125 viz kapitola 2.6.1 Rozmísťování pracovníků
126DVOŘÁKOVÁ, Z. a kol.: Slovník pojmů k řízení lidských zdrojů, C.H. Beck, Praha 2004, str. 105 a str. 138
127KOUBEK, J.: Řízení lidských zdrojů (Základy moderní personalistiky), Management press, Praha 2001, str. 95
Podrobné plánování pracovních pozic
Následuje podrobné naplánování a tvorba nových pracovních pozic či úpravy pozic
současných dle potřeb nových projektů, přičemž se odvíjí od přesné definice konkrétního pracovního úkolu, lidské práce a náplně pracovního místa. 128
Je nutno přesně určit počet a druh daných pozic, jejich specifikaci, která zahrnuje jak
charakteristiku dané pozice v rámci organizační struktury organizace, tak přesný popis práce, pracovních podmínek a určení požadavků na pracovníka. Ty zahrnují zejména požadavky na vzdělání a kvalifikaci, pracovní zkušenosti, zvláštní dovednosti, osobnostní charakteristiky apod., přičemž je vhodné rozlišit, které z daných požadavků považuje organizace za nezbytné a které naopak představují pro pracovníka výhodu. Např. jako nezbytnou charakteristiku si organizace určí minimálně středoškolské vzdělání a základní znalost anglického jazyka, přičemž znalost psychologie či předchozí zkušenost v podobné neziskové organizaci je pro uchazeče výhodou a zvyšuje se mu tím pravděpodobnost přijetí do
organizace.
Popis pracovní činnosti v rámci obsazovaného pracovního místa je tedy velice důležitý, neboť v případě neziskových organizací existuje velké množství různých aktivit s odlišnou náplní práce, a tak je její přesné vymezení je nutné k určení dalších kvalitativních požadavků na budoucího pracovníka.
2.3.1 Získávání a výběr pracovníků
Pokud se tedy nezisková organizace rozhodne řešit potřebu dalších pracovníků jejich přijetím z okolí instituce, vstupuje do fáze náboru nových pracovníků (v případě obsazování
pracovních míst vlastními zaměstnanci se jedná o způsoby uvedené v předchozí podkapitole 129).
Tato fáze procesu výběru nových pracovníků bývá úspěšná a efektivní v případě, že se v předcházejících krocích vytvořilo dostatečné množství kvalitních informací o jednotlivých potřebách organizace z hlediska pracovních pozic a požadavků na pracovníky.
128DUBEN, R. : Neziskový sektor v ekonomice a společnosti, CODEX BOHEMIA, Praha 1996, str. 195
129 kapitola 2.3 Získávání, výběr a přijímání pracovníků, podkapitola Zhodnocení situace v organizaci
Nábor je prováděn v následujících etapách:
1. Vyhledání uchazečů 2. Jejich posouzení 3. Rozhodnutí o přijetí
K vyhledání vhodných nových zaměstnanců může nezisková organizace využít možnosti inzerce, jak v tisku, na internetu, tak pomocí dalších dostupných médií, ale také svých
průběžně budovaných kontaktů a spolupráce se školami a jinými vzdělávacími institucemi, kooperace s jinými neziskovými a ziskovými organizacemi (formy výměnných stáží, ...), apod.
Rovněž se zde setkáváme se situací, kdy je uchazeč doporučován stávajícím zaměstnancem organizace či se pracovníci o práci v dané instituci ucházejí sami.
V další etapě dochází k posuzování jednotlivých uchazečů z hlediska jejich kvalifikace, znalostí, zkušeností, schopností a dosavadní praxe, a poté k vytvoření jeho profilu.
Organizace následně porovnává profil uchazeče vzhledem k pracovní pozici, na niž se uchazeč hlásí, rovněž může vyhodnocovat vhodnost daného kandidáta z hlediska zaměření neziskové organizace, přičemž často srovnává jednotlivé uchazeče také mezi sebou.
