Hlavní práce6473_xdvod12.pdf, 3.2 MB Stáhnout

Vysoká škola ekonomická v Praze

Fakulta mezinárodních vztah ů

Katedra obchodního podnikání

Student : Dalibor Dvořák

Vedoucí bakalářské práce : Ing. Alena Filipová, Ph.D.

TÉMA BAKALÁŘSKÉ PRÁCE

KEY ACCOUNT MANAGEMENT

ROK : 2007

Prohlášení

Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci zpracoval samostatně a že jsem uvedl všechny použité prameny a literaturu, ze kterých jsem čerpal.

V Praze dne 27.07.2007 ...

podpis

Poděkování

Rád bych tímto poděkoval svému zaměstnavateli, společnosti Imperial Tobacco CR s.r.o., zejména potom JUDr., Ing. Aleši Struminskému, řediteli prodeje a distribuce této společnosti, za spolupráci a poskytnutí konzultací při tvorbě této práce.

V Praze dne 27.07.2007 Dalibor Dvořák – autor práce

SEZNAM ZKRATEK 5

ÚVOD 6

1 TEORETICKÁ ČÁST 8

1.1 TRANSFORMACE ČESKÉHO MALOOBCHODNÍHO TRHU PO ROCE 1989 8 1.1.1 PRVNÍ FÁZE (DO POLOVINY 90.LET)–„ATOMIZACE“ 9 1.1.2 DRUHÁ FÁZE (OD POLOVINY 90. LET)–„INTERNACIONALIZACE“ 10

1.1.3 KONKURENCESCHOPNOST ČESKÝCH OBCHODNÍKŮ 11

1.1.4 ROZVOJ KEY ACCOUNT MANAGEMENTU VČR 15

1.1.5 SOUČASNÁ SITUACE A TRENDY NA ČESKÉM MALOOBCHODNÍM TRHU 17

2 PRAKTICKÁ ČÁST 20

2.1 CHARAKTERISTIKA TABÁKOVÉHO TRHU VČESKÉ REPUBLICE 20

2.2 STRUKTURA CENY TABÁKOVÝCH VÝROBKŮ 26

2.3 CHARAKTERISTIKA SPOLEČNOSTI IMPERIAL TOBACCO CR 28

2.3.1 OBECNÁ A EKONOMICKÁ CHARAKTERISITKA 28

2.3.2 SORTIMENT SPOLEČNOSTI IMPERIAL TOBACCO CR 30

2.3.3 STRUKTURA SPOLEČNOSTI IMPERIAL TOBACCO CR 31

2.4 KEY ACCOUNT ZÁKAZNÍCI IMPERIAL TOBACCO CR 34

2.4.1 ZÁKAZNÍCI DLE TYPU DISTRIBUČNÍHO KANÁLU 34

2.4.2 P^ŘÍMÍ A NEPŘÍMÍ ZÁKAZNÍCI 37

2.5 HLAVNÍ ČINNOSTI KEY ACCOUNT ODDĚLENÍ IMPERIAL TOBACCO CR 38

2.5.1 HLAVNÍ ODPOVĚDNOSTI 38

2.5.2 P^ŘÍTOMNOST (LISTING) A VYSTAVENÍ (FACING) ZBOŽÍ 39

2.5.3 VYJEDNÁVÁNÍ A UZAVÍRÁNÍ SMLUV 45

2.5.4 MONITOROVÁNÍ TRHU, ANALÝZY 51

2.5.5 PROJEKTY, AKCE NA PODPORU PRODEJE 52

ZÁVĚR 55

SEZNAM POUŽITÝCH ZDROJŮ A LITERATURY 57

PŘÍLOHA Č. 1 – SORTIMENT IMPERIAL TOBACCO CR 59

Seznam zkratek

Tabákoví výrobci:

IT CR Imperial Tobacco CR PM Philips Morris International BAT British American Tobacco

Gal Gallaher

ScT Scandinavian Tobacco JTI Japan Tobacco International

Ostatní terminologie:

KAM Key Account Management, čili řízení klíčových zákazníků.

FACING (též PLANOGRAM) Určené pořadí jednotlivých značek výrobků v daném prodejním zařízení / stojanu / regálu / polici. Může se jednat i o grafické znázornění uspořádání jednotlivých výrobků.

