Inovativní návrh modelu vzdělávání má vycházet z celofiremních strategií, které se promítají do dílčích strategií jednotlivých útvarů a ovlivňují vzdělávání ve finanční instituci, jak je uvedeno v teoretické části diplomové práce. Ve vybrané finanční instituci dochází k propojení celofiremních strategií do vzdělávání. Vzdělávání pobočkové sítě disponuje strategií na léta 2013 – 2014, která je navázána na firemní strategii a na strategii obchodního útvaru, ve kterém je tým vzdělávání organizačně zařazen.
5.1 Firemní strategie a zvýšení informovanosti
Existuje prostor pro zvýšení informovanosti manažerů a zaměstnanců o firemní strategii.
Firemní strategie se má promítnout do denního pracovního života a podle ní se mají nastavit veškeré cíle do plánů řízení individuálního výkonu. Ke splnění této vize by přispělo vytvoření workshopů pro jednotlivá oddělení, kde by jednotliví zaměstnanci týmu vytvářeli navazující vzdělávací aktivity, které by přispívaly k naplnění firemní strategie. Důležitou a nezbytnou součástí vize je strategii vymyslet, naplňovat, jinými slovy realizovat, ale především vyhodnocovat. Podle autorova zjištění se vyhodnocování provádí na nižších stupních řízení pro jednotlivé útvary bez jasného vyhodnocení celofiremní strategie. Zde autor diplomové práce navrhuje, aby představenstvo a senior management tým vyhodnocení celofiremních strategií komunikoval do celé finanční instituce. Je třeba komunikovat nejen úspěšně splněné strategické cíle, ale i ty méně úspěšné a předat zaměstnancům informace o tom, co se povedlo, ale i z čeho je důležité vzít si ponaučení. Informace by měla být spojena s aktivním zapojením zaměstnanců, např. s tipováním úspěšných a méně úspěšných cílů strategie.
Následně je vhodné použít sumarizační video celofiremní strategie a distribuovat jej prostřednictvím Intranetu finanční instituce. Tak mají zaměstnanci a jejich manažeři jasné
informace a přehled o vyhodnocení strategie, potažmo o úspěších a neúspěších finanční instituce.
5.2 Zvýšení motivace zaměstnanců se sebevzdělávat
To podporuje další autorovo zjištění, že v pobočkové síti finanční instituce je podle vnímání manažerů a zaměstnanců banky velký prostor pro zvýšení motivace se sebevzdělávat. Jako úskalí se jeví kvalita středního managementu, který mnohdy rutinně provádí individuální rozhovory se zaměstnancem, nezahrnuje do jednotlivých cílů strategické cíle banky a z toho vyplývá následná ne/motivace k zvyšování a zkvalitňování kompetencí zaměstnanců banky.
Je třeba posílit a zaměřit se na větší práci s manažery a na jejich rozvoj. Ve finanční instituci není v současné chvíli nastaven ucelený, pravidelný a do praxe se promítající proces pro vzdělávání stávajících manažerů, který by nejen reagoval na měnící se trh, ale rovněž by podporoval potenciál manažerů. Z těchto důvodů autor navrhuje zavést uvedený vzdělávací program a na jeho pilířích vytvořit platformu pro sdílení nejlepších zkušeností a nápadů prostřednictvím Google aplikací, jako jsou Hangout, Google +, Intranet atd., kde by se jednotlivá témata sdílela a vyměňovala. Proto, aby manažeři byli motivováni přispívat do tohoto znalostního poolu, mohl by být nápad, myšlenka, dobrá rada na měsíční bázi přispěvateli vyhlášena např. „dobrou radou měsíce“.
5.3 Proces vyhodnocování zpětné vazby
Důležitým zjištěním autora byl fakt, že čtyřstupňová zpětná vazba se ve finanční instituci vyhodnocuje pouze do druhé úrovně, respektive do třetí úrovně podle Kirkpatrikova modelu, jak bylo uvedeno v „Praktické části“ v kapitole „Vyhodnocení vzdělávací akce“. Metodika vyhodnocení zpětné vazby se soustředila na „I. Reakci“, zda se vzdělávací aktivita líbila či nikoliv a na „II. Učení“, jaký nastal posun znalostí a dovedností. Ne zcela vždy došlo i na „III.