Způsobů posuzování vhodnosti uchazeče existuje velké množství a záleží vždy na jednotlivé neziskové organizaci, který anebo které z nich si zvolí. Zpravidla se zde setkáváme
s využitím:
o Motivačního dopisu o Životopisu uchazeče o Osobního dotazníku
o Ústního pohovoru (interview) o Testování uchazečů
o Referencí
Motivační dopis představuje v podstatě jakési zdůvodnění žádosti o zaměstnaní, které zahrnuje hlavně odpověď na konkrétní nabídku práce, nastínění řešení problému, stručná prezentace daného uchazeče z hlediska jeho odborných znalostí a kompetencí 130. Jeho hlavním účelem je zanechat u neziskové organizace co nejlepší dojem a vzbudit zájem organizace o svou osobu.
130KLEIBL, J., DVOŘÁKOVÁ, Z., ŠUBRT, B.: Řízení lidských zdrojů, C.H. Beck, Praha 2001, str. 38
Životopis, neboli latinsky curriculum vitae, je jedním z nejzásadnějších informačních zdrojů dokumentující dosavadní aktivity jednotlivých uchazečů. Jedná se o stručný přehled osobního a profesního vývoje s uvedením podstatných životních událostí a osobnostních rysů. 131
U obou dokumentů je důležitá i jejich formální úprava, obsahová stránka, stylistika a samozřejmě dojem, který na personální oddělení či management neziskové organizace uděláme.
V některých případech uchazeči vyplňují osobní dotazník, jehož úkolem je zjistit základní informace o organizačních záležitostech spojených s nástupem do dané neziskové organizace, jako je termín ukončení stávajícího pracovního poměru a jeho druh, důvody změny zaměstnání, apod. Je však nutné, aby se nezisková organizace vyvarovala uvádění diskriminačních otázek, zjišťujících národnost uchazeče, jeho rodinný stav, osobní údaje členů rodiny, atd.
Na základě analýzy předcházejících dokumentů si může personalista udělat základní obrázek o profilu uchazeče, přičemž následně provádí tzv. předvýběr uchazečů a vytipování těch kandidátů, kteří jsou pozváni k následnému ústnímu pohovoru. 132
Ústní pohovor se s kandidáty provádí v zásadě vždy, neboť na jeho základě dochází k ověření informací uvedených v životopise kandidáta a samozřejmě jejich doplnění.
V některých případech se již na jeho základě může personalista rozhodnout, zda daného uchazeče na pracovní pozici přijmout či nikoliv, v ostatních případech se na základě tohoto pohovoru určuje, zda uchazeč postoupil či nepostoupil do dalšího výběrového kola.
Pohovory mohou být skupinové, před komisí, za účasti jednoho personalisty či vedoucího útvaru, atd. 133
Testování uchazečů se obvykle provádí ve specifických případech, kdy si pracovní pozice klade vysoké nároky např. na odbornost uchazeče ( jedná se hlavně o služby poskytované v oblasti zdravotnictví – doktoři, terapeuti, ve sféře ochrany a obrany lidských práv - právníci, atd.), na psychickou odolnost a znalost psychologie ( týká se především práce
s problémovými skupinami společnosti – drogově závislí, bezdomovci, problémová mládež, sociálně nepřizpůsobiví, apod.), na jazykové znalosti (projekty v zahraničí – zejména v
131KLEIBL, J., DVOŘÁKOVÁ, Z., ŠUBRT, B.: Řízení lidských zdrojů, C.H. Beck, Praha 2001, str. 39
132čerpáno z : KLEIBL, J., DVOŘÁKOVÁ, Z., ŠUBRT, B.: Řízení lidských zdrojů, C.H. Beck, Praha 2001
133KLEIBL, J., DVOŘÁKOVÁ, Z., ŠUBRT, B.: Řízení lidských zdrojů, C.H. Beck, Praha 2001, str. 44 - 46
rozvojových zemích, v zemích postižených přírodními katastrofami, …) či na jiné speciální zkušenosti.
Neziskové organizace obyčejně reference po jednotlivých uchazečích nepožadují, mívají pouze fakultativní, tedy nezávazný charakter a stávají se pro kandidáty výhodou. Mohou se zde ale vyskytnout i takové situace, kdy jsou reference k přijetí pracovníka nutnou
podmínkou – především pokud se jedná o klíčové pracovní pozice ve vrcholovém vedení organizace, u pozic zabývajících se kontaktem s veřejností, sháněním obchodních či mediálních partnerů, dotací, projektů, apod.