LISTING Seznam zboží daného výrobce, se kterým daný řetězec obchoduje.

FMCG Fast Moving Consumer Goods – tzv.

rychloobrátkové zboží.

EYE LEVEL Pozice pro vystavení zboží v úrovni očí. Z hlediska atraktivnosti tedy nevýhodnější pozice pro umístění zboží.

GWP Gift With Purchase – forma akce na podporu

prodeje, kdy je k výrobku připojen dárek.

HoReCa Hotel, Restaurant, Cafeteria, čili typ distribučního kanálu shrnující všechny uvedené formáty.

Úvod

Téma key account management, čili řízení klíčových zákazníků, jsem zvolil z několika důvodů. Prvním a zároveň hlavním stimulem byla má profesní orientace. Již druhým rokem pracuji při studiu v key account oddělení mezinárodní tabákové společnosti Imperial Tobacco CR. Právě tento fakt mi umožňuje zpracování práce na praktických příkladech z reálného obchodního prostřední v České republice. Druhým stimulem pro volbu tématu je aktuálnost nezpochybnitelného trendu dominance obchodních řetězců na poli českého maloobchodního trhu.

Český maloobchodní trh prošel od konce druhé světové války do současnosti řadou změn, které se promítly nejen do chování spotřebitelů, ale také do přístupu odběratelů a dodavatelů k jejich vzájemným obchodním vztahům.

Za opravdový zlom pro rozvoj českého maloobchodu považujeme rok 1989 a pád komunismu, který přinesl do všech sektorů národního hospodářství zcela nové prvky.

Tehdejší Československo, resp. od roku 1993 Česká republika se začaly otevírat zahraničním investorům. Právě příchod zahraničních obchodních řetězců odstartoval na českém maloobchodním trhu změny vyžadující rychlou odpověď jak ze strany domácích obchodníků, tak ze strany domácích i zahraničních dodavatelů. Během 90. let tedy mluvíme o transformaci maloobchodního trhu.

Dílčím cílem práce je přiblížit si onu transformaci českého maloobchodu po roce 1989, příchod prvních mezinárodních obchodních řetězců a s ním spojenou změnu charakteru maloobchodního trhu. Pokusíme se pochopit za jakých podmínek do České republiky mezinárodní řetězce vstupovaly, jakou volily strategii při jejich růstu a nakolik byly při penetraci nového trhu úspěšné. Také si popíšeme jak na jejich vstup reagovali domácí obchodníci a dodavatelé. Vše zmíněné tvoří teoretickou část mé práce, která nám poskytne teoretický základ pro výklad vzniku key account managementu v České republice.

Za hlavní cíle si má práce klade:

• rozbor současného trhu tabákových výrobků a samotného procesu obchodování na tomto trhu z pohledu výrobce a dodavatele - společnosti Imperial Tobacco CR,

• v praktické a zároveň hlavní části jasně definovat tabákový trh v České republice, jeho specifika a odlišnosti od trhu s ostatním rychloobrátkovým zbožím – zde půjde zejména o zatížení tabákových výrobků spotřebními daněmi,

• charakterizovat společnost Imperial Tobacco CR, její pozici na trhu, její strukturu a sortiment,

• identifikovat klíčové zákazníky společnosti Imperial Tobacco CR a popsat náplň práce obchodního oddělení pro klíčové zákazníky této společnosti.

V práci se budu zaměřovat hlavně na aktivity key account oddělení na obchodních řetězcích. Primárně se tedy zaměřím na maloobchodní trh, přičemž v některých případech se nevyhnu zahrnutí velkoobchodů do statistik či do typů distribučních kanálů. Domnívám se ale, že pro zachování komplexnosti pojetí tématu key account management, je jejich zahrnutí v uvedených případech nezbytné.

V závěru práce se pokusím na predikovat očekávaný vývoj významu key account managementu z pohledu dodavatelů a nastínit strategii, která by měla být schopna v budoucnu zajistit kvalitní řízení obchodu s klíčovými zákazníky. Nezbytným předpokladem bude i odhad dalšího vývoje českého maloobchodního trhu.

