Diferencující přístup

Diferencující přístup je možno používat různými způsoby. Předpokladem je definování a vytvoření kritérií, podle kterých se skládá rozvojový program tak, aby byl „ušitý na míru“

podle vzdělávacích potřeb organizace nebo účastníka vzdělávací akce. Názorným příkladem diferencujícího přístupu je strategie maximální a minimální laťky, tak jak ji ve své knize definuje Hroník.

Strategie minimální laťky je zaměřená převážně na ty zaměstnance, kteří nenaplňují minimálně definované úrovně standardu a to jak ve výkonu, tak i v kvalitě poskytovaných

116 Synergie – znamená spolupráci, společné působení. Označuje situace, kdy výsledný účinek současně působících složek je větší než souhrn účinků jednotlivých složek. Někdy se symbolicky vyjadřuje jako „1+1>2“.

Zdroj: BĚLOHLÁVEK, František. Jak vést svůj tým. Praha: Grada, 2008, s. 13

117 Etalon - měřicí jednotky anebo stupnice určité veličiny je měřidlo sloužící k realizaci a uchovávání této jednotky nebo stupnice a k jejímu přenosu na měřidla nižší přesnosti. Zdroj: KRAUS, Jiří a kol. Nový akademický slovník cizích slov A-Ž. Praha: Academia, 2005, s. 202

118 Kompetenční model – popisuje kompetence tj. znalosti, dovednosti, zkušenosti, osobnostní charakteristiky, které jsou nutné pro požadovaný výkon v dané pracovní pozici. Zdroj: PRŮCHA, Jan a Jaroslav VETEŠKA.

Andragogický slovník. Praha: Grada, 2012, s. 115

119 Corporate Social Responsibility (CSR) aktivity – je koncept, ve kterém firmy dobrovolně integrují sociální a environmentální zájmy do chodu svého podnikání a do svých interakcí se zúčastněnými stranami. Jinými slovy je CSR o tom, že firma se dobrovolně rozhodne dělat něco pozitivního pro své okolí, a to čistě na dobrovolné bázi a bez vidiny přímého zisku. Je to snaha firmy nějakým způsobem přispět ke zlepšení okolního prostředí anebo životní situace zúčastněných stran (příspěvky na stavbu hřišť apod., podpora neziskových organizací pomáhajícím potřebným).

služeb. Strategie minimální laťky se soustředí na odstraňování a nápravu identifikovatelných nedostatků u jednotlivců nebo části organizace. ¹²⁰

Strategie maximální laťky se soustředí na rozdíl od strategie minimální laťky na ty nejlepší zaměstnance, kteří překonávají nastavené cíle oproti většině, která se na vytýčené cíle nedostane. Strategie maximální laťky nabývá v dnešní době stále většího významu u společností, jež operují v silném konkurenčním a málo předvídatelném prostředí. U této strategie jednoduše není prostor a čas se zabývat těmi méně výkonnými zaměstnanci. Rozvoj a vzdělávání jsou připraveny jen pro nejlepší a nejvýkonnější, aby se stali ještě lepšími.¹²¹ Tuto strategii rovněž nazýváme strategií Zoltána Demjána¹²², který prohlásil, že: „(…) nejvíce je třeba se věnovat a podporovat ty sportovce, kteří mají nejvyšší výkon, protože z těchto sportovců se můžou stát ti špičkoví. Naopak z průměrných sportovců se stanou pouze dobří!“.¹²³

Pro příklad z praxe lze uvést obchodní společnost, která uplatnila strategii maximální laťky tím, že pro své obchodníky nejprve změnila systém hodnocení a odměňování. Dosažené obchodní výsledky byly zohledněny nejen ve vysokém podílu variabilní složky mzdy, ale i v kafeterii¹²⁴, kde byly na osobní konta zaměstnanců připisované body, které si mohli prodejci převádět podle daných pravidel. Měli možnost využít dva druhy odměn, vyčerpání bodů například na nákup nadstandardní výbavy auta nebo jiné techniky a také nákup vzdělávání. Nejdříve se management obával, zda nebudou body především čerpány za technické benefity a vzdělávání bude oblastí, kterou nebudou zaměstnanci preferovat.

Překvapujícím výsledkem bylo, že obchodníci čerpali více bodů za vzdělávání, jehož kvalitu si sami hlídali. Velice důležitým zjištěním a zároveň překvapením bylo, že si obchodníci sami vybírali školicí firmu či lektora a hlídali si kvalitu a odbornost, aby školení mělo efekt na reálné případy a obchodní výsledky. Jednoduše proto, že ještě vylepšili své obchodní

120 HRONÍK, František. Rozvoj a vzdělávání pracovníků. Praha: Grada, 2007, s. 21

121 HRONÍK, František. Rozvoj a vzdělávání pracovníků. Praha: Grada, 2007, s. 21

122 Zoltán Demján (* 20. dubna 1955 v Bratislavě) je slovenský horolezec, manažer, kouč a člen předsednictva Mezinárodní horolezecké unie. v roce 1984 se stali společně s Josefem Psotkou prvními obyvateli tehdejšího Československa, kteří stanuli na nejvyšším vrcholu Země. Zdroj: DEMJÁN, Zoltán. Koučing / Manažmet.

