Bakalárska práca
2007 Martina Ondrušová
Obor: Podniková ekonomika a management
Názov bakalárskej práce:
Komparatívna analýza štýlu manažérskej práce mužov a žien vo funkciách vrcholového
manažmentu
Vypracovala: Martina Ondrušová
Vedúci práce: prof. Ing. Milan Malý, CSc.
P r e h l á s e n i e
Prehlasujem, že bakalársku prácu na tému „Komparatívna analýza štýlu manažérskej práce mužov a žien vo funkciách
vrcholového manažmentu“ som vypracovala samostatne.
Použitú literatúru a podkladové materiály uvádzam v priloženom zozname literatúry.
V Prahe dňa 22. mája 2007 Podpis
Obsah
1 Úvod... 3
2 Teoreticko – metodologická časť... 5
2.1 Stručný vývoj manažmentu ... 5
2.2 Súčasný vývoj a trendy manažmentu... 6
2.3 Faktory ovplyvňujúce štýl manažérskej práce, leadership ... 7
2.3.1 Vývoj a definície leadershipu ... 8
2.4 Manažérske štýly riadenia 7... 11
2.5 Náhodné teórie manažérskeho štýlu riadenia ľudí 8... 13
2.5.1 Fiedlerov náhodný model a priaznivosť situácie vedenia... 13
2.5.2 Teória cesta/cieľ... 14
2.5.3 Zrelosť spolupracovníkov... 15
2.5.4 Kvalita a prijateľnosť rozhodnutia vedúceho manažéra ... 16
2.6 Rozdiely v manažérskom štýle riadenia mužov a žien ... 18
2.7 Zastúpenie mužov a žien vo vrcholovom manažmente firiem v Českej republike 10... 19
3 Aplikačná časť... 20
3.1 Hypotézy... 20
3.2 Aplikovaná metóda, základ analýzy ... 20
3.3 Výskum, výber vzorky mužov a žien na vrcholových manažérskych pozíciách ... 21
3.4 Použitá štatistická metóda pre súhrnné porovnanie manažérskych štýlov riadenia ... 21
3.5 Popis výsledkov ... 23
3.5.1 Medziskupinová variabilita... 24
3.5.2 Vnútroskupinová variabilita manažérskych štýlov v jednotlivých skupinách... 26
3.5.3 Celkové vyhodnotenie testu... 28
4 Záver ... 30
5 Literatúra ... 32
6 Prílohy ... 33
1 Úvod
V dnešnom svete globalizácie a neustále sa zvyšujúcej konkurencii medzi podnikmi, je neodmysliteľnou súčasťou fungujúcej a prosperujúcej spoločnosti kvalitný líder a manažér.
Moderní európski vrcholoví manažéri stále markantnejšie implementujú nové modely riadenia prichádzajúce zo západu, najmä z USA, a to všetko v snahe dosiahnuť maximálnu efektívnosť pre seba i pre svoju firmu a okolitú spoločnosť.
Pozícia vrcholového manažéra je však stále vnímaná ako prevažne mužská záležitosť.
Emancipácia žien započala zrovnoprávnenie oboch pohlaví vo všetkých formách života, pracovného nevynímajúc. Stále väčšie množstvo žien zastáva vrcholové manažérske pozície a pri svojej práci využíva typicky ženské vlastnosti. Rozdielnosti v štýle riadenia mužov a žien možno pozorovať od organizácie k organizácii i medzi odvetviami. Podľa prieskumu realizovaného „Ottawa-based Centre of Excellence for Women's Advancement and The National Foundation for Women Business Owners“ v USA, muži majú tendenciu poukazovať na hierarchickú štruktúru, dávajú dôraz na stanovovanie pravidiel a postupov. Ženy manažérky naopak uprednostňujú kreatívne myslenie, sú dobrými komunikačnými osobami ochotnými deliť sa o svoje nápady s ostatnými. Typickí vrcholoví manažéri, podľa daného prieskumu i v súčasnosti uprednostňujú veliace a kontrolné mechanizmy. Naproti tomu ženy manažérky dávajú väčší dôraz na sprostredkovanie spätnej väzby a angažovanosť zo strany svojich spolupracovníkov. 1
V teoreticko - metodologickej časti bakalárskej práce sa budem venovať najmä novým trendom a náhodným teóriám v štýloch riadenia, ktoré sa uplatňujú v súčasnosti. Na úvod však pokladám za dôležité načrtnúť stručný vývoj celého manažmentu. Na záver teoreticko – metodologickej časti si dovolím vykresliť rozdiely a stereotypy v manažérskom správaní mužov a žien a taktiež súčasné zastúpenie oboch pohlaví vo vrcholovom manažmente firiem pôsobiacich v Českej republike.
Aplikačná časť bakalárskej práce je postavená na východiskách metodologickej časti a pozostáva z analýzy a následného porovnania manažérskych štýlov riadenia mužov a žien v Českej republike. Metóda analýzy je založená na princípoch modelu Vroom – Yetton – Jago a podklad k porovnaniu manažérskych štýlov tvorí získaná vzorka manažérov a manažeriek z Českej republiky.
Na základe výsledkov analýzy a porovnania manažérskych štýlov riadenia mužov a žien sa pokúsim potvrdiť, respektíve vyvrátiť nasledujúce hypotézy:
1. Ženy majú tendenciu prikláňať sa k štýlom riadenia využívajúcim najmä kolektívne rozhodovanie, prácu v tímoch a dávajú väčší dôraz na hodnotu každého zamestnanca.
Ženy manažérky prevažne využívajú konzultatívny štýl založený na participatívnych aspektoch riadenia.
2. Muži využívajú autoritatívnejšie štýly riadenia, pričom prijímajú svoje rozhodnutia s väčšou samostatnosťou a dávajú prednosť vlastnému presvedčeniu pred názormi ostatných. Prevažujúci štýl riadenia mužov manažérov je možné definovať ako konzultatívny s autokratickými prvkami.
3. Súčasný trend uplatňovania konzultatívnych prvkov v štýle riadenia odstraňuje stereotypy v manažérskom správaní mužov a žien. Obe pohlavia v dnešnom svete globalizácie a nepredvídateľných zmien aplikujú obdobné trendy v správaní a riadení a prispôsobujú ich konkrétnym situáciám.
2 Teoreticko – metodologická časť
2.1 Stručný vývoj manažmentu
Na počiatku dvadsiateho prvého storočia je veľmi komplikované vykresliť zmeny, ktoré nastali počas predchádzajúcich dvoch storočí v pracovnej oblasti, konkrétne v oblasti manažmentu. Načrtnutie týchto zmien je však nevyhnutnou súčasťou kontextu pre lepšie pochopenie dôrazu, ktorý sa v súčasnosti kladie na efektívny manažérsky štýl.
Začiatky manažmentu sa spájajú s procesmi rozvoja deľby práce v období priemyselnej revolúcie. V rámci priemyselnej revolúcie dochádza k prvotnej zmene charakteru práce, od remeselnej výroby k technologickej. Na konci 19. storočia eviduje USA nedostatok pracovných síl a nízke pracovné tempo. Nespokojnosť s produktivitou zamestnancov núti podnikateľov zaoberať sa otázkami lepšieho využitia pracovnej sily. Zmena nepriaznivého vývoja sa pripisuje Frederikovi Winslow Taylorovi. Taylorova prevratná teória vedeckého manažmentu dopomohla k zvýšeniu produktivity práce a zaistila bežným robotníkom lepšie životné podmienky.
K dosiahnutiu maximálnej výkonnosti a ziskov podniku bolo okrem produktivity práce bežných robotníkov potrebné zvýšiť výkonnosť riadiacich pracovníkov a to nepretržitým zvyšovaním ich vedomostí. Tento proces zvyšovania vedomostnej úrovne riadiacich pracovníkov započal revolúciu manažmentu, ktorý sa ako disciplína objavuje až v štyridsiatych rokoch devätnásteho storočia.
Peter Drucker, predstaviteľ pragmatickej teórie, sa stal priekopníkom v študovaní procesov manažmentu. Od počiatkov Druckerovej éry, kedy bol manažér vnímaný ako „boss“
dohliadajúci na prácu svojich podriadených došlo k markantnému posunu. Už od osemdesiatych rokov minulého storočia sa manažment a riadenie pracovníkov stáva kľúčovým prostriedkom k dosiahnutiu maximálnej produktivity a výkonnosti pracovníkov i celej organizácie.
Posun k sofistikovanej práci využívajúcej poznatky a vedomosti zvýšil v mnohých ekonomikách životnú úroveň a očakávania ľudí. V teórii, respektíve v praxi manažmentu došlo k poznaniu, že v snahe dostať zo svojich zamestnancov čo najvyššiu pridanú hodnotu, je nevyhnutné svojich podriadených správne viesť a nielen riadiť ich pracovné výkony.
Zamestnancov je potrebné motivovať a inšpirovať, aby svoj výkon dobrovoľne znásobovali.
