2 Literární rešerše
2.7 Organizační kultura a rozvoj lidí
Organizační kulturu je možno definovat jako soubor sdílených a mnohdy neuvědomovaných očekávání, které mají vliv na vnímání rozvoje a vzdělávání v organizaci. Je popsáno velké množství typologií organizačních kultur. Pro teoretickou část diplomové práce byla vybrána
81Hodnocení – Odměňování – Rozvoj Zdroj: HRONÍK, František. Rozvoj a vzdělávání pracovníků. Praha:
Grada, 2007, s. 14
82 HRONÍK, František. Rozvoj a vzdělávání pracovníků. Praha: Grada, 2007, s. 14
83Talent management – znamená používat vzájemně propojené soubory činností, které mají zabezpečit, aby organizace přitahovala, udržovala si, motivovala a rozvíjela talentované lidi, které potřebuje v současnosti i v budoucnosti pro kvalitní výkon a dostatečnou stabilitu firmy v konkurenčním prostředí. Zdroj: HRONÍK, František. Rozvoj a vzdělávání pracovníků. Praha: Grada, 2007, s. 109
84 Koučink – je metoda poradenství a školení, pro niž je charakteristické, že trenér (kouč) nedává pevné rady a doporučení, ale hledá řešení společně s klientem. Sloveso „to coach“ se používalo ve spojitosti s přepravními službami a znamenalo přepravit někoho z místa na místo. Zdroj: PRŮCHA, Jan a Jaroslav VETEŠKA.
Andragogický slovník. Praha: Grada, 2012, s. 154
85 HRONÍK, František. Rozvoj a vzdělávání pracovníků. Praha: Grada, 2007, s. 14
typologie Deala a Kennedyho, která, „(…) je postavena na předpokladu, že vnější vlivy určují charakter vnitřního prostředí. Jedním z vlivů je rychlost zpětné vazby trhu, který na rozhodnutí může reagovat velmi rychle nebo s poměrně velkým zpožděním. Druhý vliv je míra konkurence. Velká míra konkurence nastává, když žádná z firem nemůže získat větší tržní podíl, protože se o něj dělí více firem. Cílem je však získat určitý náskok, který umožňuje získat větší podíl a vstoupit do prostoru, kde již není taková „tlačenice“.“ 86
Typologie Deala a Kennedyho, kterou ve své publikaci Hroník popisuje, dělí firemní kulturu do čtyř skupin, které se od sebe odlišují přístupy managementu k výkonu a postoji zaměstnance:
Firemní kultura „ostrých hochů“ se jednoznačně projevuje silným individualismem.
Oceňován je špičkový výkon. Chyby nebo drobné nedostatky jsou tolerovány za předpokladu, že jsou okamžitě napraveny nebo překonány špičkovým výkonem. Kariérní postup může mít rychlý vzestup, ale i strmý pád. V této firemní kultuře není prostor na řešení nebo sdílení soukromých záležitostí. Při rozvoji a vzdělávání zaměstnanců zde bude uplatňována strategie diferenciace s maximální laťkou. 87
Pro firemní kulturu „přátelských experimentů“ je charakteristická týmová práce, která podporuje nápady. Mezi zaměstnanci a týmy je typická častá komunikace, není zde přítomna nevraživost či závist. Z toho vyplývá, že zaměstnanci drží týmově pospolu a mají velký cit a empatii reagovat na potřeby svých zákazníků. Jejich produktivita je na vysoké úrovni. Kariérní postup není nutným předpokladem pro dosažení osobních cílů. Soukromé záležitosti jsou sdíleny mezi zaměstnanci.88
Firemní kultura „jízdy na jistotu“ respektive „analytického projektu“ je velice citlivá na zapříčinění chyb. Na rozdíl od firemní kultury „ostrých hochů“, která řadí na první místo úspěch, špičkový výkon a možnost napravení případné chyby, je v této firemní kultuře nepřijatelné chybu vůbec udělat. Postupuje se pomalu, až rigidně. Kariérový postup je pomalý a plánovaný. O soukromých záležitostech se nemluví. Při rozvoji a vzdělávání je často uplatňována rovnováha mezi organizačním a individuálním rozvojem. Vše je důkladně naplánováno a propracováno.89
86 BALDEGGER, Rico. Management in a dynamic environment: concepts, methods and tools. Wiesbaden:
Springer Gabler, 2012, s. 321
87 HRONÍK, František. Rozvoj a vzdělávání pracovníků. Praha: Grada, 2007, s. 16
88 HRONÍK, František. Rozvoj a vzdělávání pracovníků. Praha: Grada, 2007, s. 17
89 HRONÍK, František. Rozvoj a vzdělávání pracovníků. Praha: Grada, 2007, s. 17
Firemní kultura „mašliček“ respektive procesní firemní kultura je typická pro firmy nebo organizace, které působí v málo konkurenčním prostředí, například státní a příspěvkové organizace, přirozené monopoly apod. S touto firemní kulturou se můžeme setkat ve společnostech, které kladou důraz na pečlivost, preciznost, přesnost a správný postup.
