zkušeností pracovníka s prací různého zaměření a v případě
nutnosti, jako je např. krátkodobý či dlouhodobější záskok za některého ze spolupracovníků (nemocenská, mateřská dovolená, ..), nemusí oddělení přijímat nové zaměstnance či brigádníky, ale jednoduše „sáhne“ do svých vlastních řad. Tento způsob je velice oblíbený zejména ve vyspělých zemích (jako je Japonsko, aj.), neboť je celkově ekonomicky efektivní, oddělení totiž nemusí při každém výpadku některého z pracovníků najímat novou pracovní sílu, která je spojena s dodatečnými náklady a určitou časovou prodlevou.
Předpokladem je však dostatečná rezerva lidských zdrojů, která našemu oddělení v současné době chybí. Určité omezení v případě rotace práce rovněž představuje charakter práce výkonných pracovníků, jejímž záměrem je zejména budování vzájemného vztahu mezi pracovníkem a klientem, a ten by mohl těmito přesuny pracovníků utrpět určité škody, hlavně z hlediska důvěry klienta k pracovníkovi.
5.2.2 Kariérní rozvoj
V rámci oddělení navrhuji rozlišit jednotlivé výkonné pracovníky dle délky působení daného pracovníka v organizaci, jeho pracovní pozice, schopnosti či úrovně zkušeností do více
senioritních stupňů, udávajících jejich formální zařazení v oddělení. Od seniority zaměstnance se odvíjí výše jeho platu, jeho pravidelné navyšování, typ a zaměření vzdělávání
zaměstnanců a také jejich motivace, atd. V případě oddělení č.1 bych navrhovala 4 senioritní stupně výkonných pracovníků, a to Nováček, Pokročilý, Senior a Expert. Pro liniové manažery a ředitele poboček a celého oddělení nedoporučuji zavádět rozlišení na senioritní stupně.
Nováček je výkonný pracovník, který nově nastoupil do daného oddělení a ještě zcela neovládá veškeré činnosti spojené s výkonem jeho práce. Těmto pracovníkům by měl být vždy přidělen coach – zkušenější kolega – který pro něj představuje školitele a rádce.
Pokročilý pracovník je zkušenějším výkonným pracovníkem s rozsáhlejší praxí na dané pozici (případně pozicích) a je schopen svou práci vykonávat samostatně bez dozoru. I když je s touto senioritou spojen vyšší plat, není Pokročilý pracovník pro Nováčky coachem.
Senior je výkonným pracovníkem a z odborného hlediska se jedná o zkušeného pracovníka.
Je často činný na nejrůznějších projektech a může působit i jako coach pro své nováčky a některých případech i jako mentor pro pokročilé.
Expert je vysoce kvalifikovaný výkonný pracovník, který je schopen působit jako mentor pro všechny úrovně seniority. Tento pracovník typicky přechází mezi jednotlivými projekty a řeší hlavní klíčové otázky.
K vytvoření těchto kariérních stupňů je za potřebí především systematického přístupu uplatněného při jejich tvorbě, nejlépe ve spolupráci personalisty oddělení s řediteli poboček či ředitelem oddělení. Jejich vytvoření je tedy závislé na zavedení pozice personalisty, možným nouzovým řešením může být i jeho tvorba ředitelem oddělení.
5.3 Získávání, výběr a přijímání pracovníků
Získávání, výběr a přijímání pracovníků v oddělení by měl být systematicky a logicky uspořádán do několika na sebe navazujících fází: 200
o Návrh personální strategie – na základě strategie organizace ABC
o Zhodnocení situace v oddělení – pokrytí pozic interními pracovníky vs. novými pracovníky
o Naplánování pracovní pozice – definice pracovní pozice, popis práce a požadavků na pracovníka
o Získávání a výběr pracovníků – samotný proces vyhledávání kandidátů a jejich posuzování
o Přijetí a orientace pracovníků – začlenění pracovníka do pracovního týmu a kolektivu oddělení
Tento postup má své odůvodnění především v logické návaznosti všech fází tohoto systému.
