V rámci této části práce se zabývám analýzou široké palety činností personálního řízení v neziskovém sektoru, které se však v konkrétní neziskové organizaci mohou ale také nemusí vyskytovat. Aplikaci těchto popsaných úkolů personálního řízení na konkrétní neziskovou organizaci se tedy budu zabývat v části páté (Aplikace personálního řízení v neziskové organizaci).
2.2.1 Personální řízení
V každé organizaci, ať již neziskové anebo ziskové, je rozhodujícím kapitálem lidský kapitál, neboli pracovníci schopní a ochotní plnit poslání a úkoly dané organizace. 109 Je tedy zřejmé, že se každá nezisková organizace bude snažit získat schopné, kvalitní pracovníky a dlouhodobě si je udržet, přičemž personální řízení je v podstatě způsob a zároveň i nástroj, jak tohoto žádaného stavu dosáhnout.
Proto je personální řízení podstatnou ale rovněž velmi náročnou a dosti složitou součástí řízení dané neziskové organizace, která je diferencovaná zejména podle typu, struktury a velikosti neziskové organizace.
105PROVAZNÍK, V., KOMÁRKOVÁ, R.: Motivace pracovního jednání, VŠE, Praha 2004
106URBAN, J.: Řízení lidí v organizaci - personální rozměr managementu, ASPI Publishing, Praha 2003
107 DRUCKER, P.F. : Řízení neziskových organizací - praxe a principy, Management press , Praha 1994
108 DVOŘÁKOVÁ, Z. a kol.: Slovník pojmů k řízení lidských zdrojů, C.H. Beck, Praha 2004
109DUBEN, R. : Neziskový sektor v ekonomice a společnosti, CODEX BOHEMIA, Praha 1996, str. 191
U velkých neziskových organizací je obvykle zaměstnán jeden, v některých případech i více personalistů, naopak u menších neziskových organizací je výkon personálního řízení svěřen do rukou vrcholového vedení či profesionálnímu funkčnímu pracovníkovi, nikoliv
personalistovi. 110
Personální rozhodnutí neziskové organizace tedy představují vrcholnou – a možná jedinou - kontrolu nad organizací, přičemž kvalita personálních rozhodnutí indikuje, zda to vedení myslí s organizací vážně, zda její poslání, hodnoty a cíle jsou reálné a přesvědčivé, a nejde pouze o líbivou politiku a plané řeči. 111
2.2.2. Strategie personálního řízení
Neziskové organizace, stejně jako ostatní subjekty pohybující se v hospodářském systému státu, by měly mít sestavenou strategii, dle níž se řídí během jednotlivých stádií svého vývoje. Strategii si mohou neziskové organizace během období své existence měnit a
upravovat dle změn jak v ekonomické, sociální tak politické sféře života společnosti. Nicméně neměla by se stát pouhou deklarací budoucího vývoje, ale osnovou, podle níž nezisková organizace směřuje k dosažení vytyčených cílů a splnění své mise či poslání.
Strategie se u jednotlivých neziskových institucí liší, a to podle toho, čeho chce daná organizace dosáhnout. To znamená, že zpravidla vychází z jasně formulované vize a základního poslání neziskové organizace, kterým může být např. pomoc veřejnosti v boji proti nemocem, nepříznivému sociálnímu postavení apod.
Pak si organizace zvolí vhodnou strategii, odrážející jak situaci samotné instituce, její postavení ve společnosti, tak rovněž zahrnuje neustále se měnící ekonomické, sociální a politické prostředí. Takovou strategií může být např. prostřednictvím sbírek a dobročinných akcí vytvářet fondy a ty následně efektivně alokovat na realizované projekty.
Následně je pak v návaznosti na celkovou strategii neziskové organizace vytvářena
strategie organizace z hlediska personálního řízení, které definují záměry organizace, co by měla dělat a co změnit ve všech oblastech personálního řízení, aby dosáhla svých cílů.
110čerpáno z : DUBEN, R. : Neziskový sektor v ekonomice a společnosti, CODEX BOHEMIA, Praha 1996
111DRUCKER, P.F. : Řízení neziskových organizací - praxe a principy, Management press , Praha 1994
Personální strategie zahrnuje veškeré oblasti personálního řízení 112, a to:
o Formování podnikové pracovní síly o Rozvoj pracovníků
o Odměňování pracovníků o Zaměstnanecké vztahy
Strategie bývají zpravidla vytvářeny, aby změnili způsob, jakým je personální řízení v organizaci prováděno. Zaměřují se např. na získávání lidských zdrojů orientující se na flexibilní formy pracovního vztahu (práce na základě dohod, outsourcing některých aktivit, apod.), na kombinování odměňování, komunikaci a participaci zaměstnanců, či zde existují rozvojové strategie usilující o řízení založené na pracovních kompetencích a zpětné vazbě. 113
Na personální strategii organizace pak samozřejmě navazuje personální plánování, které pomáhá managementu rozhodovat v jednotlivých oblastech personálního řízení, jako je získávání pracovníků, jejich rozmístění, vzdělávání a rozvoj, a další, přičemž zahrnuje především rozbor prostředí, předpověď poptávky po práci a nabídky práce, identifikaci rozdílů mezi předvídanou poptávkou a nabídkou pracovní síly, harmonogram akcí k realizaci řešení a kontrolu a vyhodnocení dosahování cílů personálního řízení.114
2.2.3 Lidské zdroje
Neziskové organizace představují segment společnosti typický svým až chronickým nedostatkem pracovních sil.115 Je to zapříčiněno především nízkou atraktivitou této sféry, způsobenou hlavně nedostatkem finančních prostředků, které v současné době představují jeden z klíčových faktorů při rozhodování uchazeče o budoucím zaměstnaní.