1 Teoretická č ást

1.1 Transformace č eského maloobchodního trhu po roce 1989

Do roku 1989 existovaly v odvětví obchodu v tehdejším Československu dva sektory – státní a družstevní. Proces znárodňování, který započal v roce 1948, umožnil do konce roku 1989 vládnímu sektoru kontrolovat cca 3/5 všech maloobchodních prodejen. Státní sektor si udržoval dominantní postavení ve velkých městech a jejich okolí, družstva potom svou činností pokrývala hlavně venkov. V konkrétních číslech maloobchodní síť v Československu koncem roku 1989 tvořilo cca 44.000 prodejen, z toho 26.500 připadající na státní a 17.000 připadající na družstevní sektor¹.

Logickým zlomem pro obchod, stejně jako pro většinu odvětví, byl pád komunistického režimu v roce 1989 a s ním spojený ústup státního sektoru. Dynamický proces restrukturalizace maloobchodu, byl nastartován několika faktory:

• vznik soukromého vlastnictví,

• možnost volného zakládání obchodních subjektů,

• postupný příchod zahraničních investorů,

• růst počtu potenciálních prodejních ploch,

• všeobecná modernizace a zvyšování úrovně prodejen.

Samotná transformace českého maloobchodu se dále dělí na dvě fáze.

1 Zdroj: Lenka Pražská, Jiří Jindra & kol. Obchodní podnikání (Retail Management), str. 97, tab.2.3.

2. přepracované vydání – Management Press, Praha 2002. ISBN 80-7261-059-7

1.1.1 P

(

90.

) – „

“

Hlavním znakem maloobchodní sítě v Československu do počátku její transformace byla centralizace a koncentrace prodejen. Prodejny se vyznačovaly nízkou kvalitou vybavení a úzkým sortimentem. Prodejní plocha na jednoho obyvatele ve velkých městech činila v průměru 0,30 m^{2 3}, zatímco v západní Evropě byla tato hodnota více než třikrát vyšší.

Trendem první fáze transformace byla restrukturalizace neefektivní organizace prodejen.

Trh v této době měl následující charakteristiku:

• dynamicky rostoucí,

• převis poptávky nad nabídkou,

• „euforie“ mezi spotřebiteli z dostupnosti nových výrobků,

• strategie obchodních řetězců zaměřená pouze na produkt (1P strategie),

• velice slabá konkurence,

• téměř nulové požadavky na informační systémy.

Podíl zahraničních subjektů na investicích do restrukturalizace byl v této době poměrně malý. Mezi první zahraniční investory v maloobchodním sektoru se řadí Ahold (Mana, Euronova), Delhaize le Lion (Delvita) nebo Julius Meinl. Zpočátku tyto řetězce musely alespoň zčásti reagovat na charakter českého maloobchodního trhu. Jednalo se hlavně o nepřijatelný stav prodejen (např. technické parametry), jejich lokaci, ale také o složité nájemní vztahy. Později se ale svými investicemi podíleli na výše uvedené decentralizaci a dekoncentraci. Až do roku 1996 se jednalo o investory provozující téměř výhradně o prodejny formátu supermarket, které vznikly přeměnou tehdejších samoobsluh.

2 Zdroj: Szczyrba, Miloš Fňukal, Irena Smolová, Václav Toušek. Článek katedry geografie Přírodovědecké fakulty Univerzity Palackého, Olomouc. Nadnárodní maloobchodní řetězce v České republice a jejich vliv na formování síťové struktury českého maloobchodu, 11/2006. [on-line, staženo 15.7.2007]

http://geography.upol.cz/soubory/lide/fnukal/poster2006-2.pdf

3 Zdroj: Údaj převzatý z článku Útvaru hlavního architekta Magistrátu města Brna. Problematika velkých nákupních center – regulace, nebo liberalizace? [on-line, staženo 15.7.2007]

http://www.hyper.cz/cz/verejne/uha.html

1.1.2 D

(

90.

) – „

“

V této fázi lze již mluvit o přílivu přímých zahraničních investic do rozvoje maloobchodní sítě. Hlavním znakem této fáze bylo systematické „budování prostorově- organizační koncentrace prodejen“ ⁴. Začalo se s budováním prodejen na „zelené louce“, a to zpravidla v okrajových částech měst. Od roku 1996 do roku 2000 se již na český trh dostala většina evropských maloobchodních hráčů. První prodejnu formátu hypermarket potom otevřela v Brně společnost Globus roku 1996.