Na základě vyhodnocení vhodnosti kandidáta na danou pozici se organizace, samozřejmě prostřednictvím svého příslušného zaměstnance, rozhoduje o přijetí daného uchazeče na požadovanou pozici či jeho zamítnutí. V případě, že kandidát není na danou pracovní pozici vhodný, může mu být nabídnuta pozice jiná, lépe odpovídající profilu uchazeče. Pak
samozřejmě záleží na uchazeči samotném, zda nabízenou pozici přijme, či nikoliv.
2.3.2 Přijetí a orientace pracovníka
Poslední fázi procesu příjímání pracovníku představuje přijetí pracovníka, které je podstatě logickým vyústěním předchozích kroků, jež organizace učinila k zajištění svých potřeb. V této etapě dochází k uzavírání pracovní smlouvy, či ústní dohody, to podle toho, zda se jedná o zaměstnance neziskové organizace či dobrovolníka, dále je pracovník seznamován s jeho právy a povinnostmi, jež mu z jeho pracovního poměru vyplývají, prochází vstupní lékařskou prohlídkou, atd. 134
Součástí této etapy je rovněž orientace pracovníka, tedy postupné seznamování pracovníka s danou organizací, s její organizační strukturou, kulturou, atd.
Orientace pracovníka se zaměřuje na tři hlavní oblasti: 135 o Celopodniková
o Útvarová
o Konkrétního pracovního místa
Pracovník dostává k dispozici informace obecnějšího rázu, společné pro všechny pracovníky organizace (celopodniková orientace), zejména o identifikačních údajích organizace,
134čerpáno z : KOUBEK, J., HUTTLEROVÁ, E., HRABĚTOVÁ E.: Personální řízení (vybrané kapitoly), VŠE, Praha 1996
135KOUBEK, J., HUTTLEROVÁ, E., HRABĚTOVÁ E.: Personální řízení (vybrané kapitoly), VŠE, Praha 1996, str. 86 - 87
pracovním řádu a jiných pravidlech v organizaci užívaných, také o jejím systému odměňování a zaměstnaneckých výhod, apod. 136
Dále je rovněž informován z hlediska hierarchie a organizační struktury jednotlivých útvarů organizace, atd. (útvarová orientace), a samozřejmě z hlediska jeho pracovních povinností a odpovědnosti (orientace na konkrétní pracovní místo). 137
Orientace je prováděna jak na základě písemných materiálů, které každý nově příchozí zaměstnanec i dobrovolník obdrží, tak ústně na pracovišti, na které je uveden, seznámen se spolupracovníky či týmovými kolegy a kde se mu zpravidla „dostává“ základního školení.
2.4 Kontrola, hodnocení a odměňování pracovníků
2.4.1 Kontrola
Každý pracovník bývá zpravidla kontrolován svým přímým nadřízeným či v některých případech také vedoucím určitého projektu, na němž se pracovník podílí, tzv. projektovým managerem. Na základě této kontroly se pak vytvoří podklady pro hodnocení daného pracovníka za určité období - nejčastěji kalendářní rok či doba trvání konkrétního projektu (vždy to záleží na dané neziskové organizaci).
Kontrola může rovněž probíhat vzájemně mezi jednotlivými členy pracovní skupiny, avšak nabývá pouze doplňkového charakteru.
2.4.2 Hodnocení
Hodnocení pracovníků představuje důležitý podklad pro odměňování pracovníků, k podpoře a zvýšení jejich pracovního výkonu, k jejich motivaci, povzbuzení, k určení oblastí, kam zaměřit další vzdělávání a rozvoj pracovníků, anebo může sloužit jako podklad k efektivnímu
rozmístění pracovníků v rámci organizace.
