Specifika vzdělávání ve finančních institucích

V širším kontextu je většinou vzdělávání a rozvoj v bance zařazeno pod back-officové a podpůrné útvary. Je často chápáno jako servis manažerům a zaměstnancům. V organizační

62 Zákon č. 21/1992 Sb., § 1, Zákon o bankách

63 SMĚRNICE EVROPSKÉHO PARLAMENTU A RADY 2006/48/ES ze dne 14. června 2006 o přístupu k činnosti úvěrových institucí a o jejím výkonu, čl. 4, b. 1

64 POLOUČEK, Stanislav a kol. Bankovnictví. V Praze: C. H. Beck, 2013, s. 14

65 POLOUČEK, Stanislav a kol. Peníze, banky, finanční trhy. V Praze: C. H. Beck, 2009, s. 34

66 POLOUČEK, Stanislav a kol. Peníze, banky, finanční trhy. V Praze: C. H. Beck, 2009, s. 35

struktuře banky je buď organizačně začleněno pod lidské zdroje, nebo pod prodejní útvar banky. Podle Hroníka se „ v poslední době uplatňuje trojsložkový model, který nahrazuje tradiční model.“⁶⁷ Z tohoto důvodu se v bankách, ale i jiných odvětvích ekonomiky můžeme setkat obvykle s dvěma základními modely řízení lidských zdrojů.

2.5.1 Tradiční model

Ve většině velkých firmem a korporací je personální divize rozdělena na specializované útvary. Personální řízení může být centralizované nebo decentralizované. Centralizované personální řízení nabízí jednotu řízení. Jejím nedostatkem může být možnost odtržení od reálných problémů jednotlivých poboček a vytváření tréninků, které nemají jasnou návaznost na požadavky poboček a praxi. Decentralizované personální řízení vychází ze znalosti prostředí, ale je z hlediska provozu nákladnější a náročnější na řízení.⁶⁸ V konečném důsledku se velice obtížně zabezpečuje jednotnost, kvalita a vyhodnocení vzdělávání v celé firmě.

Proto se přistupuje ke kompromisnímu řešení, kdy decentralizované řízení je metodicky řízeno z centra, což komentuje Hroník takto: „V této variantě organizačního uspořádání je obvykle vzdělávání realizováno z centra, protože je zde dublování aktivit nejnákladnější a nejméně efektivní.“⁶⁹ Tradiční model spíše generuje produktově orientované oddělení řízení lidských zdrojů.

Obrázek 3 Tradiční model řízení lidských zdrojů

Zdroj: HRONÍK, František. Rozvoj a vzdělávání pracovníků. Praha: Grada, 2007, s. 26

Tradiční model řízení lidských zdrojů, jak je uveden na obrázku, vytváří klasickou hierarchickou organizační strukturu, ve které jsou jednotlivé personální oblasti řízeny vedoucími útvaru s danou specializací. V každém z těchto útvaru lidských zdrojů pracuje tým

67 HRONÍK, František. Rozvoj a vzdělávání pracovníků. Praha: Grada, 2007, s. 26

68 HRONÍK, František. Rozvoj a vzdělávání pracovníků. Praha: Grada, 2007, s. 26

69 HRONÍK, František. Rozvoj a vzdělávání pracovníků. Praha: Grada, 2007, s. 26 Personální ředitel

specialistů, kteří mají za úkol inovovat a zefektivňovat stávající procesy a postupy⁷⁰. Generalisté jsou přímo podřízeni personálnímu řediteli a mají ve svém popisu práce styk s manažery v podniku s cílem poradit v personální oblasti, informovat o nových službách lidských zdrojů a dohlížet na dodržování personálních pravidel nastavených Human Resources (HR).