Trh v této době (do roku 1997) měl následující charakteristiku:

• stále rostoucí, avšak pomalejší tendence než v předchozím období,

• pomalé vyrovnávání tržní nabídky a poptávky,

• převaha spotřebitelského optimismu (díky široké nabídce sortimentu),

• velké firmy začaly přehodnocovat své strategie – již nestačilo zaměření se na produkt, ale také na umístění správných výrobků do správného obchodního formátu (čili place) a podporu prodeje (čili promototion) - tzv. 3P strategie,

• značná konkurence,

• tendence k vytlačování českých subjektů,

• informační systémy firem se v dostaly na úroveň srovnatelnou se 70. léty v západní Evropě.

Od roku 1998 dochází ke stagnaci a v pozdějších letech i k recesi maloobchodního trhu, přičemž došlo k následujícím změnám:

• spotřebitelé již vykazují cenovou sensitivitu,

• objevuje se nákupní pesimismus – dochází k převisu nabídky nad poptávkou,

• strategie firem se opět vrací k 1P – jde téměř výhradně o cenu,

• konkurence je již velmi silná a tvrdá,

4Zdroj [2] – viz. str. 8

• informační systémy již vykazují úroveň jako v 80. a 90. letech ve vyspělých státech.

Do roku 2000 se zahraničním společnostem podařilo obsadit devět z deseti míst v žebříčku TOP 10 firem českého maloobchodu⁵. Jejich podíl na celkovém obratu rychlobrátkového zboží v České republice dokumentuje graf 1.

1.1.3 K

Typickým znakem pro české podnikatelské subjekty po roce 1989 byl jejich lokální charakter, který nedával nutnost vzniku jakékoliv formy spolupráce s ostatními firmami v odvětví. Teprve příchod nadnárodních řetězců poukázal na nutnost zvyšování konkurenceschopnosti formou zakládání obchodních sítí, které sdružovali malé prodejce.

Jednalo se o dvě základní formy uskupení podnikajících subjektů – sítě maloobchodních prodejen a spotřební družstva.

Maloobchodní sítě

Jednalo se o přímé konkurenty zahraničním obchodním řetězcům.

Dle jejich rozsahu jejich prostorové působnosti⁶ lze tyto sítěčlenit na:

• Celostátní obchodní sítě, které, jak z názvu vyplývá, operují na území celého státu. Počet jejich členů se počítá v řádů stovek. Příkladem může být specializovaná síť drogerií Teta, nebo potravinářská síť Bala.

• Regionální obchodní sítě operující na územně omezených regionech. Počet členů tvořících síť bývá jen v řádů desítek.

5 Zdroj: Moderní obchod 06/2006. TOP 10 obchodních společností – vývoj v letech 2000 – 2005.

6 Klasifikace členění převzata ze zdroje [2] – viz. str. 8

Dalším kritériem členění sítí může být jejich velikost (měřítko)⁷. Dělení je následující:

• Malé měřítko – lokální sítě, zpravidla v okolí jednoho města. Počet členů zpravidla nebývá vyšší než dvacet.

• Střední měřítko – sítě pokrývající celý region. Počet členů se počítá v řádech desítek. Příkladem může být regionální síť Brněnka (Brněnsko).

• Velké měřítko – tyto sítě pokrývají více regionů až celou Českou republiku.

Počet členů se pohybuje řádově od několika desítek do několika stovek.

Příkladem tohoto typu sítí může být maloobchodní sít Enapo (území Moravy) či Svop (severní a východní Čechy).

Turbulentní prostředí v maloobchodě nutí obchodníky neustále zvyšovat konkurenceschopnost. Uvedené struktury tedy procházejí neustálým dynamickým procesem spojování či rozdělování, přičemž jednotlivé sítě tak mohou měnit své zařazení.

Spotřební družstva

Zvláštním typem vzájemné kooperace jsou spotřební družstva. Obchodní zákoník definuje družstvo jako „Společenství neuzavřeného počtu osob založené za účelem podnikání, nebo zajišťování hospodářských, sociálních anebo jiných potřeb svých členů.“⁸

V maloobchodní praxi se jedná o sdružení nejen právnických osob, ale i menších spotřebních družstev za účelem vytvoření ekonomicky silného subjektu, který bude svým členům umožňovat profitovat ze svého postavení.

