1 Vymezení základních pojmů
1.2 Management kvality
„Management kvality je systém, který vyuţívají prosperující organizace jako efektivní nástroj řízení, jenţ umoţňuje systematicky zjišťovat a hodnotit kvalitu výkonu celé organizace. Lze jej aplikovat jak v komerční sféře, tak v neziskových organizacích a úřadech veřejné správy. Jeho vyuţití v rámci dané organizace vede ke zlepšení výkonu ve všech oblastech řízení a konečným výsledkem jsou kvalitnější produkty a sluţby pro
2 NENADÁL, J. et al. Moderní management jakosti. Praha: Management Press, 2008, s. 13–14.
3 NENADÁL, cit. 2, s. 14.
4 DOLEŢAL, J.; P., MÁCHAL; B., LACKO a kol. Projektový management podle IPMA. Praha: Grada, 2009, s. 99.
5 PRAHALAD, C.K.; V., RAMASWAMY. Budoucnost konkurence: Spoluvytváření jedinečné hodnoty se zákazníkem. Praha: Management Press, 2005, s. 145.
6 NENADÁL, cit. 2, s. 14.
zákazníky, vyšší spokojenost obchodních partnerů, občanů i vlastních zaměstnanců.“
Mládková dále popisuje koncept managementu kvality, který se vyvinul v polovině padesátých let minulého století. V té době začaly výrazně narůstat poţadavky zákazníků na výrobky a jejich kvalitu, na jejich prodejní a poprodejní servis a návazné sluţby. Příleţitost nové situace a klima na světových trzích plně pochopili japonští stratégové, průmyslníci a manaţeři (např. K. Ishikawa7), kteří se učili od odborníků z USA (W. E. Deminga a J. M.
Jurana). „Japonský úspěch vedl k tomu, ţe i další průmyslové společnosti začaly v sedmdesátých letech obracet pozornost na kvalitu v širokém pojetí a začaly vznikat první modely jejího řízení. O následné přenesení do západních ekonomik se zaslouţila řada významných osobností (např. P. B. Prosby, A. V. Feigenbaum).“8
Mezinárodní organizace pro normy ISO poprvé zveřejnila sadu norem v roce 1987. Normy se souborně zabývaly poţadavky na systém managementu jakosti.9 Jedná se o normy řady ISO 9000, které jsou pouţitelné v jakékoli organizaci a v kterémkoli státě. Normy byly v revidovány v roce 1994, 2000 a 2006. Normy řady ISO 9000 jsou souborem mezinárodních norem stanovující minimální poţadavky na systém managementu kvality.
Jedním z principů systému kvality je proces trvalého zlepšování, jednou z metod je tzv.
TQM (Total Quality Management). „Koncepce TQM není nijak svázána s normami a předpisy, ale je otevřeným systémem, zahrnujícím vše pozitivní, co můţe být vyuţito pro rozvoj organizace.“10 Podle Madara jsou hlavní principy strategie TQM v systému zdravotní péče: zaměření na uţivatele péče, klienty-pacienty, týmovou spolupráci, odstranění profesionálních bariér a řízení lidských zdrojů. Cílem TQM je transformace celého systému zdravotní péče tak, aby personál, sluţby a všechny ostatní činnosti byly zaměřeny na uspokojování potřeb klientů.11
Rozdílnost činností v podnikatelském i neziskovém sektoru si postupně vyţádala různé přístupy k zabezpečování jakosti. Známé jsou přístupy správné výrobní praxe (GMP).
„Těchto přístupů se vyuţívá ve farmaceutických výrobách, ale i přepravě, skladování a distribuci léků. Jejich smyslem je zajistit výrobu léčiv tak, aby byla zaručena jejich