Pracovníky zpravidla hodnotí jejich přímí nadřízení, ale také nepřímý nadřízený (nadřízený přímému nadřízenému pracovníka), spolupracovníci, externí klienti (cílové osoby či skupiny, jimž se snaží nezisková organizace pomoci) či také interní klienti (zaměstnanci či dobrovolníci organizace, jimž daný pracovník poskytuje v rámci organizace servis či jiné služby). Rovněž
136KOUBEK, J., HUTTLEROVÁ, E., HRABĚTOVÁ E.: Personální řízení (vybrané kapitoly), VŠE, Praha 1996, str. 89
137KOUBEK, J., HUTTLEROVÁ, E., HRABĚTOVÁ E.: Personální řízení (vybrané kapitoly), VŠE, Praha 1996, str. 90
bývá užíváno sebehodnocení pracovníka, v rámci něhož je aktivně zapojen do svého hodnocení.
Pracovníci jsou hodnoceni z hlediska: 138
• Výsledků jejich práce
• Pracovního chování
• Sociálního chování
• Dovedností, znalostí a vlastností
V oblasti výsledků práce daného zaměstnance se soustředíme především na úspěšnost pracovníka při řešení konkrétních přidělených úkolů, dosahování vytyčených projektových cílů, na spokojenost cílové skupiny, hodnotíme zde také souhrnné výkonnostní parametry pracovního výkonu daného pracovníka, jako je stabilita pracovního výkonu v daném období, aj.
U pracovního chování se nejčastěji soustředí na ochotu pracovníka přijímat nové úkoly, inovační činnost zaměstnance (nové nápady, návrhy na řešení problémů, atd.), úsilí vynaložené při plnění jednotlivých úkolů, atd.
V rámci sociálního chování zaměstnance si při hodnocení všímáme především schopnost týmové práce a spolupráce s jinými týmy a odděleními organizace, komunikačních schopností a dovedností, vztahu k spolupracovníkům, cílové skupině, atd.
Pracovníci jsou rovněž hodnoceni z hlediska jejich dovedností, znalostí a vlastností, kde se soustředíme hlavně na znalost práce, spolehlivost, vytrvalost, tvořivost, ochotu se
vzdělávat, sympatie a loajality vůči organizaci, etc.
Metody, jež se při hodnocení užívají, bývají různého druhu, nejčastěji se však u neziskových organizací setkáváme s hodnocením podle výsledků, s využitím volně popisné metody
hodnocení, s hodnocením pomocí stupnice, aj. 139
Hodnocení může nabývat podoby formálního a neformálního hodnocení.
Formální hodnocení je typem „oficiálního“ hodnocení pracovníků, které se provádí pravidelně a obvykle ke konci hodnotícího období (rok, doba trvání projektu) a jehož výsledkem je určitý formalizovaný zápis.
Formální hodnocení slouží jako podklad pro další personální činnosti, jako např. pro odměňování, vzdělávání a rozvoj, rozmísťování, atd.140
138KOUBEK, J.: ABC praktické personalistiky, LINDE, Praha 2000, str. 286
139KOUBEK, J.: ABC praktické personalistiky, LINDE, Praha 2000, str. 287
Speciální formou formálního hodnocení je tzv. příležitostné hodnocení, které bývá vyvolané okamžitou potřebou pracovního posudku, např. v určitých momentech pracovní
kariéry – v případě povyšování, při ukončování pracovního poměru, atd. 141
Neformální hodnocení je opakem hodnocení formálního, neznamená to však, že by nemohly být oba typy hodnocení používány souběžně.
Neformální hodnocení se obvykle provádí průběžně, je v podstatě součástí každodenního vztahu mezi nadřízeným a podřízeným. Má rovněž příležitostnou povahu (tzn. závisí od vzniklé aktuální situace), a to především pokud chceme pracovníka upozornit na některé nedostatky v pracovní činnosti či naopak vyjádřit spokojenost nad průběžnými výsledky jeho práce, apod. 142
Neformální hodnocení se nikde nezaznamenává a ani nebývá podkladem pro další oblasti personálního řízení.
2.4.3 Odměňování
Odměňování pracovníků je jednou z nejstarších a nejzávažnějších personálních činností, která na sebe přitahuje mimořádnou pozornost jak vedení neziskové organizace, tak jejích pracovníků. 143
Způsob odměňování jednotlivých pracovníků neziskové organizace se odlišuje nejen od pracovní pozice, kdy ohodnocení pracovníka managementu organizace je samozřejmě jiné než u řadového zaměstnance, dále je také rozhodující zkušenost zaměstnance a délka zaměstnaneckého poměru v dané organizaci a samozřejmě zda se jedná o „řádného“
zaměstnance či dobrovolného pracovníka, který není odměňován klasickým způsobem, ale prostřednictvím motivace a sebeuspokojení.