Oddělení č.1 trpí, stejně jako celá nezisková organizace ABC, nedostatkem finančních prostředků, proto musí velice dobře zvažovat, komu své omezené prostředky za odvedenou práci přidělí - tedy zda hned napoprvé přijme vhodného a kvalitního pracovníka, který bude organizaci přinášet maximální užitek a nadstandardní výkony a bude mít snahu zde pracovat co nejdéle a co nejlépe, anebo se k takovému pracovníkovi dostane až po několika
nezdárných pokusech, kdy zaměstná pracovníky, s nimiž se bude následně muset rozloučit.
Pro oddělení je tedy daleko výhodnější zřídit pozici personalisty oddělení (ať už placenou či dobrovolnickou), který bude zodpovědný mimo jiné za zpracování, přípravu a provedení jednotlivých fází (kromě ústního pohovoru a rozhodnutí o přijetí pracovníka) procesu získávání, výběru a přijímání pracovníků.
200čerpáno z ARMSTRONG, M.: Personální management, Grada Publishing, Praha 1999
Vyhledávání nových pracovníků
Vyhledávání nových zaměstnanců i dobrovolníků doporučuji realizovat pomocí inzerátů na vlastní internetové stránce, na internetových stránkách určených všem subjektům (ziskovým i neziskovým) nabízejících či poptávajících práci, či prostřednictvím inzerátů v tisku lokálního významu. Rovněž v kooperaci s jednotlivými vzdělávacími institucemi, jako jsou vysoké, vyšší odborné či odborné střední školy, kdy se zde provádí informační kampaně a vyvěšují se nabídky zaměstnání tomto oddělení.
Důvody, díky nimž jsem zvolila tyto způsoby vyhledávání nových pracovníků oddělení, jsou především jednoduchost celé procedury zadávání inzerátů a minimální finanční nároky na tento způsob inzerce, rovněž také rychlost zadávání inzerátů a jejich dobrá dostupnost pro širokou veřejnost.
Posuzování kandidátů
Doporučuji, aby uchazeči o pracovní místa v oddělení č.1 museli projít výběrovým řízením, které by mělo zahrnovat dvě kola a kandidáti by v něm měli být testováni i posuzováni z hlediska jejich znalostí, schopností, zkušeností i jiných vlastností, jako např. psychická odolnost a stabilita, atd. Posuzování kandidátů by mělo probíhat na základě zaslaného životopisu i motivačního dopisu, dále osobnostního dotazníku a psychologického testu, v další fázi výběrového řízení by uchazeči měli být přizváni k ústnímu pohovoru, u něhož se ověřují a doplňují informace uvedené v životopise a testech a kde se zpravidla také navozují specifické situace a zkoumá se reakce uchazeče na ně. Komise by měla též ověřit uchazečovy reference u předchozích zaměstnavatelů, zejména pokud se jedná o pracovní pozici zaměřenou na získávání finančních prostředků pro toto oddělení či jiné klíčové pozice. 201
V první fázi výběru nových pracovníků je činný především personalista oddělení, který provádí na základě zaslaných dokumentů a vyplněných dotazníků a testů předvýběr kandidátů. Ti úspěšnější jsou poté pozváni k ústnímu pohovoru vedenému před komisí.
Komise by měla být složena jak z budoucího nadřízeného, popř. i ředitele pobočky či celého oddělení, tak z jeho budoucích kolegů, kteří mohou zejména na začátku jeho kariéry
v oddělení sehrávat úlohu jeho coache či mentora. 202
201čerpáno z : KLEIBL, J., DVOŘÁKOVÁ, Z., ŠUBRT, B.: Řízení lidských zdrojů, C.H. Beck, Praha 2001
202viz kapitola 2.5.2. Vzdělávání a rozvoj pracovníků
Tento postup se mi jeví jako nejefektivnější, jelikož zde zejména v první fázi procesu nedochází k přílišnému zatěžování odborníků (členů komise) posuzováním i kandidátů zcela nevhodných pro danou pozici. Tito kandidáti jsou efektivně vyloučeni z druhého kola výběrového řízení právě prostřednictvím předvýběru, jenž je prováděn specialistou (personalista). Uchazeči musí v rámci první části výběrového řízení vypracovat osobní dotazník a projít také osobnostním/psychologickým testem, z něhož personalistovi zpravidla vyplývá povaha a osobnostní rysy daného kandidáta a také to, zda se uchazeč na danou pozici hodí či nikoliv. Vhodně zvolené osobnostní testy mohou rovněž odhalit skryté
psychologické vady, které mohou v budoucnu vést ke konfliktnímu jednání pracovníka. Mezi psychologické testy, jež by se zde mohly použít, patří např. MBTI (Myers – Briggs Type Indicator), CPI ( California Psychological Inventory), MMPI (Minnesota Multiphasic Personality Inventory) či 16PF (16 Personality Factors). 203
Osobní dotazníky by se měly rovněž zaměřit také na rizikové faktory, jež ze statistiky 204 oddělení vyplývají jako nejčastější důvod dobrovolného odchodu pracovníků či rozvázání pracovního poměru ze strany zaměstnavatele. Je třeba tedy již dopředu, v rámci prevence, zjistit, zda schopnosti či vnitřní hodnoty daného uchazeče nejsou v shodné právě s těmito faktory, které bývají příčinou předčasného ukončení pracovního poměru v oddělení.