2.5.2 Partnerský (trojsložkový) model

Partnerský model neboli HR model Ulricha⁷¹ odpovídá potřebám zákaznicky orientovaného útvaru řízení lidských zdrojů. Zákaznická orientace a vzdělávání jsou především směrovány na manažery. „Partnerský model umožňuje těsnější napojení na vlastní předmět podnikání přes business partnery.“⁷² Podle Hroníka v porovnání s tradičním přístupem překonává jeho hlavní nevýhody⁷³. Janišová s Křivánkem poznamenávají: „Model není jednoduché uvést do praxe, ale na druhé straně, když se podaří jej z velké části implementovat, přináší významné výsledky projevující se jak ve spokojenosti zaměstnanců, tak ve spokojenosti manažerů s podporou, kterou HR přináší.“⁷⁴ V praxi se partnerský model lépe implementuje do společnosti s podporou osvíceného top managementu, založené na procesním řízení.

Obtížnější je zavedení do firmem, kde není přímá podpora managementu a kde se upřednostňuje vztahový přístup. Partnerský model zahrnuje tři složky: centrum odbornosti, business partnery a servisní centrum (personální back-office).

Obrázek 4 Partnerský trojsložkový model činnosti personálního oddělení

Zdroj: HRONÍK, František. Rozvoj a vzdělávání pracovníků. Praha: Grada, 2007, s. 27

70 HRONÍK, František. Rozvoj a vzdělávání pracovníků. Praha: Grada, 2007, s. 26

71 JANIŠOVÁ, Dana a Mirko Křivánek. Velká kniha o řízení firmy: praktické postupy pro úspěšný rozvoj. Praha:

Grada, 2013, s. 170

72 HRONÍK, František. Rozvoj a vzdělávání pracovníků. Praha: Grada, 2007, s. 27

73 HRONÍK, František. Rozvoj a vzdělávání pracovníků. Praha: Grada, 2007, s. 27

74 JANIŠOVÁ, Dana a Mirko KŘIVÁNEK. Velká kniha o řízení firmy: praktické postupy pro úspěšný rozvoj.

Praha: Grada, 2013, s. 171

Centers of Excelence

HR Servise Center HR Business

Partners

Personalisté z centra odbornosti jsou v roli specialistů. Jejich hlavními činnostmi je především vytváření modelů a procesů pro personální marketing, nábor a výběr zaměstnanců, hodnocení a odměňování, a v neposlední řadě rozvoj a vzdělávání zaměstnanců. Útvar má za cíl přinášet nové trendy, poznatky a novinky z personálního trhu a implementovat je do podniku. Hroník vymezuje činnosti centra odbornosti pro vzdělávání a rozvoj takto: „(…) podílí se především na designování rozvojových a vzdělávacích aktivit a zabezpečení jejich realizace. Formulují rozdíly mezi standardizovanými kurzy a zakázkovými řešeními, vytvářejí metodiky, spravují různé „nejlepší praxe“, ať již z vlastní firmy, z jiných firem či prostředí.“⁷⁵ Business partneři komunikují požadavky od manažerů s centrem odbornosti a zároveň prosazují služby a produkty vytvořené centrem odbornosti. Servisní centrum zabezpečuje podpůrné činnosti, mezi něž patří například odměňování, nábor, pracovně právní poradenství, organizace a logistika vzdělávání, popřípadě další činnosti.

Investice spojené se vzděláváním zaměstnanců banky mají často dlouhodobější návratnost. V účetnictví finanční instituce jsou evidovány jako nákladové položky. Jak potvrzuje Kašparovská ve své publikaci, „(…) z tohoto důvodu jsou v rámci nákladových úspor někdy investice do vzdělávání zaměstnanců předmětem škrtů.“ a dále doplňuje tvrzení.

„Ze strategického hlediska je ovšem tento faktor velmi významný, především u zaměstnanců v první linii, kteří mají bezprostřední vazby na bankovní klienty, a také u klíčových zaměstnanců banky.“⁷⁶ Je nutné brát v potaz, že přístup, znalosti a dovednosti bankovních zaměstnanců na front office přepážkách, jsou významným faktorem pro image všech bank, které jsou na pravidelné bázi vyhodnocovány průzkumy spokojenosti klientů.