2.2 Súčasný vývoj a trendy manažmentu
V súčasnosti možno pozorovať trend ustupovania autokratických a centralizovaných manažérskych systémov do úzadia a príklon k viac participatívnym a demokratickým štýlom riadenia. Zmeny v systémoch manažmentu so sebou prinášajú i zmeny v postojoch podriadených pracovníkov. Novodobá spoločnosť si vyžaduje rovnoprávne zaobchádzanie, väčšie právomoci zamestnancov v zmysle horizontálnych podnikových štruktúr, v ktorých budú nadriadení pracovníci menej rozkazovať a viac komunikovať so svojimi zamestnancami. Súčasný trend rastúcich požiadaviek so strany zamestnancov so sebou prináša i vyššie nároky na lídrov, ktorí chcú viesť svoj podnik k úspechu a prosperite.
Novodobým trendom v rámci podnikateľského prostredia je uplatňovanie konkurenčných nástrojov v oblasti know-how, ktorým manažér a líder pôsobiaci v konkrétnej organizácii disponuje. Úspešná firma sa nezaobíde bez kompetentných manažérov disponujúcich patričnými schopnosťami a osobnostnými vlastnosťami. Kvalita, postoje a presvedčenie tých, ktorí motivujú a ovplyvňujú ľudí prinášajúcich výkony podniku, sú v súčasnosti oveľa dôležitejšie ako manažérsky štýl riadenia, ktorý preferuje líder.
Jedna z najnovších definícií manažérskeho štýlu riadenia pochádza od psychoanalytika, profesora Manfreda Kets de Vriesa, ktorý vo svojej knihe Leadership Mystique z roku 2001 prirovnáva riadenie k „majetku“, k súboru charakteristík pozostávajúceho zo vzorov správania a osobnostných čŕt, ktoré umožnia jednotlivcom efektívne dosiahnuť vytýčené ciele. Manažérsky štýl riadenia je podľa Vriesa i „procesom“, snahou manažéra ovplyvniť skupinu ľudí tak, aby ich aktivity zabezpečili dosiahnutie spoločného cieľa. Manažérsky štýl riadenia sa nezaobíde bez skupiny ľudí a vždy ho budú ovplyvňovať situačné faktory. Kets de Vries definuje štýl riadenia ako spolupôsobenie 3 aspektov:
• Osobnostný typ lídra – jeho hodnoty, postoje, presvedčenia, jeho pozícia a skúsenosti,
• Osobnostné charakteristiky podriadených – ich hodnoty, postoje, súdržnosť skupiny,
• Situácia – charakteristika práce, fáza životného cyklu podniku, organizačná štruktúra a kultúra podniku, všeobecné sociálno-ekonomické a politické prostredie. 2
Manažérsky štýl každého jednotlivca je možné popísať ako syntézu viacerých manažérom prisvojených funkcií. Spojenie jednotlivých funkcií predstavuje komplexný výstup motivačných potrieb, osobnostných charakteristík lídra a jeho temperamentu so schopnosťami, ktoré si rozvinul počas svojho života.
2.3 Faktory ovplyvňujúce štýl manažérskej práce, leadership
Nové trendy v manažérskych štýloch riadenia naznačujú, že manažérska pozícia je pozíciou komplexnou a vyžaduje si neustále prispôsobovanie sa zmenám. Dôležitou podmienkou pre dobrého manažéra je disponovať nielen technickými vedomosťami, sociálnymi schopnosťami pri práci s ľuďmi, ale najmä koncepčným myslením, na ktoré je v hierarchickom rebríčku manažéra kladený stále väčší dôraz.
Podrobnejší prehľad vlastností úspešného manažéra pochádza od Pedlera, Burgoyna a Boyedella (1) a vychádza z empirického výskumu aplikovaného na manažérov. Vlastnosti úspešných manažérov sú rozdelené do troch skupín, pričom v skutočných situáciách je možné pozorovať ich vzájomné prelínanie sa či závislosť. 3
1. PEDLER,M., BURGOYNE, J., BOYDELL,T. A Manager´s Guide to Self - Development. London, 1991
Úspešný manažér
Základné znalosti a informácie
„Nadkvality“
Znalosti
problematiky Kreativita,
sebapoznanie Schopnosti
a atribúty
Profesionálne znalosti
Citlivý prístup
Analytické a rozhodovacie
schopnosti
Duševná čulosť a schopnosť
učiť sa
Sociálne schopnosti a
proaktivita Emocionálna
pružnosť
Byť efektívnym manažérom znamená vykonávať funkciu vedenia, respektíve leadership.
Leadership sa považuje za podskupinu manažmentu, avšak medzi týmito dvoma kategóriami existuje veľmi tesný vzťah.
Rozdielny prístup k manažmentu a leadershipu naopak odráža americký spôsob pohľadu na riadenie, respektíve vedenie ľudí. Podľa Warrena Bennisa, amerického profesora a zakladateľa Leadership Inštitútu na Univerzite v Južnej Kalifornii, klasický manažér je zameraný na prítomnosť a jeho spôsob riadenia reflektuje na analýzu súčasného stavu. Manažér sa zameriava na metódy, štruktúru, využíva kontrolné mechanizmy a zaujíma sa len o to, ako a kedy bude daná úloha v krátkodobom horizonte splnená. Naproti tomu líder myslí a koná v dlhodobom horizonte. Správny líder tvorí vízie do budúcnosti, je inovatívny, dbá na kontinuálny rozvoj nielen seba a spoločnosti, ale aj svojich zamestnancov. Líder si často kladie výzvy, pýta sa otázkou prečo a podnecuje dôveru. Dvadsiate prvé storočie však so sebou prinieslo zmeny v spôsobe myslenia manažérov, respektíve lídrov. V súčasnosti i lídri z dôvodu neustále sa meniacej situácie podnikateľského prostredia myslia a konajú skôr v krátkodobom horizonte. 4
2.3.1 Vývoj a definície leadershipu
Manažérska funkcia vedenia ľudí, respektíve leadership, vznikla v USA a počas posledných sto rokov prešla pozoruhodným vývojom. V prvej polovici dvadsiateho storočia medzi vrcholovými manažérmi dominoval takzvaný „Veľký líder“, líder, ktorý tvoril a dosahoval markantné výsledky. Tento typ vedenia sa vyznačoval prístupom „môžeš – konaj“ a bol založený na skúsenostiach a odhodlaní. „Veľkí lídri“ využívali svoju autoritu na riadenie a kontrolovanie podriadených. V priebehu ďalších desaťročí dochádza k posunu v myslení a správaní manažérov a do popredia sa dostáva takzvaný „líder – vizionár“. Tento typ lídra inšpiroval podriadených k dosiahnutiu cieľa svojím porozumením a zdieľaním právomocí.
V súčasnosti dominuje podnikateľskému prostrediu takzvaný „líder – stratég“. Tento typ lídra kladie v neustále sa meniacom prostredí dôraz na flexibilitu a univerzálnosť. Pri vytváraní stratégií zmien požaduje kooperáciu zo strany spolupracovníkov či podriadených.5
Podobne ako v USA i v Európe zaznamenali manažérske štýly vedenia za posledných sto rokov markantný vývoj. Do tej doby bol pojem manažment a vedenie u väčšiny ľudí neznámou disciplínou. Väčšina krajín východného bloku spadala dlhé obdobie pod komunistický režim.
Tento režim prakticky znemožňoval príliv nových myšlienok, aplikovanie manažmentu a zefektívnenie fungovania organizácií podľa trendov v západnej Európe. Až po páde
komunizmu si predstavitelia východnej Európy začínajú uvedomovať závislosť úspešnosti podnikania a riadenia spoločnosti na reštrukturalizácii manažmentu a implementácii nových trendov vedenia ľudí. Predstavitelia východného manažmentu si adoptovali západný spôsob myslenia a postupne formovali súčasnú úroveň prostredia trhovej ekonomiky.
Leadership, respektíve vedenie ľudí, je možné vykresliť rôznymi spôsobmi, avšak jeho definícia je najlepšie obsiahnutá v nasledujúcich citáciách.
„Leadership je umenie ovplyvňovať ľudské správanie a prostredníctvom schopností lídra priamo vplývať na ľudí a viesť ich smerom k vytýčenému cieľu.“(1)
„Leadership je možné definovať ako proces, ktorým manažér presvedčí svojich podriadených k žiadanému správaniu.(2)
„Leadership je proces ovplyvňovania aktivít skupiny smerom k vytýčeniu a dosiahnutiu cieľa.“
(3)
„Leadership je spôsob presvedčenia svojich stúpencov, aby sa správali v súlade s vytýčenými cieľmi, ktoré reprezentujú hodnoty a motivácie, požiadavky a potreby, úsilie a očakávania lídra a jeho stúpencov.“ (4)
Peter Drucker zdôrazňuje 4 základné atribúty, ktoré charakterizujú úspešného lídra:
Lídrom môže byť len človek, ktorý má okolo seba svojich stúpencov. Niektorí lídri sú myslitelia, iní vizionári. Obe roly sú veľmi podstatnou a vyžadovanou súčasťou vedenia ľudí, avšak jedine v prípade, že za lídrom stojí zástup stúpencov.
