4 Analýza současného modelu vzdělávání
4.4 Identifikace vzdělávacích potřeb
Primárně probíhá identifikace na základě cyklu zaměstnance. Tedy podle toho, zda se jedná o stávajícího nebo nově nastupujícího zaměstnance a dále zda se jedná o manažerskou, nemanažerskou nebo specializovanou pozici.
V případě, kdy se jedná o nového zaměstnance, mu automaticky náleží povinnost absolvovat tzv. adaptační program. Ten je zaměřený na sociální adaptaci, seznámení se s firemní kulturou, s firemním prostředím a získáním základních znalostí nutných pro bezprostřední výkon práce na všech pozicích ve finanční instituci. Adaptace je definována v této finanční instituci jako období, které trvá od nástupu zaměstnance po dobu 3 – 6 měsíců.
Záleží na pracovní pozici, na klientském segmentu retailové části banky a na tom, zda se jedná o nemanažerskou pozici (3 měsíce) či manažerskou pozici (6 měsíců) v závislosti na délce zkušební doby.
Identifikace vzdělávacích potřeb v tomto období probíhá na základě rozhovoru s přímým nadřízeným, obvykle vedoucím obchodního týmu (VOT). Případně do procesu na vyžádání může vstoupit HR generalista / HR business partner nebo kouč, zaměstnanec odboru vzdělávání a rozvoje pobočkové sítě. Všechny vyjmenované pozice vystupují v roli mentora a z této role dávají pouze doporučení. Finální rozhodnutí v procesu adaptace a s tím spojené vzdělávání má zaměstnanec a jeho přímý nadřízený.
4.4.1 Identifikace vzdělávacích potřeb u zaměstnanců
V případě, že se jedná o stávajícího zaměstnance, probíhá identifikace vzdělávacích potřeb dalšími nástroji. Základním nástrojem manažera je rozhovor se zaměstnancem, stanoveným systémem pod názvem „Řízení individuálního výkonu (ŘIV)“. Rozhovor je zaměřený na nastavení cílů plněných v průběhu jednoho roku od rozhovoru a to jak z pohledu cílů, tak i osobního rozvoje a vzdělávání. Rozhovor se zaměstnancem by měl probíhat strukturovanou formou ve čtyřech fázích, které jsou definovány takto:
1) Výkonové cíle s použitím SMART148 pravidla.
2) Kompetenční profil, zahrnující požadované kompetence rozdělené do podoblastí Můj klient, Moje práce a Můj tým.
3) Kariérní plán obsahující předpokládaný vertikální ale i horizontální postup zaměstnance.
4) Rozvojový plán zaměřující se na oblasti osobního rozvoje.
148 Metoda SMART (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-framed) - je mnemotechnická pomůcka používaná v projektovém řízení a koučinku ve fázích stanovení cílů. Jedná se o způsob jak hodnotit kvalitu projektových cílů nebo cílů osobního rozvoje. Stejný termín se často používá při řízení výkonnosti, kdy cíle jsou požadované parametry, které by měl naplnit hodnocený zaměstnanec. Zdroj: FOLWARCZNÁ, Ivana. Rozvoj a vzdělávání manažerů. Praha: Grada, 2010, s. 173
Oblast výkonových cílů lze charakterizovat, jako „CO“ neboli co zaměstnanec podává za výkon. Oblast kompetenčního profilu charakterizuje „JAK“, tj. jakým způsobem uvedených cílů dosahuje. Kariérní plán se zaměřuje na možnost kariérního postupu dle vlastních ambicí a vůle zaměstnance, kde se vidí za rok, kterým směrem chce růst a rozvíjet své dovednosti. Rozvojový plán definuje oblasti, které jsou spojené s kompetenčním profilem, a které podpoří zaměstnance v naplňování jeho očekávané role.
Zaměstnanec je finančně motivovaný (formou čtvrtletních nebo ročních bonusů) za plnění prvních dvou uvedených. Hodnocením řídí manažer výkon zaměstnance a ovlivňuje jeho motivaci k výkonům přímo dopadajících do obchodních výsledků finanční instituce.
Průběžné plnění kariérního a rozvojového plánu nevstupuje do výpočtu bonusového ohodnocení. Naplnění kariérního plánu lze charakterizovat jako nepovinné, ale je v každém ohledu vhodné na něm pracovat a brát ho na zřetel. Oproti tomu naplnění rozvojového plánu je bráno jako povinné a je důležité jej průběžně naplňovat.
Výstupem z rozhovoru se zaměstnancem je ujednání manažera se zaměstnancem na nastavení cílů s návazností na flexibilní složku odměňování a nastavení oblastí rozvoje včetně vybrání způsobu jejich realizace.
Prostřednictvím takto strukturovaného rozhovoru má manažer možnost podřízeného zaměstnance vést k výkonu, hodnotit, motivovat a pracovat na jeho osobním rozvoji.
Rozhovor probíhá v pravidelném intervalu na pololetní (neobchodní pozice) nebo čtvrtletní (obchodní pozice) bázi. Manažer může nepřímo prostřednictvím rozhovoru se zaměstnancem zadávat týmové úkoly na projektové bázi a delegovat je jednotlivým zaměstnancům v týmu.