7 Ishikawův diagram příčin a následků je jednou z metod, která je pouţita v praktické části bakalářské práce.
8 MLÁDKOVÁ, L., P., JEDINÁK a kol. Management. Plzeň: Vydavatelství a nakladatelství Aleš Čeněk, 2009, s. 197–198.
9 NENADÁL, cit. 2, s. 43.
10 MLÁDKOVÁ, cit. 8, s. 199.
11 MADAR, J. a kol. Řízení kvality ve zdravotnickém zařízení. Praha: Grada, 2004, s. 45.
vhodnost pro zamýšlené pouţití a aby pacienti nebyli vystaveni riziku způsobenému nedostatečnou kvalitou, nezávadností nebo účinností léčiva.“12 Podobně můţeme hovořit o správné laboratorní praxi (GLP) nebo o správné výrobní praxi v potravinářských provozech, ve kterém by měly zakotveny poţadavky systému HACCP. „Zavedení tohoto systému v praxi znamená určit stanoveným způsobem ve výrobním procesu technologické úseky (kritické body), ve kterých je největší riziko porušení zdravotní nezávadnosti, zpravidla v důsledku biologických, chemických či fyzikálních činitelů.“13 V rámci systému HACCP se ke kaţdému identifikovanému kritickému bod určují kritické meze a je třeba stanovit opatření k jejich prevenci, nápravě či zmírnění. Neoddělitelnou součástí je kontrola kritických bodů a vedení záznamů.
V rámci jedné organizace můţe být zaváděno více systémů managementu současně, které se však vzájemně prolínají a v ţádném případě by neměly fungovat odděleně. Mluvíme o tzv. integrovaném systému managementu (IMS). „Moderní integrovaný management systém nakládá s QMS, EMS a OHSAS standardy jako platforma pro zvyšování podnikatelské výkonnosti.“14 Je to tedy systém řízení společnosti sloţený se ze tří integrovaných (propojených) sloţek: sloţka řízení jakosti podle ISO 9001, sloţka řízení ţivotního prostředí podle ISO 14001, sloţka řízení bezpečnosti a ochrany zdraví při práci podle OHSAS 18001. V praktické části bakalářské práce uvádí autorka příklad jiného integrovaného systému kvality, které je typičtější pro zdravotnický resort. Zavádění jednoho propojeného systému podporuje svým tvrzením také Nenadál: „Tím, jak se v poslední době rodí nové a nové standardy, např. v oblasti bezpečnosti informací, bezpečnosti potravin, znalostního managementu, apod., dojde s velkou pravděpodobností uţ v blízké budoucnosti k naprosto logickému efektu: v organizacích bude snaha vytvářet jediný, vskutku kvalitní systém řízení: od managementu jakosti se tak svět posunuje k jakosti managementu. Nejde pouze o slovní hříčku! Naopak, musíme si zvyknout na
12 VEBER, J. a kol. Management. Základy moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita.
Praha: Management Press, 2009, s. 436.
13 VEBER, cit. 12, s. 436.
14 KCM Consulting vzdělávací a poradenská společnost [on line]. Integrovaný systém managementu.
[cit. 2012-04-20]. Dostupné z www: http://www.kcm.cz/kategorie/integrovany-system-managementu-.aspx
zcela nový obsah pojmu „jakost“, který uţ nebude vázán na jednotlivé produkty a procesy, ale na všechno, co bezprostředně ovlivňuje naše ţivoty.“15
1.2.1 Implementace systému managementu kvality
Při zavedení systému řízení kvality je třeba počítat s tím, ţe bude především ze začátku spojeno s nepochopením zaměstnanců, odmítáním a často i neochotou spolupracovat, v krajních případech s bojkotováním systému. Lidé často vnímají změny negativně, protoţe narušují jejich zaběhlé zvyklosti, mohou mít pocit, ţe budou mít více práce nebo, ţe nové činnosti nezvládnou. „Změna můţe znamenat pro lidi v organizaci ohroţení, dokonce i tehdy, bude-li pro ně výhodná.“16
Autorka uvádí, proč je v procesu změny nezbytné, aby zaměstnanci pochopili, proč k určitým změnám dochází. Argument, ţe postup vyplývá z legislativy nebo je vyţadován akreditační nebo certifikační autoritou je nedostačující. Zaměstnanci musí vidět v systému řízení kvality výhody, jeţ usnadní jejich práci, zpřehlední nebo zjednoduší dosavadní postupy. Je nereálné chtít dosáhnout tohoto stupně hned na začátku a mezi všemi zaměstnanci.