2.5.3 Vlivy a trendy na vzdělávání

V požadavcích na vzdělávání ve finanční instituci, respektive v bankách, existují čtyři základní vlivy na rozvoj zaměstnanců.

Z důvodu finanční regulace trhu je prvním požadavkem jak dohledových / regulatorních orgánů, tak i samotných bank profesní a odborná způsobilost zaměstnanců a finančních specialistů. Požadavky se vztahují na dosažené vzdělání v oboru, případně na absolvovanou praxi v pracovní pozici.

Druhým požadavkem jsou různé druhy odborných a profesních certifikací, které jsou vyžadovány ze zákona (např. The Markets in Financial Instruments Directive (MiFID) –

75 HRONÍK, František. Rozvoj a vzdělávání pracovníků. Praha: Grada, 2007, s. 28

76 KAŠPAROVSKÁ, Vlasta a kol. Řízení obchodních bank: vybrané kapitoly. V Praze: C. H. Beck, 2006, s. 19

Směrnice o trzích finančních instrumentů, Certifikace pokladníků ČNB, Certifikace pojišťovacích zprostředkovatelů)⁷⁷ nebo profesními uskupeními (např. Certifikace interních auditorů (CIA))⁷⁸, případně interními požadavky jednotlivých bank, s cílem dosažení profesionální, odborné obsluhy a poradenství.

Třetím vlivem na vzdělání je uvádění nových produktů, technologií pro styk s klienty a služeb banky na finanční trh. Banky musí rovněž reagovat na nové komunikační a technologické směry, které klienti využívají, respektive by chtěli využívat ve styku s bankou.⁷⁹ To vede k požadavkům na vzdělání nových procesů, obsluhy bankovních systémů, komunikaci s klienty a na rozvoj prodejních dovedností pro jednotlivé segmenty klientů banky.

Posledním požadavkem jsou nástupy nových zaměstnanců do banky, jejich adaptace ve společnosti, seznámení s firemní kulturou firmy, absolvování veškerých zákonných školení a certifikací, zaškolení na většinu procesů a interakcí s klientem s dopadem na rychlost zaškolení a na kvalitu poskytovaných služeb. V souvislosti s adaptací nových zaměstnanců se Janišová a Křivánek domnívají, „že adaptace je úzce spjata s procesem výběru zaměstnanců.“⁸⁰ Ve většině podniků a bank je ale považována za součást rozvoje zaměstnance. Z výše uvedeného je dobře patrné, že čtvrtý požadavek obsahuje veškeré předcházející požadavky a je do jisté míry ucelený a specifický pro rozvoj nových zaměstnanců, kterému se většinou věnuje specializované oddělení v interním vzdělávání banky.

Specifickou oblastí vzdělávání je rozvoj manažerů, který je samostatnou částí vzdělávání a je často ve velké míře nakupován z externích zdrojů a realizován vzdělávacími agenturami. Výjimku tvoří adaptační programy pro nové manažery, které jsou standardně realizovány interními lektory a mentory.

77 POLOUČEK, Stanislav a kol. Peníze, banky, finanční trhy. V Praze: C. H. Beck, 2009, s. 218

78 ČESKÝ INSTITUT INTERNÍCH AUDITORŮ, Vzdělávání. [online]. Zkouška CIA. [cit. 2014-03-14].

Dostupné z WWW: http://www.interniaudit.cz/profesni-vzdelavani/certifikace/zkouska-cia.php

79 JAROŠ, Petr. Digitalizace – jaký bude nový normál? [online]. Digital transformation. The future of smart world, 12. 3. 2014. [cit. 2014-03-15]. Dostupné z WWW: http://www.profinit.eu/o-spolecnosti/odborne-akce/digital-transformation-the-future-of-smart-world.html

80 JANIŠOVÁ, Dana a Mirko KŘIVÁNEK. Velká kniha o řízení firmy: praktické postupy pro úspěšný rozvoj.

Praha: Grada, 2013, s. 210