Možností realizace tohoto postupu je např. v rámci kooperace s jinými neziskovými
organizace a jejich vzájemném sdílení zakoupených osobnostních dotazníků, psychologických testů či programů, čímž se sníží náklady na pořízení takových testů u každé z partnerských organizací. Druhou variantou může být získání partnerských firem, které tyto testy a programy vytvářejí a dodávají, za své sponzory.
Rozhodnutí o přijetí pracovníka
Rozhodnutí o přijetí či odmítnutí pracovníka je na příslušných členech komise, kteří vzájemnou dohodou dojdou ke konečnému verdiktu. Nemělo by to tedy příslušet pouze jednomu členovi komise, ale všem zaměstnanců zúčastněným na daném výběrovém řízení.
Rozhodnutí však nemůže být na personalistovi, neboť ten provádí pouze předselekci, v níž již rozhodl, který kandidát postoupí do dalšího kola výběrového řízení. V některých případech může komisi předložit svůj názor, avšak jeho role by se v druhém kole výběru pracovníků měla zúžit pouze na dodávání potřebných podkladů a výsledků, jichž dosáhli jednotliví kandidáti v prvním kole řízení.
203čerpáno z : KOUBEK, J.: ABC praktické personalistiky, LINDE, Praha 2000
204viz kapitola 5.1 Pozice personalisty
5.4 Kontrola, hodnocení a odměňování pracovníků
5.4.1 Kontrola pracovníků
Pracovníci by měli vypracovávat jedenkrát za týden pracovní výkaz, v němž uvedou soupis všech vykonaných pracovních úkolů a činností za celý uvedený časový úsek. Na jeho základě pak musí proběhnout kontrola kvantitativní stránky jeho pracovního výkonu, která však nesmí být jedinou kontrolovanou stránkou jeho práce. Musí zde být také posuzována kvalita odvedené práce, a to na základě pravidelných rozhovorů s pracovníkem, které mají za úkol zjistit kvalitativní úroveň vykázaných pracovních činností.
Ke kontrole pracovníků by měli mít pověření pouze nadřízení těmto pracovníkům, ať už se jedná kontrolu výkonných pracovníků liniovými manažery, v případě liniových manažerů se jedná o ředitele pobočky a v případě ředitele pobočky pak ředitelem celého oddělení.
5.4.2 Hodnocení
Hodnocení výkonných pracovníků by mělo probíhat pravidelně, nejlépe měsíčně, a základem pro toto hodnocení jsou pracovní výkazy, pravidelné pohovory pracovníků se svými
nadřízenými a sledování pracovníků při výkonu jejich práce.
Hodnotit by se měla tedy kvantitativní i kvalitativní stránka výsledků jejich práce za daný měsíc (výkazy + pohovory), dále také pracovní chování zaměstnance i jeho sociální chování – tedy jak se staví k novým úkolům, sleduje se jeho ochota přijímat nové úkoly, přístup k práci a řešení daných úkolů i spolupráce s ostatními členy týmu a dalšími
pracovníky oddělení. 205 Hodnocení výsledků práce pracovníků by mělo vycházet od
nadřízených pracovníků, zatímco pracovní a sociální chování by měl hodnotit coach přidělený jednotlivým pracovníkům či jiný pověřený zaměstnanec.