Efektívny líder nemusí byť nutne milovaný a obdivovaný. Líder dokáže svojich stúpencov presvedčiť ku konaniu správnych vecí. Popularita neznamená leadership, výsledky však áno.
Spôsob, akým líder vystupuje je značne markantný a z toho dôvodu je ostatnými braný za príklad.
Leadership neznamená postavenie, privilégia, titul ani peniaze. Leadership je zodpovednosť.
1. General Omar N. Bradley (1948) 2. Warren Bennis (1959) 3. Ralph Stogdill (1974) 4. James MacGregor Burns (1978)
Lídri sa podľa Druckera vyznačujú špecifickým správaním. Zaujímajú sa o determinanty, ktoré sú dôležité pre splnenie cieľa a následne z niekoľkých variant riešení vyberú tú, ktorá najviac vyťaží z ich silných stránok. Lídri sa zameriavajú na varianty riešenia, ktoré dokážu vytvoriť skutočný výkon a výsledky. Nerozlišujú svojich spolupracovníkov a podriadených podľa sympatií, avšak neznesú nedostatočné plnenie úloh a nízku kvalitu výkonov. Lídri uprednostňujú byť obklopení schopnými kolegami, ktorí sa navzájom akceptujú a dôverujú si.6
Prehľad štýlov vedenia ľudí, v súčasnosti najčastejšie aplikovaných v USA i v Európe je zosumarizovaný v nasledujúcej tabuľke.
Tabuľka č. 1: Manažérske štýly vedenia ľudí, leadership
Štýl Opis
Veliaci štýl Dôraz kladie jedine na výkon a výsledky
Logický štýl Dôraz kladie na inovatívnosť a ciele dlhodobého horizontu
Inšpiratívny štýl Dôraz kladie na nové myšlienky a príležitosti
Chápajúci štýl Dôraz kladie na uľahčenie a pomoc pri práci
2.4 Manažérske štýly riadenia
7V rámci vykonávania manažérskej práce je nerozumné spoliehať sa len na vrcholovú pozíciu v hierarchickej štruktúre. Správny manažér musí medzi zamestnancami sledovať a podporovať morálku, motiváciu a kooperáciu pri dosahovaní cieľov. Pokiaľ posudzujeme riadenie ľudí z hľadiska správania manažéra, hovoríme o manažérskych štýloch riadenia, respektíve vedenia. Manažérsky štýl riadenia je v podstate typický spôsob, akým sa manažér správa k členom skupiny, spôsob akým vykonáva manažérsku funkciu.
V priebehu dvadsiateho storočia G.H. Litwin a R.A. Stringer Jr., psychológovia z Harvardu, vypracovali štúdiu o manažérskych štýloch riadenia. Na základe rozsiahleho výskumu dokázali identifikovať šesť manažérskych štýlov:
1. Autoritatívny 2. Nátlakový 3. Pridružovací 4. Demokratický
5. Ťahúnsky, v zmysle udávajúci krok 6. Koučing
Autoritatívny manažér má snahu zjednotiť skupinu smerom k spoločnej vízii. Manažér dokáže vysvetliť príčinu realizovania konkrétnych úloh, pričom vyzdvihuje hierarchickú štruktúru a rozdielne právomoci zamestnancov v rámci organizácie. Tento typ manažmentu má najpozitívnejší efekt pri vytváraní podnikovej atmosféry.
Nátlakový štýl riadenia využívajú manažéri, ktorí si vyžadujú bezprostrednú poslušnosť a disciplínu. Ich typickým prejavom je vydávanie nariadení. Nátlakový štýl riadenia býva efektívny v čase krízy, pretože poskytuje jednostranný a presný smer v chaotickom prostredí.
V bežných situáciách je však kontraproduktívny, pretože manažér využíva k motivovaniu zamestnancov strach.
Pridružovací typ manažéra sa snaží o vytvorenie emocionálnych väzieb medzi zamestnancami. Manažéri, ktorí uprednostňujú pridružovací štýl riadenia veria, že ľudia stoja v organizácii na prvom mieste. Svojím konaním najviac vplývajú na pracovníkov, pre ktorých sú dôležité emócie a harmónia v rámci skupiny. Tento štýl riadenia sa však nevypláca pri riešení zložitých situácii, pri ktorých je potrebné sústrediť sa na vecnú a nie citovú stránku.
Demokratický manažér podporuje participáciu zo strany všetkých zúčastnených zamestnancov, pričom konečné rozhodnutie sa v skupine dosahuje na základe konsenzu.
Manažéri využívajúci daný štýl sa pri riešení problému zaujímajú o názory ostatných.
Každý pracovník dostane priestor na vyjadrenie svojho stanoviska, avšak ten môže v dôležitých situáciách predlžovať rozhodovací proces a dosiahnutie konsenzu.
Manažér – ťahúň udáva krok fungovania a chodu organizácie. Manažér ide svojim spolupracovníkom a podriadeným príkladom, avšak na oplátku od nich vyžaduje rovnakú snahu o dokonalosť a samostatnosť. Ťahúnsky štýl riadenia je vhodné použiť len pre istú skupinu pracovníkov. Pre slabšie povahy môže naopak spôsobiť stres či tlak a v konečnom dôsledku pôsobiť kontraproduktívne.
Manažér – tréner, respektíve kouč sa zameriava na osobnostný rozvoj jednotlivcov smerom do budúcna. Koučing sa v organizácii najčastejšie používa pri vytváraní kariérnych plánov zamestnancov. V prípade dostatočnej motivácie zo strany pracovníkov dáva koučing veľké predpoklady na dosiahnutie želanej efektivity.
Tabuľka 2: Manažérske štýly riadenia
Štýl Opis
Autoritatívny štýl Dôraz kladie na dlhodobú víziu a správne riadenie ľudí
Nátlakový štýl Dôraz kladie na plnenie nariadení a disciplínu zo strany zamestnancov
Pridružovací štýl Dôraz kladie na vytvorenie harmónie a emocionálnych väzieb
Demokratický štýl
Dôraz kladie na skupinový konsenzus a sprostredkovanie priestoru pre individuálne nápady
Ťahúnsky štýl Dôraz kladie na plnenie úloh na vysoko
profesionálnej úrovni
Koučing štýl Dôraz kladie na osobnostný i profesionálny rozvoj zamestnancov
2.5 Náhodné teórie manažérskeho štýlu riadenia ľudí
8Najnovšie štúdie posudzujúce charakteristiky manažérskeho štýlu riadenia sú postavené na teórii, že pre každú špecifickú situáciu existuje určitý štýl vedenia, ktorý je vhodné použiť.
Novodobé náhodné teórie sa teda zameriavajú na vzájomné pôsobenie situačných faktorov s modelmi správania vedúceho. Medzi hlavné teórie v tejto oblasti patrí:
Priaznivosť situácie vedenia – Fiedler
Teória cesta/cieľ - House a Dessler
Zrelosť spolupracovníkov - Hersey a Blanchard
Kvalita a prijateľnosť rozhodnutia vedúceho - Vroom, Yetton a Jago
2.5.1 Fiedlerov náhodný model a priaznivosť situácie vedenia
Fiedlerov náhodný model je jeden z prvých modelov, ktorý spája situačné faktory s prvkami správania manažéra. Tento model vychádza z analýzy veľkého množstva skupinových situácií, v rámci ktorých sa skúma vplyv štýlu vedenia manažéra na výkon organizácie. Metóda analýzy spočíva vo vyplnení dotazníka, ktorý obsahuje vyše dvadsať položiek. Na meranie postojov vedúceho Fiedler vytvoril škálu „najmenej obľúbeného pracovníka“ (LPC). Táto škála reflektuje hodnotenie, ktoré dá manažér najhoršiemu spolupracovníkovi, pre každú položku.
Výsledkom LPC je následne súčet ohodnotení jednotlivých položiek dotazníka. Čím kritickejšie hodnotenie pracovník dostane, tým horší je výsledok LPC.
Ďalším faktorom, ktorý podľa Fiedlera vplýva na správanie vedúcich je priaznivosť situácie pri výkone manažérskej funkcie. Priaznivosť situácie ovplyvňujú tri základné prvky:
1. Vzťah vedúci – pracovník = úroveň vzájomnej dôvery, náklonnosti a podpory,
2. Štruktúra úloh = jasné definovanie úloh, sprostredkovanie inštrukcií, štandardných postupov,
3. Pozičná sila = moc vedúceho vyplývajúca z jeho postavenia v hierarchii organizácie, miera uplatňovania autority.
Na základe daných prvkov Fiedler vytvoril 8 kombinácií možných situácií, ktoré sa vzťahujú k štýlu vedenia. V prípade veľmi priaznivej, či veľmi nepriaznivej situácie, bude vedúci na splnenie zadaných úloh využívať direktívny a kontrolný štýl riadenia. Ak je však situácia stredne priaznivá, prikloní sa vedúci k participatívnemu prístupu zameranému na medziľudské vzťahy. Fiedler vo svojej teórii berie v úvahu organizačné premenné, pričom
„najvhodnejšie“ manažérske štýly riadenia závisia na viacerých faktoroch a špecifických situáciách.