V této části se tedy zaměříme na odměňování řádných pracovníků, tedy těch, co byli neziskovou organizací zaměstnáni na základě pracovní smlouvy.
U nich tedy můžeme rozlišit odměňování: 144
140KOUBEK, J.: Řízení lidských zdrojů (Základy moderní personalistiky), Management press, Praha 2001, str. 195
141KOUBEK, J.: Řízení lidských zdrojů (Základy moderní personalistiky), Management press, Praha 2001, str. 195
142KOUBEK, J.: Řízení lidských zdrojů.: Základy moderní personalistiky, Management press, Praha 2001, str. 195
143KOUBEK, J.: Řízení lidských zdrojů.: Základy moderní personalistiky, Management press, Praha 2001, str. 265
o Platem, mzdou o Benefity
o Speciálními odměnami
o Povýšením, formální uznáním
Odměňování pracovníka platem, mzdou se týká pouze zaměstnanců organizace, nikoliv dobrovolných pracovníků. Součástí platu obvykle bývá část fixní, která představuje výši platu, na níž se dohodli nezisková organizace (nejčastěji prostřednictvím přímého nadřízeného či personalisty) a daný pracovník a která je zaznamenaná v pracovní smlouvě zaměstnance. Ta pro zaměstnance představuje jistotu příjmu. 145
U některých pracovníků, u nichž je nutná stimulace jejich výkonu, jako např. u zaměstnanců shánějících nové projekty, mediální a obchodní partnery, tvoří jejich plat také druhá,
variabilní (též pohyblivá) složka, představující peněžní částku závislou zpravidla na úspěšnosti daného zaměstnance při zajišťování nových projektů, získávání finančních prostředků pro neziskovou organizaci, apod.
Zvláštní okrajovou či sociální složkou platu bývají placená dovolená, nemocenské dávky, aj., které dávají pracovníkovi sociální jistotu a pocit uspokojení z práce. 146
V některých neziskových organizacích se může jako doplňková forma odměňování použít benefitů, představujících různé požitky, služby, které organizace poskytuje ke mzdě / platu a které mají podobu závodního stravování, příspěvku na penzijní připojištění, možnosti užívat služební vůz, aj.147
Benefity nejsou pracovníkům udělovány na základě zásluh, nýbrž mají formu všeobecnou a každý pracovník bez ohledu na výkonnost má možnost jich využít. Jejich spotřeba se však může lišit na základě pracovní pozice, resp. na základě seniority jednotlivých pracovníků.
Pracovníci s vyšším postavením v rámci hierarchie instituce mají zpravidla na výběr z více nákladných a speciálních bonusů, než pracovníci na základních pozicích.
K odměňování pracovníků se rovněž může ve výjimečných případech využít speciálních odměn, ať už ve formě peněžní, ve formě materiálního daru, poukázek či rozšíření
144čerpáno z : KOUBEK, J.: Řízení lidských zdrojů (Základy moderní personalistiky), Management press, Praha 2001
145čerpáno z : DUBEN, R. : Neziskový sektor v ekonomice a společnosti, CODEX BOHEMIA, Praha 1996
146čerpáno z : DUBEN, R. : Neziskový sektor v ekonomice a společnosti, CODEX BOHEMIA, Praha 1996
147DVOŘÁKOVÁ, Z. a kol.: Slovník pojmů k řízení lidských zdrojů, C.H. Beck, Praha 2004, str. 144
stávajícího výběru benefitů, anebo může jít i o nemateriální formu odměny, např. oběd s vedením společnosti. Tyto odměny bývají obvykle spojené např. s výjimečně zdařilým rokem, kdy se neziskové organizaci podařil ojedinělý úspěch. Tyto pak bývají uděleny všem zaměstnancům bez ohledu na jejich postavení v organizaci, někdy také dobrovolníkům.