Při hodnocení pracovníka by se měl rovněž brát přiměřený ohled na případné stížnosti či naopak pochvaly ze strany klientů, se kterými daní pracovníci spolupracují.
5.4.3 Odměňování
V rámci odměňování je nutno brát v ohledu senioritu jednotlivých zaměstnanců, ale také jejich pracovní výkon. Každý zaměstnanec by měl dostávat plat, skládající se z fixní a
205čerpáno z :KOUBEK, J.: ABC praktické personalistiky, LINDE, Praha 2000
variabilní části, která je při standardních pracovních výkonech přidělena zaměstnanci v určité, předem dané výši a při mimořádně úspěšném projektu a nadstandardním výkonu je pak o něco vyšší.
Každoročně by mělo také docházet k pravidelnému navyšování platů zaměstnanců, a to obou částí. Navyšování fixní části by záleželo na senioritě daného zaměstnance, přičemž zvyšování variabilní části platu by zase záviselo na zásluhách a odvedeném výkonu
zaměstnance, kdy by tedy u nadstandardních výkonů docházelo k většímu navýšení této části platu, u standardního výkonu k jejímu základnímu navýšení a u podstandardního či
neuspokojivého výkonu by se pak variabilní část platu nezvyšovala.
Zavedení i minimálního každoročního nárůstu platů zaměstnanců zvyšuje pravděpodobnost jejich udržení v oddělení, a rovněž také zvyšuje relativní konkurenceschopnost oddělení č.1 vůči ostatním neziskovým i ziskovým subjektům v jeho okolí při získávání zaměstnanců nových.
Zaměstnanci by měli kromě svých platů dostávat také něco navíc – v tomto případě
základní zaměstnanecké výhody = benefity (stravenky, příspěvek na penzijní připojištění apod.) a v určitém specifickém období (např. Vánoce, narozeniny pracovníka) také speciální odměny ve formě malé hmotné či nehmotné pozornosti, jako jsou drobné dárky, několik dnů volna mezi svátky, atd. Tyto způsoby odměňování sice nepatří mezi hlavní faktory určující, zda zaměstnanec v tomto oddělení zůstane, avšak působí na ně velice pozitivně a napomáhají k jejich celkové spokojenosti. Z tohoto důvodu by se měly např. speciální odměny, představující pouze drobné pozornosti, věnovat rovněž dobrovolníkům, kteří v podstatě pro oddělení pracují zadarmo. Taková malá pozornost ze strany oddělení bývá brána jako důkaz, že organizaci na daném dobrovolníkovi záleží a že si opravdu cení práce, kterou pro ni odvádí.
V současné době není pravidelné navyšování platů zaměstnanců oddělení č.1 v neziskové organizaci možné. Až v případě změny současné legislativy může k této pozitivní změně dojít.
I v rámci kontroly, hodnocení a odměňování pracovníků má svou nezastupitelnou roli
personalista oddělení, a to především z hlediska zpracovávání jednotlivých pracovních výkazů a výsledků rozhovorů mezi kontrolovanými a jejich vedoucími, dále také při zpracovávání a zaznamenávání výsledků hodnocení pracovníků a na to navazujících odměn a rovněž z hlediska následné tvorby statistických výkazů a sledování změn v jednotlivých oblastech tohoto systému.
5.5 Motivace, vzdělávání a rozvoj pracovníků
5.5.1 Motivace
Způsob i intenzita motivování zaměstnanců i dobrovolníků jsou velice důležité z hlediska zvyšování jejich ochoty dobře pracovat, usilovat o neustálé zdokonalování své činnosti, dosažení vytyčených cílů. Může rovněž předcházet možným problémům a nespokojenosti pracovníka v organizaci a následně i jeho odchodu z oddělení. Správná motivace má tedy vliv na celkový pracovní elán a spokojenost daného pracovníka v oddělení, proto zde navrhuji systém motivace založený nejen na vnitřních, ale také vnějších motivátorech. 206 Mezi tyto vnější motivátory patří rozhodně pravidelné navyšování platů zaměstnanců, k vyšším a lepším výkonům vybízí především zvyšování variabilní části platu, rovněž kariérní postup zaměstnance, kdy vyšší pozice oddělení je lépe finančně ohodnocena, či možnost podílet se na rozhodování – v případě zaměstnanců na úrovni liniových manažerů, ředitelů poboček a ředitele oddělení. Na pracovníky rovněž velice pozitivně působí pochvaly a povzbuzování, zejména pokud se jedná o začátečníky a dobrovolníky.