2.5.2 Teória cesta/cieľ
Model správania vedúceho manažéra podľa Housa a Desslera vychádza z teórie
„očakávania“. Motivácia jedinca podľa danej teórie závisí na očakávaní, že zvýšené úsilie dopomôže k dosiahnutiu lepšieho výkonu a lepší výkon dopomôže k pozitívnym odmenám a k odstráneniu negatívnych výstupov. Teória cesta/cieľ následne predpokladá, že výkon podriadených ovplyvňuje rozsah, v akom manažér naplňuje ich očakávania.
Štyri základné typy správania manažérov na základe modelu:
Direktívne vedenie = vedúci svojim podriadeným jasne zadáva špecifické príkazy a vyžaduje dodržovanie pravidiel a regulácií,
Podporujúce vedenie = vedúci pristupuje k svojim podriadeným priateľským spôsobom a prejavuje záujem o ich potreby,
Participatívne vedenie = manažér berie do úvahy názory svojich podriadených a prijíma odporučenia pred finálnym rozhodnutím,
Vedenie orientované na plnenie = vedúci nastoľuje rôzne podnetné ciele, motivuje svojich podriadených k neustálemu zlepšovaniu svojich výkonov a vkladá do nich dôveru.
Manažérske správanie vedúceho je následne determinované dvoma hlavnými situačnými faktormi. V prvom rade sa jedná o osobnostné charakteristiky podriadených, ktoré v podstatnej miere ovplyvňujú spôsob reakcie podriadených na správanie vedúceho. V druhom rade sa jedná o povahu úloh, o ich mieru štruktúrovanosti a rutiny.
Efektívne manažérske správanie je v konečnom dôsledku založené a ochote vedúceho pomôcť svojim podriadeným, ale i od skutočnej potreby danej pomoci. Správanie vedúceho sa bude líšiť v miere, v akej manažér uplatní svoje riadenie a podporu zamestnancov a tým pádom odstráni prekážky k dosiahnutiu cieľa.
2.5.3 Zrelosť spolupracovníkov
Model manažérskeho štýlu riadenia podľa Herseyho a Blancharda je podmienený povahou podriadených, respektíve závisí na ochote podriadených. Ochota, ktorú by mal vedúci systematicky ovplyvňovať, je v tomto modele definovaná ako schopnosť podriadených dokončiť špecifickú úlohu a delí sa do štyroch úrovní:
R1 = nízka ochota podriadených, podriadení sa vyznačujú nízkou motiváciou, sú neschopní a neistí,
R2 = nízka až stredná ochota podriadených, podriadení sú neschopní ale ochotní a motivovaní, chýbajú im však schopnosti,
R3 = stredná a vysoká ochota podriadených, podriadení sú schopní, ale neochotní a neistí, R4 = vysoká ochota podriadených, podriadení sú schopní, ochotní a majú záujem na výkone.
Pre každú úroveň povahy podriadených je vhodná iná kombinácia správania vedúceho pri zadávaní a špecifikovaní úloh a správania vedúceho vo vzťahoch k podriadeným. Na základe rôznych kombinácií Hersey a Blanchard definujú štyri štýly vedenia:
S1 – oznamovací, kladie dôraz na manažérske správanie vedúceho pri špecifikovaní úloh, pričom sa minimálne sústredí upevňovanie dobrých vzťahov, najvhodnejší pre skupinu R1,
S2 – predávajúci, pri zadávaní úloh kladie dôraz na direktívny prístup, ale aj na upevňovanie dobrých vzťahov, najvhodnejší pre skupinu R2,
S3 – participatívny, kladie dôraz najmä na riadenie vzťahov a obojstrannú komunikáciu, naopak sa vyznačuje nízkou úrovňou direktívneho prístupu, najvhodnejší pre skupinu R3,
S4 – delegovací, nízky dôraz ako na manažérske správanie vedúceho pri špecifikovaní úloh, tak i na riadenie vzťahov, najvhodnejší pre skupinu R4.
Metoda zrelosti spolupracovníkov v spojení so situačným prístupom vychádza z princípu, že manažérske správanie vedúceho môže byť viac-menej efektívne podľa povahy osôb, na ktoré má vedúci vplyv.
2.5.4 Kvalita a prijateľnosť rozhodnutia vedúceho manažéra
Štvrtý model spadajúci do náhodných teórií vytvoril Vroom, Yetton a Jago. Efektívne rozhodnutie vedúceho podľa daného modelu závisí na dvoch respektíve troch aspektoch:
Kvalita rozhodnutia = efekt aký má prijaté rozhodnutie na výkon podriadených,
Prijateľnosť rozhodnutia = motivácia a angažovanosť podriadených uviesť rozhodnutie do praxe,
Množstvo času potrebné k rozhodnutiu.
Výsledná efektívnosť rozhodnutia manažéra je daná vzťahom:
E = f (Q*A)
kde E je efektívnosť rozhodnutia, f – funkcia,
Q - kvalita rozhodnutia, A - prijateľnosť rozhodnutia.
Popisovaný model rozlišuje päť manažérskych štýlov riadenia využívaných pri tvorbe rozhodnutí:
A = autokratický štýl
AI
–
Vedúci dospeje k rozhodnutiu samostatne, vystačí si pritom s informáciami, ktoré má momentálne k dispozícii. AII - Vedúci si od spolupracovníkov zabezpečí ďalšie potrebné informácie, ktoré potvrdia alebo doplnia to, čo už vie, vrátane špeciálnych informácií potrebných pre kvalifikované rozhodnutie. Rozhodnutie vedúceho je opäť samostatné.
C = konzultatívny štýl
CI – Pred rozhodnutím vedúci konzultuje problém s každým jednotlivcom bez toho, aby zvolával poradu celej skupiny. Následne zváži všetky nápady a návrhy. Pri svojom konečnom rozhodnutí môže, ale i nemusí brať v úvahu názory a stanoviská spolupracovníkov.
CII – Vedúci k vzniknutému problému zvoláva poradu celého kolektívu spolupracovníkov, na ktorom získa potrebné nápady a návrhy od celej skupiny. Pri
konečnom rozhodnutí, ktoré robí samostatne , môže, ale nemusí brať v úvahu myšlienky spolupracovníkov.
G = skupinový, participatívny
GII – Vedúci o probléme diskutujete s kolegami v skupine, všetci spoločne zvažujú možnosti a pokúšajú sa dospieť k jednohlasnému riešeniu. Manažér vystupuje v roli šéfa, ktorý diskusiu koordinuje a zodpovedá za dôsledné posúdenie kritických momentov riešeného problému. Svojimi názormi prispieva k diskusii a berie zodpovednosť za každé skupinové rozhodnutie.
Model následne poskytuje sedem pravidiel rozhodovania v podobe otázok, ktoré majú manažérovi v konkrétnej situácii dopomôcť k výberu správneho manažérskeho štýlu. Prvé tri pravidlá sú zamerané na kvalitu rozhodnutia, zvyšné štyri na prijateľnosť rozhodnutia.
K nájdeniu vhodného manažérskeho štýlu v danej situácii potom slúži rozhodovacia tabuľka.
Na princípoch modelu „Vroom – Yetton – Jago“ je postavená aplikačná časť tejto bakalárskej práce.
2.6 Rozdiely v manažérskom štýle riadenia mužov a žien
Literatúra je bohatá na články týkajúce sa skúmania rozdielností manažérskych štýlov riadenia mužov a žien. Počas posledných desaťročí obe pohlavia vyzdvihovali výhody pre nich typických štýlov riadenia. Tieto tvrdenia prispeli k zdôrazňovaniu rozdielností, na jednej strane prevažujúcej spolupráce a starostlivosti u žien manažeriek a na druhej strane uplatňovanie moci a kontroly u mužov. Súčasné trendy ukazujú posun vnímania manažmentu všeobecne smerom k špecifickým črtám lídra, ktorý sa vyznačuje intuíciou, kreativitou a emocionalitou. Tieto charakteristiky sú typické najmä pre ženy, preto v súčasnosti získavajú silnú konkurenčnú výhodu na trhu práce.
Podľa viacerých výskumov sa klasický mužský štýl riadenia vyznačuje autoritatívnym prístupom založeným na vydávaní nariadení a uplatňovaní kontroly. Tento štýl je podľa Judy Rosener, profesorky z Univerzity v Kalifornii, založený na takzvanom hierarchickom prijímaní rozhodnutí, kde len vrcholové vedenie disponuje relevantnými informáciami, ktoré sú nevyhnutné pre rozhodovanie a zadávanie úloh. 9
Ženy v manažmente sa podľa Judy Rosener naopak usilujú riadiť interaktívne a pri prijímaní rozhodnutí dbajú na názor človeka disponujúceho relevantnými informáciami. Ženské manažérske atribúty sa vyznačujú flexibilitou, všestrannosťou, zdieľaním právomocí a informácií. Ženy majú podľa nej tendenciu vyhýbať sa vydávaniu negatívnej kritiky, radšej svojich spolupracovníkov a podriadených chvália, prejavujú im viac súcitu a pochopenia.