[online]. Konzultant, kouč, mentor. [cit. 2014-03-14]. Dostupné z WWW: http://www.kouc.sk/lang-sk/o-nas/nas-tim/32-zoltan-demjan-konzultant-poradca-mentor-systemicky-kouc-lektor

123 DEMJÁN, Zoltán. In: Vimeo. [online]. 16. 5. 2012 [cit. 2014-03-14]. Dostupné z WWW:

http://vimeo.com/42297698

124 Kafeterie – systém benefitů. Každý benefit je oceněn určitým počtem bodů a je pouze na zaměstnanci, aby si vybral ten benefit, který on sám ocení nejlépe, včetně vzdělávání. Každý si může rozhodnout sám, zda raději využije několika menších benefitů, jako jsou třeba vstupy do sportovního zařízení, nebo zda si body nastřádá na celoroční jazykový kurz. Systém kafeterie je maximálně spravedlivý, průhledný a pravidla hry jsou stejná pro všechny. Zdroj: FOLWARCZNÁ, Ivana. Rozvoj a vzdělávání manažerů. Praha: Grada, 2010, s. 208

výsledky a dostali více bodů do kafeterie, se kterými mohli nakládat dle svých momentálních preferencí a potřeb.

Strategie obou latěk se uplatňuje kombinací strategií minimální a maximální laťky.

V praxi nelze uplatnit pouze jednu či druhou strategii. Při kombinaci strategií ve firmě je strategie minimální laťky uplatňována u neklíčových zaměstnanců a naopak strategie maximální laťky u klíčových pozic a zaměstnanců.

Obrázek 7Uplatnění diferencujícího přístupu

Zdroj: HRONÍK, František. Rozvoj a vzdělávání pracovníků. Praha: Grada, 2007, s. 22

Obvykle, jak je vyjádřeno u schématu na obrázku č. 7, je ve firmě 30 – 40 % klíčových pozic.

Ve firmách, kde prakticky není uplatněn outsourcing¹²⁵, bude tento podíl nižší.

V hypotetickém případě ve firmě, kde jsou všechny neklíčové pozice outsourcovány, bude platit jen horní polovina schématu. Klíčových lidí na klíčových pozicích je zhruba 20 – 30 %.

125 Outsourcing - označuje zajištění určité části činnosti firmy jinou, externí organizací. To znamená vyčlenění činností mimo podnik, její převedení na jinou osobu (většinou právnickou), obvykle v případech, kdy Určení na základě hodnotvorného řetězce, přidané hodnoty

70%

Záleží ovšem na typu organizace. Organizace s vysokým podílem vysoce kvalifikovaných lidí se budou blížit k uvedené horní hranici, v některých případech ji budou i překračovat.¹²⁶

V obrázku jsou nakresleny šipky vyznačující žádoucí nasměrování vzdělávacími aktivitami. Ve IV. kvadrantu (agenti změny) je ještě naznačeno setrvání v zařazení, které není vnímáno negativně. Stejně tak je možné uvažovat o II. kvadrantu (rozvojový plán).“¹²⁷ Na základě předpokladů uvedeného diferencujícího přístupu lze ekonomičtěji a efektivněji zacházet s finančními prostředky vynakládanými na vzdělávání a rozvoj. Nezbytné je vytvořit motivační systém, který umožní postupné a plánované přidělování rozvojových programů a vzdělávání podle pracovního výkonu zaměstnanců.

Obrázek 8 Dostupnost vzdělávacích a rozvojových programů

Zdroj: HRONÍK, František. Rozvoj a vzdělávání pracovníků. Praha: Grada, 2007, s. 22

Na obrázku číslo 8 je možné prezentovat distribuci dostupnosti jednotlivých vzdělávacích aktivit. U tohoto schématu je zřejmé, že zákonná školení nebo e-learning ¹²⁸ jsou dostupná všem skupinám zaměstnanců. Na zakázkové řešení mají dle předpokladů nárok jen zaměstnanci, kteří jsou zařazeni do II. kvadrantu nazvaného rozvojový plán.

126 HRONÍK, František. Rozvoj a vzdělávání pracovníků. Praha: Grada, 2007, s. 22

127 HRONÍK, František. Rozvoj a vzdělávání pracovníků. Praha: Grada, 2007, s. 22

128E-learning - je zkratka pro electronic learning - elektronické vzdělávání a jako pojem se začal v literatuře používat koncem osmdesátých let. Jedná se o vzdělávací proces, využívající informační a komunikační technologie k tvorbě kurzů, k distribuci studijního obsahu, komunikaci mezi studenty a pedagogy a k řízení studia. Zdroj: BAREŠOVÁ, Andrea. E-learning ve vzdělávání dospělých. Praha: 1. VOX, 2011, s. 28

Zakázkové řešení

Školení ze zákona Standardizované kurzy

„tváří v tvář“

E-learning (včetně odborných školení) Just-in-time

Do diferenciačního přístupu lze vnést více schémat. Jedním z dalších obdobných schémat je schéma s osami Y – nízká a vysoká přidaná hodnota a X – snadná anebo obtížná nahraditelnost, jak je již uvedeno u obr. 6 „Strategický staffing“. Z pohledu hospodárného vynakládání finančních prostředků a efektivního vzdělávání zaměstnanců je důležitá především horní polovina schématu. Je patrné, že rozvoj a vzdělávání se zaměřuje na zaměstnance, kteří přinášejí nebo mohou přinášet vysokou přidanou hodnotu a na trhu práce nejsou snadno dostupní. U zaměstnanců, kteří přinášejí vysokou přidanou hodnotu, ale jsou na pracovním trhu dostupnější, bude investice do jejich vzdělávání a rozvoje podrobena hlubší analýze a efektivnosti.