4.4.2 Identifikace vzdělávacích potřeb u manažerů
U manažerských pozic probíhá identifikace rozvojových potřeb formou development centre149, assessment centre150, třistašedesátistupňovou zpětnou vazbou151 nebo nově
149 Development Centre (DC)- je metoda analýzy rozvojových potřeb pro konkrétní skupinu či vybrané zaměstnance. Způsob hodnocení podobný Assessment Centre, tj. metoda využívající mnohostranné hodnocení pomocí skupinových metod a individuálních situací. Cílem DC je stanovit úroveň znalostí dovedností a schopností. Hlavním nástrojem DC je soubor kombinovaných pracovních diagnostických metod – psychodiagnostika, dále individuální dialogové a skupinové aktivity, modelové situace, případové studie atd.
Zdroj: PRŮCHA, Jan a Jaroslav VETEŠKA. Andragogický slovník. Praha: Grada, 2012, s. 70
150 Assessment Centre (AC) – je metoda založena na komplexním přístupu a efektivní struktuře metod výběru pracovníků, zejména na sérii simulací typických manažérských činností, při nichž se testuje pracovní způsobilost uchazeče, řídící schopnosti a jeho rozvojový potenciál. Největší pozornost je věnována sledování chování při plnění rozmanitých úkolů, které zachycují a simulují hlavní aspekty práce.
Zdroj: PRŮCHA, Jan a Jaroslav VETEŠKA. Andragogický slovník. Praha: Grada, 2012, s. 39
151 360° zpětná vazba – někdy nazývána jako metoda vícenásobné zpětné vazby. Hodnocený v ní získává informace od celého okruhu lidí. Nadřízený, kolegové, i podřízení společně vyjádří názor na důležité aspekty
využíváním metody „skip level meeting152“ a „sociomapováním“153. Vzdělávací aktivity probíhají pod metodickým dohledem odboru řízení lidských zdrojů potažmo týmem vzdělávání a rozvoje zaměstnanců. Výstupem je strukturovaná zpráva, respektive zpětná vazba spolu s doporučenými oblastmi rozvoje. V porovnání s běžným rozhovorem k řízení výkonu nejsou tyto aktivity pravidelné a zpravidla jsou spojené s vývojem a rozvojem týmu.
Například při změně ve vedení týmu nebo v souvislosti s dalšími probíhajícími organizačními nebo procesními změnami ve finanční instituci nebo v útvaru.
Jedním ze zcela neopominutelných způsobů identifikace rozvojových potřeb je měnící se dynamické prostředí na finančním trhu. V tomto případě jsou identifikovány potřeby celých skupin zaměstnanců a nikoli jen jednotlivců. Probíhá zde skupinové a sociální zjišťování potřeb a motivace. Potřeba rozvoje a vzdělávání je odvozena od vyvíjející se situace ve společnosti.
Z toho je zřejmé, že potřeby jsou potřebami společnosti, která se prostřednictvím svých kvalifikovaných manažerů snaží udržet svou konkurenceschopnost na finančním trhu.
Potřeby instituce jsou implementovány do rozvoje jednotlivců a jejich naplnění se propisuje do kompetenčního profilu, který se stává povinnou složkou k naplnění osobního rozvoje rovněž jako nástroj rozvoje lidských zdrojů. Zdroj: BARTOŇKOVÁ, Hana. Firemní vzdělávání. Praha: Grada, 2010, s. 78
152 Skip level meeting – řízená zpětná vazba na přímého nadřízeného, prostřednictvím facilitátora, směrována a poskytovaná na nadřízeného přímého nadřízeného. Zdroj. RAY, Darrel and Howard BRONSTEIN. Teaming Up:
Making the Transition to a Self-directed, Team-based Organization. McGraw Hill Professional, 1995, s. 48
153 Sociomapování - umožňuje vizualizovat vztahy a struktury uvnitř týmů a monitorovat jejich vývoj. Pomáhá diagnostikovat vztahy v pracovních týmech a celých společnostech. Metoda může být použita pro mapování komunikace, (nedostatku) spolupráce, distribuce znalostí, subjektivní kvality pracovních výstupů a efektivity práce. Zdroj: HANSEN ČECHOVÁ, Barbara. Rozvíjejte týmy, ne pouze jednotlivce. HR forum. Ročník 2013, č.
10, s. 6
nejpozději v závěru adaptace provede hodnocení zaměstnance a jeho získaných znalostí.
Nový zaměstnanec:
Je odpovědný za svůj přístup k adaptaci a významně se podílí na její úspěšnosti;
vědomě vnímá prostředí a hodnoty zaměstnavatele;
aktivně vyhledává informace a příležitosti pro posun na cestě k nastaveným adaptačním cílům;
vyhledává zpětnou vazbu na svou práci.
4.4.4 Motivace ke vzdělávání ve finanční instituci
Je zřejmé, že finanční instituce cíleně podporuje plnění obchodních výsledků a snaží se řídit způsob jejich dosahování. Další rozvoj zaměstnanců nechává v rovině bezbariérového přístupu. Motivace zaměstnanců je podporována zejména v oblasti naplňování stávajících kompetencí. Zaměstnanec, který má silnou vnitřní motivaci k osobnímu rozvoji a dalšímu vzdělávání, je firmou podporován ve smyslu umožnění naplnění osobního cíle za podmínky splnění předchozích kritérií a dohod.
K jednoznačným pozitivům patří snaha o řízení celého procesu a nastavení formálních pravidel podporujících systém vzdělávání.