Literatúra nie je v posudzovaní rozdielov v manažérskom štýle mužov a žien jednotná. Aj muži veria, že konsenzuálny spôsob rozhodovania prináša ozajstné benefity. Získanie a posúdenie myšlienok a nápadov ostatných zainteresovaných pracovníkov umožní celému tímu lepšie nasmerovať riešenie problému správnym smerom. Členovia tímu zapojení do rozhodovania sa cítia byť súčasťou rozhodovacieho procesu a kľúčovými hráčmi pri implementácii riešení.
Rozdielne vnímanie manažérskych štýlov riadenia mužov a žien je podľa viacerých zdrojov evidentné. Sú však tieto rozdiely markantné do tej miery, že ich je možné jednoznačne špecifikovať? Odpovedať na túto otázku sa pomocou výsledkov analýzy pokúsim v závere tejto bakalárskej práce.
2.7 Zastúpenie mužov a žien vo vrcholovom manažmente firiem v Českej republike
10Podľa Českého štatistického úradu top manažment firiem na domácom trhu je len z troch percent zastúpený ženami. Celkovo tvorí podiel žien na riadiacich pozíciách len dvadsať percent.
V prípade, že sa ženám podarí dosiahnuť na vrcholové pozície, je ich plat v priemere o tridsať percent nižší. Čo je príčinou danej nerovnováhy na vrcholových manažérskych pozíciách vysvetľuje táto kapitola.
Lenka Tichá, redaktorka časopisu BIZ, vo svojom článku objasňuje daný nesúlad na probléme sebavedomia. Človek, ktorý sa chce presadiť a dostať sa vysoko v kariérnom rebríčku, potrebuje k dosiahnutiu daného cieľa dravosť, ochotu prijímať riziko a schopnosť vedieť sa postaviť konkurencii. Tieto atribúty sú podľa Lenky Tichej typické najmä pre mužov. Ženy naopak vo väčšej miere využívajú svoju zodpovednosť, spoľahlivosť, sú menej ochotné riskovať a vyhýbajú sa konfliktným situáciám. Rozdiely v správaní a v priebojnosti u oboch pohlaví majú podľa redaktorky vplyv na spomenuté nerovnomerné zastúpenie mužov a žien vo vrcholovom manažmente, ale aj na platové rozdiely medzi oboma pohlaviami.
Trend rozdielneho platového ohodnotenia potvrdzuje i štúdia spoločnosti Kienbaum, ktorá dokumentuje tridsať percentné rozdiely v platoch žien a mužov na vysoko odborných pozíciách, v ktorých ženy ťažšie dokazujú svoju spôsobilosť. Nedostatočné preddispozície na výkon typicky mužských funkcií obvykle nútia ženy vykazovať väčšie pracovné nasadenie, či mať vyššiu kvalifikáciu. Tento trend je zrejmý najmä v technickom odvetví, kde sa od mužov oproti ženám očakáva lepšie koncepčné myslenie a porozumenie technických záležitostí. Mužské špecifické vlastnosti sú následne odmenené vyšším platom.
Pre ženu je podľa Lenky Tichej prirodzeným „handicapom“ jej sociálna rola. Pokiaľ má žena rodinu, väčšinou starostlivosť o deti a domácnosť ostáva na jej ramenách a bráni jej v kariérnom postupe. Na druhej strane sa od ženy na pracovisku očakáva minimálne rovnaké pracovné nasadenie ako od mužov. Odhliadnuc od pracovného nasadenia robí žene značný problém i zúčastňovanie sa firemných akcií, večierkov a iných neformálnych podujatí.
Limitovanosť časom pri starostlivosti o rodinu bráni žene v účasti na stretnutiach s kolegami a tým spôsobuje jej nenápadné vyraďovanie z rozhodovacieho procesu.
3 Aplikačná časť
3.1 Hypotézy
Cieľom aplikačnej časti bakalárskej práce je overiť respektíve vyvrátiť hypotézy stanovené v úvode. Overované hypotézy sledujú rozdielnosť v štýloch riadenia mužov a žien i prípadný posun vo vnímaní manažmentu.
Znenie hypotéz:
1. Ženy majú tendenciu prikláňať sa k štýlom riadenia využívajúcim najmä kolektívne rozhodovanie, prácu v tímoch a dávajú väčší dôraz na hodnotu každého zamestnanca.
Ženy manažérky prevažne využívajú konzultatívny štýl založený na participatívnych aspektoch riadenia.
2. Muži využívajú autoritatívnejše štýly riadenia, pričom prijímajú svoje rozhodnutia s väčšou samostatnosťou a dávajú prednosť vlastnému presvedčeniu pred názormi ostatných. Prevažujúci štýl riadenia mužov manažérov je možné definovať ako konzultatívny s autokratickými prvkami.
3. Súčasný trend uplatňovania konzultatívnych prvkov v štýle riadenia odstraňuje stereotypy v manažérskom správaní mužov a žien. Obe pohlavia v dnešnom svete globalizácie a nepredvídateľných zmien aplikujú obdobné trendy v správaní a riadení a prispôsobujú ich konkrétnym situáciám.
3.2 Aplikovaná metóda, základ analýzy
Na základe uváženia som si ako vhodnú metódu overovania stanovených hypotéz zvolila model „Vroom – Yetton – Jago“, ktorý vychádza z najnovších teórií skúmania manažérskych štýlov riadenia doplnených o situačné faktory. Daný model determinuje efektívny výber manažérskeho štýlu na základe dvoch aspektov:
Kvalita rozhodnutia = efekt aký má prijaté rozhodnutie na výkon podriadených,
Prijateľnosť rozhodnutia = motivácia a angažovanosť podriadených uviesť rozhodnutie do praxe.
Model následne rozlišuje päť manažérskych štýlov riadenia využívaných pri tvorbe rozhodnutí a poskytuje sedem pravidiel rozhodovania v podobe otázok, ktoré majú manažérovi v konkrétnej situácii dopomôcť k výberu správneho manažérskeho štýlu. Prvé tri pravidlá sú zamerané na kvalitu rozhodnutia, zvyšné štyri na prijateľnosť rozhodnutia. K nájdeniu vhodného manažérskeho štýlu v danej situácii následne slúži rozhodovacia tabuľka.
Päť manažérskych štýlov riadenia, ktoré boli nosnou súčasťou testovania manažérov a manažeriek je uvedených v kapitole 2.8. tejto bakalárskej práce.
3.3 Výskum, výber vzorky mužov a žien na vrcholových manažérskych pozíciách
Analýza manažérskych štýlov riadenia mužov a žien vo vrcholovom manažmente bola aplikovaná na vzorke 691 manažérov a 184 manažeriek pôsobiacich v Českej republike. Údaje o 691 manažéroch a 160 manažérkach som získala z už existujúcej a kontinuálne sa rozširujúcej databázy pochádzajúcej z Medzinárodného inštitútu pre manažérske štúdia na Johannes Kepler Universitat v Linci. Daná databáza výskumnej práce pod názvom „Styly manažerské práce“, založená profesorom Reberom, predstavovala v analýze dôležité porovnávajúce kritérium.
Zvyšná vzorka 24 manažeriek pochádza z môjho vlastného výskumu, na ktorom som spolupracovala so ženami v súčasnosti pôsobiacimi prevažne na vrcholových pozíciách firiem v Českej republike.
Je očividné, že celková vzorka manažeriek tvorí len necelú jednu tretinu celkového počtu analyzovaných manažérov. Tento nepomer je daný najmä nerovnomernosťou v zastúpení mužov a žien vo vrcholovom manažmente firiem v Českej republike, o ktorom je pojednávané v teoreticko – metodologickej časti.
Oslovené manažérky mali za úlohu vypracovať dotazník, ktorý obsahoval tridsať situácií z rôznych oblastí, v ktorých sa manažérka môže ocitnúť. Analyzované situácie sú modelové, a tým pádom pre posudzovanie manažérskych dispozícií veľmi vhodné. Každá zo situácie stavia manažérku pred konkrétny rozhodovací problém, na riešenie ktorého si musí zvoliť rozhodovaciu stratégiu a jeden z piatich ponúkaných manažérskych štýlov riadenia. Svoje odpovede manažérka následne vpísala do príslušného formulára, ktorý som analyzovala vhodnou štatistickou metódou.
3.4 Použitá štatistická metóda pre súhrnné porovnanie manažérskych štýlov riadenia
Pre analyzovanie výsledkov dotazníkov skúmajúcich manažérsky štýl riadenia bol použitý test hypotézy o zhode stredných hodnôt, jednofaktorová analýza rozptylu ANOVA.