Formální náležitosti mají přednost před věcným obsahem. Při rozvoji a vzdělávání je kladen důraz na certifikace a certifikované programy, které absolvují zaměstnanci podle svého postavení. Karierní řád a popisy pracovních pozic obsahují přesné popisy a standardy, jichž je nutné dosáhnout a odpovídající školení.90
Výše popsaná typologie je univerzální pro všechny národní trhy a můžeme ji jednoduše přiřadit podle znalosti prostředí k jednotlivým společnostem. Například typickým představitelem firemní kultury „ostrých hochů“ je ve finanční oblasti GE Money Bank nebo v IT výrobě firma Foxconn. Naopak firma, která ztělesňuje kulturu „přátelských experimentů“, je firma Vodafone v odvětví telekomunikace. V IT oblasti reprezentuje tuto kulturu webová firma Etnetera, která figuruje v posledních letech na předních místech soutěže zaměstnavatele roku91. Organizační kultura a strategie potřebují být nutně v souladu.
Organizační kultura vytváří prostor jen pro určité strategie, ostatní strategie se mohou jevit nebo působit značně nepřirozeně až cizorodě.
Firemní kultura „ostrých hochů“ je silně individualistická a v jejím středu je především výkonný zaměstnanec. Oproti tomu firemní kultura „přátelských experimentů“
staví do popředí tým, skupinu, organizaci a hlavní roli představuje organizační učení. Firemní kultura „jízdy na jistotu“ většinou předpokládá postup podle předem nadefinovaných pravidel.
V kvadrantu, kde je společně s diferenciační strategií, vytváří prostor pro učení formou řešení problémů, oproti firmě s nákladovou strategií, kde je vše přesně určeno.
90 HRONÍK, František. Rozvoj a vzdělávání pracovníků. Praha: Grada, 2007, s. 17
91 Press Life [online]. Praha: Etnetera, 2014 [cit. 2014-03-06]. Dostupné z WWW: http://www.etnetera.cz/767-press_life/press_life_131115_etnetera_best_employer.html
Obrázek 5 Kompatibilita organizační kultury a strategie
Zdroj: HRONÍK, František. Rozvoj a vzdělávání pracovníků. Praha: Grada, 2007, s. 18
Obrázek je tvořen pomocí dvou os. První osu tvoří polarita strategií expanze a bezpečnosti, druhá osa je tvořena nákladovou a diferenciační strategií. Lze z toho velice zjednodušeně vyjádřit, že firma jako celek nebo částí své produkce může rozšiřovat svůj vliv, získávat nové trhy, zvyšovat produkci a tržní podíl (strategická expanze), nebo se naopak snaží udržet svůj podíl, protože trhy jsou obsazené a není kam růst (strategie bezpečnosti). Druhá osa vyjadřuje konkurenční výhodu a lepší pozici na trhu, které může firma dosáhnout především nízkými náklady a následně nižšími cenami, než má konkurence.92