Robbins uvádí šest postupů, které mohou být pouţity pro sníţení odporu vůči změně. „Jsou to komunikace a rozšíření znalostí, spolurozhodování, pomoc a podpora, vyjednávání, manipulace a kooptace, donucování.17 „Management změn (MoC – management of change) – směr managementu spočívající jednak v připravenosti reakcí na vnější či vnitřní podněty (pasivní aspekt) a jednak zaměřený na iniciaci změny, její pruţnou přípravu, realizaci a vyuţívání (aktivní aspekt).“18
1.2.2 Nástroje managementu kvality
Principem systému managementu kvality je neustálé zlepšování všech procesů, coţ by mělo být jedním z hlavních cílů úspěšné organizace.
15 NENADÁL, cit. 2, s. 18.
16 ROBBINS, S.P., M., COULTER. Management. Praha: Grada, 2004, s. 320.
17 ROBBINS, cit. 16, s. 321.
18 VEBER, cit. 12, s. 464.
V manaţerské odborné literatuře je jako základní nástroj zlepšování kvality uváděn cyklus PDCA (Plan – Do – Check – ACT) – Demingovo kolečko. „Skládá se ze čtyř kroků, které se ve spirále opakují, a zajišťují tak soustavné zlepšování:
Plánuj – stanovení postupů k dosaţení cíle,
Konej – příprava a vlastní realizace naplánovaných postupů,
Kontroluj – průběţná kontrola a hodnocení dosaţených výsledků,
Jednej – implementace zlepšení do procesu (na základě vyhodnocení dosaţených výsledků).“19
Obrázek. č. 1 Demingův cyklus pro zlepšování kvality (PDCA)
Zdroj: NENADÁL, J. et al. Moderní management jakosti. Praha: Management Press, 2008, s. 233, obr. 10.1.
Upraveno.
Vyuţití cyklu PDCA lze však vyuţít jako metodu nejen na zlepšování kvality, ale lze jej aplikovat i při řešení jiných pracovních problémů.
Další metodou, která je často uplatňována v managementu kvality, je benchmarking. Jak uvádí Mládková, jedná se o efektivní způsob, jak přímět zaměstnance organizace, aby vedle plnění kaţdodenních úkolů hledali nové myšlenky a příleţitosti ke zlepšení (z okolí) a tyto následně aplikovali do svých činností. „Jedná se o nepřetrţitý proces vzájemného
19 MLÁDKOVÁ, cit. 8, s. 198.
poměřování vlastních činností, výrobků, sluţeb a praktik s údaji, které v praxi uplatňují výstupem je přidaná hodnota pro organizaci.“ Při procesím řízení preferuje týmovou práci, měkké metody řízení a plochou organizační strukturu. Procesní řízení lze zavádět pomocí různých přístupů a metod. Mezi nejpouţívanější patří přístupy spojené s řízením jakosti (TQM a ISO) a reengineering.21 „Audit je procesem, který by měl být standardní součástí systému managementu (v tomto případě systému managementu jakosti), tzn. souborem činností, které jsou plánovány – včetně plánování zdrojů, postupů auditování apod., systematicky realizovány tak, aby se s jejich výsledky v systému managementu vhodným způsobem naloţilo při rozhodovacích procesech.“22
1.3.1 Řízená dokumentace
K řízení procesů v organizaci je nezbytné, aby postupy byly popsány ve vnitřních předpisech včetně odpovědností zaměstnanců. Z důvodu zachování přehlednosti těchto dokumentů, jejich rychlé identifikace a potřeby orientace je nutné, aby byly vnitřní dokumenty zpracovány podle principů řízené dokumentace. Autorka se ztotoţňuje s výkladem Nenadála, který uvádí, ţe prakticky všechny koncepce managementu jakosti kladou značné nároky na procesy řízení dokumentů a záznamů. Jedná se zároveň o činnosti, které běţní zaměstnanci ve všech organizacích vnímají snad nejcitlivěji ze všeho, co s managementem jakosti souvisí. Jak časté jsou totiţ nářky typu: „Proboha, proč si mám zase začít něco zaznamenávat, kdyţ to doposud nebylo potřeba!“ nebo „Tak uţ tady máme zase další předpis, já uţ ani nemám čas je všechny číst!“23
20 MLÁDKOVÁ, cit. 8, s. 199.
21 NENADÁL, cit. 2, s. 215.
22 NENADÁL, cit. 2, s. 249.
23 NENADÁL, cit. 2, s. 51.