Tento test patrí k najčastejšie využívaným štatistickým testom, či už v priemyselných aplikáciách, marketingových prieskumoch a inde. Dôvodom jeho rozšírenosti je fakt, že umožňuje porovnávať rôzne situácie vo výrobe, marketingu i manažmente. Porovnávaním
vybraných situácií je následne možné vyjadriť úsudky o základných súboroch, na ktoré je analýza aplikovaná.
Pre každý z piatich manažérskych štýlov riadenia vychádzajúcich z modelu „Vroom – Jetton – Jago“ bolo vypracované štatistické overovanie hypotéz podľa opísanej štatistickej metódy. Pred samotným testovaním je vždy potrebné vytvoriť nultú a alternatívnu hypotézu výsledku testu, ktorá sa následne overuje.
Nultá hypotéza Ho, nám udáva istý predpoklad výsledku a štatisticky vyjadruje zhodu stredných hodnôt prvkov jednej množiny (muži, ženy, ženy z roku 2007) rozdelenej podľa druhej množiny (manažérske štýly riadenia). Nultá hypotéza je štatisticky popísaná nasledujúcim predpisom:
Ho: µ1 = µ2 (= µ3)
kde Ho je nultá hypotéza,
µ1, µ2, µ3 sú stredné hodnoty prvkov množín 1, 2 a 3.
Potvrdenie nultej hypotézy v našom prípade vyjadruje rovnosť v používaní manažérskych štýlov riadenia u mužov a žien, respektíve rovnaké zastúpenie jednotlivých manažérskych štýlov u oboch pohlaví. Výsledok testu pri potvrdení nultej hypotézy je pre nás štatisticky nevýznamný.
Pre správne uskutočnenie daného štatistického testovania je potrebné zvoliť si alternatívnu hypotézu H1, ktorá nejakým spôsobom popiera konštatovanie formulované nultou hypotézou. Alternatívna hypotéza má nasledujúci tvar:
H1: non Ho
kde H1 je alternatívna hypotéza non Ho je negácia nultej hypotézy
Potvrdenie alternatívnej hypotézy v našom prípade vyjadruje nerovnosť vo využívaní manažérskych štýlov riadenia u mužov a žien, respektíve potvrdzuje rôznorodé zastúpenie jednotlivých manažérskych štýlov u oboch pohlaví. Výsledok testu pri potvrdení alternatívnej hypotézy je pre nás štatisticky významný.
Alternatívnu hypotézu je možné potvrdiť pri určitej hladine významnosti, ktorá vyjadruje pravdepodobnosť (p), s akou sa dopustíme chyby potvrdenia nesprávnej hypotézy. Testové kritérium, ktoré je skúmané a porovnávané pri analýze výsledkov testu sa pre danú štatistickú metódu označuje písmenom F s (k-1, n-k) stupňami voľnosti. Kritický súbor, voči ktorému je testové kritérium porovnávané a ktorý podmieňuje platnosť nultej, respektíve alternatívnej hypotézy je daný nasledujúcim predpisom: W = { Fo; Fo > F1-α ((k-1,n-k))}
Testovanie hypotéz v našom prípade prebiehalo pri menej ako jedno, päť a desať percentnej hladine významnosti. Výsledky testu sú detailne opísané v nasledujúcej podkapitole.
3.5 Popis výsledkov
A B C ABC A-B A-C B-C
Muž/
Česká
Žena/
Česká
Žena/
Česká 2007
Celkové porovnanie
Muži vs Ženy
Muži vs Ženy 2007
Ženy vs Ženy 2007
691 160 24
25,5 25,8 21,2 n.s. n.s. 3,08+ 3,28+
20,5 22,2 21,7 2,73+ 5,31* n.s. n.s.
16,6 14,1 18,1 7,17*** 13,19*** n.s. 4,85*
23,4 23,1 23,5 n.s. n.s. n.s. n.s.
14,0 14,8 15,5 n.s. n.s. n.s. n.s.
hladina významnosti + p<0,1; * p<=0,05; ** p<0,01; *** p<0,001 (n.s. =nevýznamné) počet
zastúpenie manažérskeho štýlu riadenia v %
CII - Konzultatívny GII - Participatívny AII - Autokratický CI - Konzultatívny
ANOVA test: F-hodnoty a p-hodnoty Stredná hodnota - µ
AI - Autokratický Skupiny
Pohlavie/
Národnosť
Prvé tri stĺpce tabuľky zobrazujú stredné hodnoty pre rôzne závislé premenné. V našom prípade sa jedná o premenné muži (A) a ženy (B) z existujúcej databázy a ženy (C), ktorých manažérsky štýl som analyzovala v rámci môjho výskumu. Ďalšie tri stĺpce predstavujú výsledky štatistického overovania hypotéz, kedy došlo k porovnaniu podobností manažérskych štýlov riadenia jednotlivých skupín medzi sebou a všetkých troch skupín dohromady. Výsledky v tabuľke udávajú F hodnoty testu spolu s konkrétnou hladinou významnosti, prípadne nevýznamnosťou prevedeného testu naznačenú skratkou „n.s.“.
Prvý pohľad na tabuľku napovedá o celkových výsledkoch testovania. Percentuálna frekvencia využívania jednotlivých manažérskych štýlov ukazuje porovnateľný pomer využívania autoritatívnych a konzultatívnych štýlov riadenia u jednotlivých testovaných skupín.
Muži manažéri z Českej republiky pri svojom rozhodovaní aplikovali autokratické štýly riadenia AI a AII so 46% frekvenciou a konzultatívnejšie štýly CI, CII a GII s 54% frekvenciou. Tento trend je veľmi zaujímavý, pretože v podstate vyvracia prvotnú hypotézu o uprednostňovaní autokratických prvkov v mužskom riadení. Nielen muži, ale aj ženy manažérky pri svojich rozhodnutiach preferujú konzultatívnejšie štýly riadenia. Ženy, ktorých manažérsky štýl riadenia bol pozorovaný sú rozdelené do dvoch skupín. Prvú skupinu tvorí 160 manažeriek pochádzajúcich z existujúcej databázy, druhú skupinu tvorí 24 manažeriek, ktorých štýl riadenia bol skúmaný v roku 2007. Zaujímavý v tomto prípade je fakt, že prvá skupina manažeriek aplikovala konzultatívnejšie prvky riadenia s 2% menšou frekvenciou ako muži manažéri. Na druhej strane vzorka manažeriek analyzovaná v roku 2007 využíva konzultatívne štýly riadenia
z 57% frekvenciou. Detailne sa na jednotlivé analyzované vzorky pozrieme v nasledujúcich subkapitolách.
3.5.1 Medziskupinová variabilita
Na základe súhrnnej analýzy manažérskych štýlov riadenia mužov a žien na manažérskych pozíciách v Českej republike som dospela k nasledujúcim výsledkom.
Testovaná vzorka 691 manažérov z Českej republiky vykazuje o priemerne 0,3% nižšiu frekvenciu používania autokratického štýlu riadenia AI oproti ženám manažérkam z existujúcej databázy. Autokratický štýl riadenia AI sa prejavuje najvyšším stupňom samostatnosti v rozhodovaní. Táto pozorovaná nerovnováha medzi oboma pohlaviami je minimálna, štatisticky nevýznamná a pre potreby našej analýzy nepodstatná.
Na druhej strane pozorovaná rôznorodosť používania autokratického štýlu riadenia AI medzi manažérkami analyzovanými v roku 2007 a oboma existujúcimi skupinami prináša zaujímavé výsledky. Na menej ako 10% hladine významnosti je možné konštatovať, že muži manažéri vykazujú štatisticky významnejšie zastúpenie autokratického štýlu vo svojom riadení (25,5%) ako ženy manažérky z roku 2007 (21,2%). O niečo vyšší rozdiel v používaní daného manažérskeho štýlu je očividný i z porovnania oboch skupín manažeriek medzi sebou.
Z výsledku testu vyplýva, že 24 manažeriek analyzovaných v roku 2007 vykazuje podstatne nižšie zastúpenie autokratických prvkov v rozhodovaní ako manažérky z existujúcej databázy.
0,0 5,0 10,0 15,0 20,0 25,0 30,0
AI AII CI CII GII
Muž/ Česká Žena/ Česká Žena/ Česká 2007
Zastúpenie manažérskych štýlov riadenia v %
Pohlavie/Národnosť
Celoskupinové porovnanie využitia autokratického štýlu AII je taktiež štatisticky významné. Daný štýl sa opäť vyznačuje veľkou samostatnosťou v rozhodovaní manažéra, ktorý však vyhľadáva relevantné informácie u svojich pracovníkov. Nerovnováha v používaní autokratického štýlu AII je najmarkantnejšia medzi manažérkami a manažérmi z existujúcej databázy. Priemerná frekvencia používania daného štýlu na menej ako 5% hladine významnosti ukazuje o 1,7% vyššie zastúpenie daného štýlu u žien ako u mužov. Rôznorodosť využitia daného štýlu medzi manažérkami z roku 2007 a oboma skupinami individuálne je minimálna a štatistiky nevýznamná.