Povýšení či různé formální uznání, např. ve formě pochvaly, představují jednu z dalších forem odměňování pracovníků, přičemž v moderním pojetí odměňování hrají stále důležitější roli a týkají se jak odměňování zaměstnanců tak i dobrovolníků – zejména v případě
pochvaly.
Na rozdíl od výše zmíněných speciálních odměn, které v podstatě nezvyšují ochotu pracovníka podávat vyšší a kvalitnější pracovní výkony, představuje povýšení a další nepeněžní odměňování pracovníků výraznou motivaci pracovníků do dalších období.
Rovněž se můžeme setkat s typem odměňování nezávislém jak na pracovních výkonech, tak na pracovní pozici či na pracovním poměru, tedy zda se jedná o zaměstnance či o
dobrovolníka. Směrodatné je zde pouze to, zda je pracovník činný v neziskové organizaci či nikoliv.
Tento typ odměňování zahrnuje různé malé pozornosti či drobné dárky, většinou v materiální podobě, ať u příležitosti narozenin či svátku jednotlivých pracovníků, Vánoc, u významných životních událostí, jako je svatba, narození dítěte apod., či u příležitosti
významných jubileí týkajících se samotné neziskové organizace, jako např. významné výročí od jejího založení, atd.
Zde se můžeme občas též setkat se zvláštností ve formě obdarování nikoliv pracovníků samotné neziskové organizace ale zástupců cílové skupiny, na niž se organizace při své činnosti orientuje, např. zdravotně postižené osoby, sociálně slabší obyvatelé, apod. Stává se tak obvykle u příležitostí týkajících se samotné organizace a realizuje se slavnostním
způsobem, často za přítomnosti místních či celorepublikových médií.
2.5 Motivace, vzdělávání a rozvoj pracovníků
2.5.1 Motivace pracovníků
Motivace pracovníků je u neziskových organizací výrazně ovlivněna právě neziskových charakterem činnosti, ale také související legislativou, která vychází z principu neziskovosti,
dobrovolnosti (u nestátní neziskových organizací) a ze skutečnosti, že určitá část neziskových organizací využívá prostředky z veřejných rozpočtů. 148
Motivace pracovníků se v neziskových organizacích odvíjí od jimi zvoleného a uplatňovaného stylu řízení pracovního výkonu 149. Na něm totiž obvykle záleží, jaký styl motivace bude daná nezisková organizace upřednostňovat, zda bude své zaměstnance povzbuzovat, soustřeďovat se na jejich úspěchy a bude oceňovat jejich kladné výsledky – využije tedy pozitivně
orientovanou motivaci, anebo se bude zaměřovat na jejich neúspěchy, a ty pak následně trestat – zde pak aplikuje negativně laděnou motivaci. 150
Rozdílem mezi oběma typy motivace je skutečnost, že v případě orientace na motivaci pozitivní jsou pracovníkům udělovány nějaké peněžní odměny, lepší postavení v organizaci a podobně, zatímco v případě druhém jde především o opačný postup, a to o odnímání
určitých výsad, přeložení na horší pracovní pozici atd.
K motivování pracovníků je možno dojít dvěma způsoby:
• Vnější motivací
• Vnitřní motivací
Vnější motivace přestavuje to, co organizace dělá pro své pracovníky, aby je motivovala, přičemž účinek na vnější motivátor může být okamžitý, ale nemusí trvat po delší dobu.151 Vnitřní motivátory jsou v podstatě faktory, které si lidé sami vytvářejí a které je následně ovlivňují v jejich chování a směřování, přičemž tyto vnitřní motivátory mívají zpravidla hlubší a dlouhodobější účinek než motivace vnějšími faktory, jelikož ve své podstatě vycházejí ze samotného pracovníka, nikoliv z jeho okolí. 152
Patří sem zejména odpovědnost pracovníka za výsledky své práce, volnost konat, příležitost využívat a rozvíjet své dovednosti a schopnosti, atd. 153
Patří sem zejména odpovědnost pracovníka za výsledky své práce, volnost konat, příležitost využívat a rozvíjet své dovednosti a schopnosti, atd. 153