Chování“, tj. používá to účastník vzdělávání v praxi či nikoliv. Informace by měla být poskytnuta manažerem účastníka vzdělávací aktivity krátce po skončení vzdělávací akce a poté i s určitým časovým odstupem, minimálně jednoho měsíce po vzdělávací akci.
Důvodem je ověření si, zda vzdělávací akce byla pro rozvíjeného nápomocná a zda ji účastník používá ve své praxi. Tím dojde mimo jiné k úspoře finančních prostředků vynakládaných na vzdělávání, protože rozvíjený zaměstnanec nebude stále opakovat stejný typ kurzu, jako je tomu například u tréninků „Timemanagement“ nebo „Work-life balance“.
Posledním zjištěním v oblasti měření efektivity vzdělávání bylo zjištění absence vyhodnocování úrovně „IV. Výsledky“, která má přímý dopad na to, zda se zvedla efektivita, kvalita nebo obchodní výsledky po absolvování vzdělávací akce. Systém vyhodnocení vzdělávací akce by měl být spjat s vyhodnocováním obchodních výsledků. V dnešní době mají manažeři přehled o tom, jaké má konkrétní podřízený výsledky, produktivitu a kvalitu, bohužel systém nefunguje tak, aby si zástupci odboru vzdělávání mohli jednoduše stáhnout reporty a výsledky účastníků vzdělávacích akcí.
To vše je mimo jiné dáno tím, že si mnozí lektoři, kouči a vzdělavatelé nechávají poskytovat zpětnou vazbu „I. Reakce“ v papírové podobě, která je následně časově náročná na zpracování a vyhodnocení. Z tohoto důvodu navrhuje autor diplomové práce zavést ucelené vyhodnocování celé zpětné vazby, tj. ve všech čtyřech stupních podle Kirkpatrikova modelu ze všech vzdělávacích akcí v elektronické podobě navázané na „LMS“ a závazně jej dodržovat. Do systému LMS dále zavést možnost elektronicky zasílat formuláře k vyhodnocení vzdělávacích aktivit, aby bylo možné porovnávat výsledky bezprostředně po kurzu a s časovým odstupem.
5.4 Nastavení modelu spolupráce útvarů podílejících se na vzdělávání.
Jak bylo uvedeno v analýze současného modelu vzdělávání, je ve vybrané finanční instituci nastaven model spolupráce vzdělávání pobočkové sítě se specialisty vzdělávání v úseku lidských zdrojů. Vlivem transformačních kroků u obou útvarů, navrhuje autor diplomové práce znovunastavení klíčových a stěžejních procesů back office vzdělávání při organizaci a logistice vzdělávacích aktivit napříč oběma útvary. Stav lze zlepšit jednorázově formou nového nastavení a zakreslení klíčových procesů, obecnou shodou na nich a jejich dodržováním, ale i formou kontinuálního zlepšování např. pomocí nástrojů Six Sigma157 nebo Kaizen158.
157 Six Sigma – je manažerská filosofie, založená na principu neustálého zlepšování, využívající procesní řízení a prosazující rozhodování na základě naměřených dat. Příkladem uplatnění takové filosofie v praxi jsou společnosti General Electric či Motorola. Zdroj: JANIŠOVÁ, Dana a Mirko Křivánek. Velká kniha o řízení firmy: praktické postupy pro úspěšný rozvoj.. Praha: Grada, 2013, s. 164
158Kaizen – jako výraz je složený ze dvou slov „kai“ - změna a „zen“ - dobrý, lepší, což sumárně znamená změna k lepšímu. Systém vyjadřuje úsilí o neustálá zlepšení v podniku, která se nerealizují jednorázovými velkými inovačními skoky, ale zdokonalováním i těch nejmenších detailů. Zdroj: JANIŠOVÁ, Dana a Mirko Křivánek. Velká kniha o řízení firmy: praktické postupy pro úspěšný rozvoj. Praha: Grada, 2013, s. 167