Ďalší zaujímavý rozdiel možno pozorovať u konzultatívneho štýlu CI manažérskeho riadenia. V tomto prípade manažérky z roku 2007 opäť preukázali participatívnejší prístup pri tvorbe manažérskych rozhodnutí. Z výsledkov je očividná značná medziskupinová variabilita, ktorá je potvrdená na menej ako 0,1% hladine významnosti, respektíve pravdepodobnosti, že som sa pri testovaní dopustila chybného záveru. Zaujímavý je posun v používaní konzultatívneho štýlu riadenia u žien, kde možno na menej ako 5% hladine významnosti konštatovať, že 24 manažeriek z roku 2007 využíva v priemere o 4% častejšie daný manažérsky štýl oproti 160 manažérkam z databázy. Taktiež muži využívajú tento štýl podstatne častejšie ako ženy z databázy. I keď manažérky z roku 2007 vykazujú jednoznačne najčastejšiu 18,1 % frekvenciu využitia daného štýlu, je daná rôznorodosť v porovnaní s mužmi štatisticky nevýznamná.
Výsledky testovania medziskupinovej variability u konzultatívneho štýlu riadenia CII a u participatívneho štýlu GII vykazujú len minimálne rozdiely vo využívaní týchto štýlov jednotlivými skupinami. Rôznorodosť využitia oboch štýlov je teda minimálna a štatisticky i interpretačne nevýznamná.
3.5.2 Vnútroskupinová variabilita manažérskych štýlov v jednotlivých skupinách
Vnútroskupinová variabilita prináša výsledky pozorovania rôznorodosti využívania jednotlivých manažérskych štýlov u každej skupiny zvlášť. Jednotlivé manažérske štýly riadenia podľa modelu „Vroom-Jetton-Yago“ sú vo všetkých troch skupinách relatívne rovnomerne zastúpené. Každopádne je možné pozorovať isté odchýlky.
Analyzovaná vzorka 691 manažérov najčastejšie pri svojom rozhodovaní využíva autokratický štýl riadenia AI. Druhým najpoužívanejším štýlom manažérov je podľa výsledkov analýzy konzultatívny štýl riadenia CII. Tento štýl riadenia sa oproti maximálnej samostatnosti v rozhodovaní pri AI vyznačuje participatívnejšími prvkami. Manažér k riešeniu problému zvoláva poradu celého kolektívu pracovníkov a pri konečnom rozhodovaní berie do úvahy názory tímu. O v priemere 2,9% nižšiu frekvenciu vykazuje používanie autoritatívneho štýlu riadenia AII. Konzultatívny štýl riadenia CI je manažérmi využívaný priemerne 16,7%.
Skupinový respektíve participatívny štýl riadenia manažéri podľa analýzy pri svojom rozhodovaní využívajú minimálne.
Zastúpenie manažérskych štýlov riadenia u mužov v %
20,5 16,7
23,4
14,0 25,5
AI AII CI CII GII
Analyzovaná vzorka 160 manažeriek z Českej republiky vykazuje až na jednu odchýlku identické poradie využívania jednotlivých manažérskych štýlov ako muži. Manažérky opäť s najväčšou 25,8% frekvenciou využívajú autokratický štýl AI, podobne ako muži. Druhý najčastejšie využívaný manažérsky štýl prevládajúci pri rozhodovaní je konzultatívny štýl CII.
Štýl riadenia CII je však oproti mužom tesnejšie nasledovaný autoritatívnym štýlom riadenia AII. Ženy manažérky oproti mužom naopak pred konzultatívnym štýlom CI uprednostňujú skupinové rozhodovanie, respektíve participatívny štýl riadenia GII. Participatívny štýl sa vyznačuje maximálnym zapojením pracovníkov do rozhodovacieho procesu, v rámci ktorého sú
vyzývaní k vyjadreniu svojho názoru. Výsledné rozhodnutie je následne prijaté na základe konsenzu.
Zstúpenie manažérskych štýlov riadenia u žien v % 25,8
14,1 22,2 23,1
14,8
AI AII CI CII GII
Výsledné percentuálne zastúpenie manažérskych štýlov riadenia sa u skupiny 24 žien manažeriek z roku 2007 podstatne líši od oboch skupín. Manažérky, ktoré sa podieľali na mojom výskume najviac uprednostňujú konzultatívny štýl riadenia CII, ktorý sa s priemernou frekvenciou využitia 23,5% dostal na prvé miesto. Konzultatívny štýl CII je nasledovaný autokratickým štýlom AII s priemerným využitím 21,7% a až na treťom mieste z hľadiska frekvencie využívania stojí najautokratickejší manažérsky štýl AI. Oproti manažérkam z existujúcej databázy ženy z roku 2007 preferujú využívanie konzultatívneho štýlu CI pred participatívnym štýlom GII. Konzultatívny štýl CI sa opäť vyznačuje participatívnymi prvkami, no k výslednému rozhodnutiu manažéra či manažérky napomáhajú jednostranné konzultácie s pracovníkmi.
Zastúpenie manažérskych štýlov riadenia u žien z roku 2007 v %
21,2
21,7 18,1
23,5
15,6
AI AII CI CII GII
3.5.3 Celkové vyhodnotenie testu
A B C ABC A-B A-C B-C
Muž/
Česká
Žena/
Česká
Žena/
Česká 2007
Celkové porovnanie
Muži vs Ženy
Muži vs Ženy 2007
Ženy vs Ženy 2007
691 160 24
4,31 4,26 4,55 n.s. n.s. n.s. n.s.
3,71 3,77 3,59 4,43* 5,24* 2,88+ 7,29**
66,41 65,81 66,39 n.s. n.s. n.s. n.s.
36,05 36,54 29,72 4,38* n.s. 8,25** 8,43**
20,33 20,21 22,92 n.s. n.s. n.s. n.s.
hladina pravepodobnosti + p<0,1; * p<=0,05; ** p<0,01; *** p<0,001 (n.s. =nevýznamné) Súlad s modelom A v
%
Súlad s modelom B v
%
Skupinová
štandardná odchýlka Súlad s modelmi v %
ANOVA test: F-hodnoty a p-hodnoty Stredná hodnota - µ
Priemerná hodnota participácie Skupiny
Pohlavie/
Národnosť počet
Výsledky analýzy ponúkajú i možnosť porovnať priemernú hodnotu participácie, respektíve mieru kooperácie manažérov a manažeriek pri prijímaní rozhodnutí so svojimi podriadenými. Skupinová štandardná odchýlka od priemernej hodnoty participácie udáva flexibitu, s akou manažéri a manažérky reagovali v priemere za skupinu pri výbere rozhodovacích stratégií, respektíve konkrétneho manažérskeho štýlu. Charakteristika súladu s modelmi v percentách naznačuje percentuálnu zhodu výberu manažérskeho štýlu v jednotlivých situáciách s modelovými odpoveďami. Model A predstavuje časovo úspornú stratégiu rozhodovania, pri ktorej sa odporúča zvoliť autokratický štýl riadenia a model B vyzdvihuje použitie participatívnej stratégie rozhodovania
Celková miera zapojenia spolupracovníkov do rozhodovacieho procesu je najvyššia u skupiny žien manažériek z roku 2007. Rozdielnosť danej charakteristiky medzi skupinami je však minimálna a preto štatisticky nevýznamná. Priemerná hodnota participácie kombinuje výbery manažérskych štýlov pre každú rozhodovaciu stratégiu zvlášť. Každému manažérskemu štýlu je podľa jeho charakteristík pridelené skóre, vyjadrujúce úroveň participácie, pričom autokratický štýl AI má 0 bodov, AII má 1bod, CI je ohodnotený 5 bodmi, CII dostal 8 a participatívny štýl GII 10 bodov.
Jednoznačne najvyššiu flexibilitu pri prijímaní rozhodovacích stratégií vykazujú ženy manažérky z existujúcej databázy, tesne nasledované manažérmi. Jednoznačne najnižsiu flexibilitu vo výbere manažérskych štýlov, respektíve najvyššiu homogenitu výberu štýlu v rôznych situáciách vykazuje skupina manažeriek z roku 2007.
Zhoda výberu manažérskeho štýlu v jednotlivých rozhodovacích situáciách s modelovými odpoveďami sa u všetkých skupín pohybuje v priemere na šesťdesiatichšiestich percentách. Zaujímavejšie výsledky poskytuje charakteristika súladu s modelom A. Najväčší tridsiaťšesť percentný súlad s modelom A, ktorý predstavuje modelové využitie autokratických štýlov riadenia vykazujú muži a ženy z existujúcej databázy. Markantný je v tomto prípade ani nie tridsať percentný súlad s daným modelom u skupiny manažeriek z roku 2007. Vyšší sklon k využívaniu patricipatívnejších štýlov riadenia u novej skupiny manažeriek je potvrdený i najvyšším dvadsaťtri percentným súladom danej skupiny s modelom B, ktorý odporúča využitie práve participatívnej stratégie rozhodovania.
Štatisticky test ANOVA je podľa teórie možné použiť len v prípade, ak štatistický súbor obsahuje minimálne tridsať položiek a jednotlivé položky pochádzajú z náhodného rozdelenia.