Kromě této typické situace lidské zdroje rovněž představují jednu ze zvláštností neziskových organizací, a to především pokud jde o jejich složení, charakteristické rysy a postavení.
Existují zde totiž vedle sebe pracovníci, často vysoce kvalifikovaní profesionálové, kteří pobírají za vykonanou práci odměnu a jež budeme dále nazývat zaměstnanci, ale také pracovníci, kteří svou činnost vykonávají bezúplatně a jejich v podstatě jedinou odměnou je
112ARMSTRONG, M.: Personální management, Grada Publishing, Praha 1999, str. 177
113čerpáno z : DVOŘÁKOVÁ, Z. a kol.: Personální řízení 1, VŠE, Praha 2001
114čerpáno z :DVOŘÁKOVÁ, Z. a kol.: Personální řízení 1, VŠE, Praha 2001
115DUBEN, R. : Neziskový sektor v ekonomice a společnosti, CODEX BOHEMIA, Praha 1996, str. 158
vědomí, že vykonávají obecně velmi prospěšnou činnost a že slouží dobré věci - ty označujeme jako dobrovolníky. 116
Dobrovolníci
Využívání práce dobrovolníků je jedním ze specifických atributů činnosti nestátních neziskových organizací a vedle různých peněžních příjmů přestavuje podstatnou část nepeněžních příjmů a umožňuje, aby nestátní neziskové organizace poskytovaly služby levněji a efektivněji než obdobné státní neziskové či soukromé ziskové organizace. 117 Těžiště dobrovolné práce se obvykle nachází u zakladatelů neziskové organizace, členů správní rady organizace, u členů organizace a u pomocných soukromých osob, přičemž obory s pravidelně nejvyšším počtem dobrovolníků jsou zejména kultura, sport, sociální služby, náboženství a církve, ekologie a zdravotnictví.118
Mezi nestátní neziskové organizace, které nejvíce potřebují a využívají dobrovolných pracovníků, patří zejména umělecké organizace, charitativní organizace, církve, organizace realizující různé sociální reformy a poskytující sociální služby.119
Dobrovolníci jsou k práci u neziskové organizace motivováni především snahou dělat dobrou věc, možností získat dalších zkušeností, jež se mohou hodit při placené práci, touhou
pomáhat při zlepšování životního prostředí, zlepšit život určité skupině lidí, možností prosadit různé změny ve společnosti, apod. 120
Co tedy může nezisková organizace pro své dobrovolné pracovníky, kteří jí v podstatě odvádějí práci a přitom za to nežádají finanční či jinou odměnu, udělat?
Dbát na jejich neustálou motivaci a povzbuzování, přidělit jim učitele, školitele, který jim pomáhá v postupu a naučí je specifické odborné znalosti, a také je nutné jim ustanovit pracovníka, který bude pravidelně vyhodnocovat jejich pokrok.121
Management
Specifickou skupinu představují pracovníci vykonávající řídící činnost, neboli vrcholový management, neboť zpravidla zastávají funkci jak manažera, tak výkonného pracovníka,
116DUBEN, R. : Neziskový sektor v ekonomice a společnosti, CODEX BOHEMIA, Praha 1996, str. 200
117FRIČ, P., ROCHDI, G. : Neziskový sektor v ČR, Eurolex Bohemia, Praha 2001, str.162
118FRIČ, P., ROCHDI, G. : Neziskový sektor v ČR, Eurolex Bohemia, Praha 2001, str.162 a str. 166
119DUBEN, R. : Neziskový sektor v ekonomice a společnosti, CODEX BOHEMIA, Praha 1996, str. 158
120DUBEN, R. : Neziskový sektor v ekonomice a společnosti, CODEX BOHEMIA, Praha 1996, str. 159
121čerpáno z : DRUCKER, P.F. : Řízení neziskových organizací - praxe a principy, Management press , Praha 1994
zejména specialistu či odborného pracovníka. Proto je zde možným rizikem nepříliš vysoká kvalita manažerských schopností daného pracovníka, anebo může dojít k druhé situaci, kdy po delší době vykonávání manažerských povinností klesá úroveň a kvalita profesního výkonu (ve funkci výkonného pracovníka). 122
U představenstva dané neziskové organizace zase zaznamenáváme její významné postavení především z hlediska své aktivní účasti na směřování organizace a také jako zdroje
know-how instituce. 123