Vnitřní motivace vychází z pracovníků (zaměstnanců i dobrovolníků) samotných a jedná se o jimi vytvořené vlastní faktory, díky nimž v tomto oddělení pracují či se o tuto práci ucházejí.
Oddělení jim pak umožňuje uspokojení jejich potřeb, jako je být členem uznávané organizace a podílet se na jejím dobročinném poslání, mít možnost svou činností ovlivňovat okolí, etc.
5.5.2 Vzdělávání a rozvoj
V rámci oddělení č.1 doporučuji zřídit metodicky ucelený a standardizovaný systém
vzdělávání a rozvoje pro všechny pracovníky, který by měl na starosti personalista oddělení a dohlížel by na jeho bezchybné fungování.
Systém by měl zahrnovat pravidelná odborná školení podle profesního zařazení a
pracovní pozice (seniority) jednotlivých pracovníků oddělení, zejména by se jednalo o školení v oblasti psychologie, sociologie, vyjednávacích, manažerských a komunikačních schopností.
Další částí vzdělávání by byly pravidelné nácviky řešení krizových situací, a to pro všechny zaměstnance a dobrovolníky na pozicích výkonného pracovníka (začátečníci i zkušení výkonní pracovníci), či výměnné programy a stáže jak v rámci neziskové organizace ABC samotné, tak s ostatními neziskovými či ziskovými organizacemi v oboru,
206čerpáno z : ARMSTRONG, M.: Personální management, Grada Publishing, Praha 1999
s nimiž oddělení/organizace spolupracuje. Každé čtvrtletí by se konala porada celého oddělení, jejímž hlavním smyslem by bylo sdílení know-how mezi pracovníky, návrhy řešení případných složitých situací apod. Jelikož je oddělení č.1 relativně separováno od ostatních oddělení organizace ABC, součástí systému vzdělávání a rozvoje by byly také pololetní setkání s pracovníky ostatních oddělení, jejichž hlavní smysl vidím zejména v možnosti sdílení nových poznatků a informací, myšlenek, atd.
Kromě vzdělávacích aktivit, které by organizovalo samotné oddělení, by měla do tohoto systému patřit rovněž podpora pracovníků v jejich samovzdělávání, např. formou dnů volna.
Vzdělávání a rozvoj pracovníků oddělení by měl zahrnovat rovněž průběžné zjišťování úspěšnosti vzdělávacích aktivit formou vypracování závěrečných testů, sledování aktivity během porad, pozorování pracovníků při následném výkonu práce, atd.
Následně by měly být personalistou oddělení zpracovány statistiky, zahrnující nejen výsledky vzdělávacích aktivit, ale také frekvenci účasti jednotlivých pracovníků na různých formách vzdělávání, aj. Smyslem těchto statistik je nejen srovnávání mezi jednotlivými pracovníky či vzájemné srovnání mezi odděleními organizace, ale především získávání představy o ochotě jednotlivých pracovníků vzdělávat se, o limitech a možnostech jejich dalšího rozvoje a jeho případného směřování, etc.
Existuje zde více možností, jak docílit vzniku metodicky uceleného a standardizovaného systému vzdělávání a rozvoje. Jednou z možností je získat dostatečné množství finančních prostředků, např. formou dotací, grantů, apod., pro realizaci výše popsaných vzdělávacích aktivit. Tím se zabývají zejména pověření pracovníci oddělení, tzv. fundraiseři, ale částečně je to také úkolem personalisty oddělení. Druhým možným řešením je kooperace na vzdělávacích aktivitách s partnery organizace či samotného oddělení, např. poskytnutí počítačových výukových a testovacích programů zdarma, vzájemné výměnné programy a stáže, atd.