Vzorka 24 žien, ktorých manažérsky štýl som vo svojom výskume analyzovala tejto požiadavke úplne nezodpovedá. Každopádne veľká odvetvová rôznorodosť v zastúpení manažeriek mi dovoľuje tvrdiť, že výsledok potvrdzuje trend posunu od autoritatívnejšieho spôsobu riadenia k participatívnejšiemu.
4 Záver
Výsledky analýzy ukazujú, že skupina 24 manažériek z Českej republiky analyzovaná v roku 2007 sa štatisticky príliš neodlišuje od existujúcich skupín manažérov a manažériek, i keď vykazuje vyšší podiel participatívnych a konzultatívnych prvkov vo svojom riadení. Zaujímavým poznatkom je fakt, že u všetkých troch pozorovaných skupín sa autokratické štýly riadenia miešajú s konzultatívnymi. Relatívne rovnomerné zastúpenie oboch kontrastných manažérskych štýlov a relatívne vysoká frekvencia pri výbere rozhodovacej stratégie u všetkých analyzovaných skupín obhajuje tretiu hypotézu vypovedajúcu o tom, že manažéri a manažérky sa neriadia preferovaným štýlom riadenia, ale prispôsobujú svoje manažérske správanie konkétnej situácii.
160 manažeriek z existujúcej databázy sa zaujímavým spôsobom odlišuje od manažériek z roku 2007. Rozdielnosti vo využívaní autokratických a konzultatívych štýlov riadenia sú u týchto dvoch skupín prekvapujúce a spôsobujú nejednoznačnosť vo vytváraní záverov pre ženy manažérky ako celku. Manažérky z existujúcej databázy relatívne najčastejšie využívali autokratické štýly riadenia, protipólom im boli manažérky z roku 2007, ktoré sa s najväčšou mierou prikláňali ku konzultatívnym štýlom. Nielen medzi manažérkami, ale i medzi manažérmi a manažérkami z exitujúcej databázy existujú rozdielnosti. Manžérky vo vyššej miere ako manažéri volili autokratické štýly riadenia a tým popreli učebnicové stereotypy o manažérskom správaní u oboch pohlaví.
Hypotéza vypovedajúca o autokratickom prístupe v manažérskom štýle riadenia mužov sa potvrdila len čiastočne. Manažéri podľa výsledkov analýzy síce preferujú autokratický štýl riadenia, avšak vo veľkej miere využívajú i štýly riadenia s konzultatívnymi prvkami.
Vyslovenie záveru o hypotéze analyzujúcej manažérsky štýl riadenia žien sa vyznačuje nejednoznačnosťou. Manažérky analyzované v roku 2007 síce potvrdili vyslovenú hypotézu o uprednostňovaní konzultatívnych štýlov riadenia v spojení s participatívnymi prvkami, ale túto tendenciu vyvracajú manažérky z existujúcej databázy. Je otázkou, či markatný posun k využívaniu konzultatívnych štýlov riadenia u 24 manažériek z roku 2007 je naozaj relevantný, alebo daná skupina predstavuje oproti 160 manažérkam z existujúcej databázy len málo reprezentatívnu vzorku.
Súčasný trend manažérskych štýlov riadenia je podľa všetkého charakerizovaný stále väčšou homogenitou v manažérkom správaní u oboch pohlaví a zatieňuje rozdielnosti v spôsobe riadenia manažérov a manažeriek. Kvalitný vrcholový manažér či manažérka by sa mal podľa najnovších štúdií zamerať najmä na kreativitu, intuíciu, ale i na starostilovosť a upevňovanie vzťahov s dôležitými pracovníkmi a partnermi. Nie je dôležitý preferovaný manažérsky štýl
riadenia, omnoho podstatnejšia je schopnosť vybrať srávny prístup pri riešení problémov v konkrétnej situácii a v závislosti na charaktere ľudí, s ktorými sa problém prejednáva.
Podstatné je, vedieť sa prispôsobiť situácii a zvoliť vhodný manažérsky štýl riadenia.
Je evidentné, že vrcholoví manažéri i manažérky musia pri zvyšujúcich sa požiadavkách zo strany zamestancov klásť väčší dôraz na tímovú prácu a využitie potenciálu všetkých pracovníkov. Na druhej strane si myslím, že autokratické štýly riadenia budú ustupovať do úzadia pomalým tempom práve kvôli rôznym situačným faktorom, ktoré si aplikáciu daných štýlov vyžadujú.
5 Literatúra
Publikácie:
DĚDINA, Jiří: Management a organizční chování. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s.2005. ISBN 80- 247-1300-4
- Číslo odkazu: 3; 8
HINDLS, Richard; HRONOVÁ, Stanislava; SEGER, Jan: Statistika pro ekonomy. 3. vyd. Praha:
Professional Publishing 2003. ISBN 80-86419-34-7
VEBER, Jaromír a kol: Management. 1. vyd. Praha: Management Press 2001. ISBN 80-7261-029-5
Časopisy:
SEYMOUR, Rhea: Who`s the better boss?. 6. vyd. Toronto: Profit 2000. ISSN 11831324 - Číslo odkazu: 1; 9
ROBINSON, L. Jill; LIPMAN-BLUMEN, Jean: Leadership Behavior of Male and Female Managers.
Journal of Education for Business, 2003, roč. LXXIX, č.1, s.28
TICHÁ, Lenka, Byznys podle žen, BIZ, 2007, č.04, s. 24, ISSN 1214-8431 - Číslo odkazu: 10
Materiály ku kurzu CEP353 Manažerské systémy ve střední a východní Evropě (anglicky)
Interetové odkazy:
http://www.expressexec.wiley.com/
http://proquest.umi.com/pqdweb?RQT=306&TS=1177402496&clientId=45149 - Číslo odkazu: 2, 4, 6
http://changingminds.org/explanations/explanations.htm - Číslo odkazu: 5
http://practice.aap.org/content.aspx?aid=564&nodeID=1013 - Číslo odkazu: 7
http://www.lang.jku.at/wernervy/login.php
6 Prílohy
Príloha č. 1: Výsledky analýzy manažérskych štýlov riadenia manažeriek z Českej republiky v roku 2007
Príloha č. 2: Modelové on-line výsledky aplikovanej metodiky modelu
„Vroom – Jetton – Jago“
Príloha č. 1: Výsledky analýzy manažeriek z Českej republiky v roku 2007
AI AII CI CII GII MLP S.D. Fesible Set
1505 3,3% 10,0% 30,0% 30,0% 26,7% 6,67 3,00 70,0%
1111 3,3% 10,0% 13,3% 36,7% 36,7% 7,37 3,05 86,7%
2222 20,0% 26,7% 13,3% 20,0% 20,0% 4,53 3,98 60,0%
16 13,3% 16,7% 6,7% 40,0% 23,3% 6,03 3,79 70,0%
FLC1 26,7% 43,3% 16,7% 10,0% 3,3% 2,40 2,93 46,7%
MB 16,7% 33,3% 20,0% 30,0% 0,0% 3,73 3,26 60,0%
AXRT07 16,7% 36,7% 13,3% 23,3% 10,0% 3,90 3,66 60,0%
BOBO 23,3% 20,0% 13,3% 23,3% 20,0% 4,73 4,01 73,3%
JANA 33,3% 30,0% 13,3% 20,0% 3,3% 2,90 3,37 60,0%
1590 3,3% 10,0% 40,0% 23,3% 23,3% 6,30 2,95 70,0%
5555 23,3% 26,7% 13,3% 16,7% 20,0% 4,27 4,01 56,7%
4141 16,7% 16,7% 36,7% 23,3% 6,7% 4,53 3,22 66,7%
103 10,0% 10,0% 26,7% 26,7% 26,7% 6,23 3,41 80,0%
138 26,7% 6,7% 13,3% 26,7% 26,7% 5,53 4,06 63,3%
2102 53,3% 13,3% 3,3% 13,3% 16,7% 3,03 4,12 66,7%
22210 40,0% 10,0% 13,3% 20,0% 16,7% 4,03 4,08 63,3%
208 20,0% 23,3% 10,0% 30,0% 16,7% 4,80 3,94 60,0%
57 23,3% 26,7% 16,7% 20,0% 13,3% 4,03 3,78 70,0%
280686 33,3% 16,7% 13,3% 23,3% 13,3% 4,03 3,94 66,7%
3333 30,0% 33,3% 13,3% 13,3% 10,0% 3,07 3,58 70,0%
4091987 0,0% 33,3% 30,0% 23,3% 13,3% 5,03 3,28 76,7%
1122 30,0% 16,7% 26,7% 13,3% 13,3% 3,90 3,67 56,7%
2210 23,3% 10,0% 26,7% 33,3% 6,7% 4,77 3,47 66,7%
4444 20,0% 40,0% 10,0% 23,3% 6,7% 3,43 3,57 73,3%
kód Frekvencia použitia stratégií v % Priemerná hodnota participácie
Súlad s modelom v %