7 Klasifikace členění převzata ze zdroje [2] – viz. str. 8

8 Zdroj: Obchodní zákoník a související předpisy, rok 2004, Hlava II., Díl I., §221

Hlavními motivy k vytvoření spotřebního družstva jsou tedy následující body:

• Centrální nákup všech jeho členů – právě díky centrálnímu nákupu mají družstva při jednání se svými dodavateli o mnoho silnější vyjednávací pozici a mohou požadovat podobné obchodní podmínky jako velké mezinárodní řetězce.

• Společná logistika + sortiment – jsou důsledkem centrálního nákupu, přičemž benefitem je minimalizace nákladů.

• Možnost profilovat své prodejní sítě dle specifik daného regionu.

• Podpora společných projektů – např. sjednocování image sítě prodejen v daném regionu vyžaduje prvek, který celý projekt organizačně zastřeší a dokáže kumulovat potřebné finanční prostředky.

• Poradenská činnost.

• Využití maloobchodní značky družstva (např. COOP)

V České republice jsou v současné době největšími družstvy COOP Centrum (Praha) a COOP Morava, které sjednocují spotřební družstva Čech a Moravy a tvoří tak dominantní nákupní alianci⁹. Družstva byla založena v roce 1993 jako reakce na rychlé změny na českém maloobchodním trhu. Zakladatelskými subjekty byla jednak samotná lokální spotřební družstva, jednak Svaz českých a moravských spotřebních družstev a Družstevní vinné sklepy Hodonín s.r.o. Z právnického hlediska je tedy COOP Centrum a Morava sdružením právnických osob a jakýmsi „družstvem družstev⁹. Základem této aliance jsou družstva známá pod názvem Jednota a Konzum. Dnes dosahuje počet maloobchodů spadající pod COOP cca 2.500. V rámci již zmíněné profilace prodejní sítě bylo vytvořeno několik regionálních sítí operujících pod názvy Tuty, Tip, Tempo, Diskont, Terno a COOP Stavebniny. Vše výše uvedené společně s ročním obratem cca 10 miliard korun, dává oběma družstvům COOP jednoznačné předpoklady stát se

9 Zdroj: COOP družstvo – internetové stránky http://www.coop.cz. Sekce Historie, [on-line, staženo 15.7.2007].

klíčovým zákazníkem pro drtivou většinu výrobců a dodavatelů rychloobrátkového zboží. Nejinak je tomu u společnosti Imperial Tobacco CR.

Níže uvedené tabulky dokumentují příchod / odchod jednotlivých firem od roku 1991 do roku 2006 a růst jejich podílu na trhu rychloobrátkového zboží.

Tabulka 1 Příchod / odchod obchodních řetězců do / z České republiky¹⁰

Graf 1 Vývoj podílu TOP 10 řetězců na celkovém obratu rychloobrátkového zboží v České republice¹⁰

10 Zdroj: Q Magazín. [on-line, staženo 15.7.2007].

http://www.qmagazin.cz/index.php?option=com_content&task=view&id=5299&Itemid=78

1.1.4 R

K

A

Č R

Výše popsaný rozvoj a transformace českého maloobchodního trhu nutily výrobce a dodavatele přizpůsobovat se novému charakteru tohoto trhu. Pro domácí výrobce a dodavatele přestavovaly zahraniční obchodní řetězce zcela nový distribuční kanál, který s sebou přinesl naprosto nový způsob a rozměr obchodování (enormní prodejní plochy, celostátní pokrytí, atd.). Počátkem 90. let byl hlavně díky tehdejší nenasycenosti trhu zaručen příliv nových zákazníku do těchto nově vzniklých obchodních sítí. Pro dodavatele se tedy jednalo o lukrativní obchodní příležitost. Tyto řetězce postupně a systematicky zvětšovaly své tržní podíly na úkor klasických maloobchodních prodejen.

Důsledkem byl fakt, že obchodní řetězce postupem času již pro většinu dodavatelů nepředstavovaly alternativní, nýbrž primární distribuční kanál.

Obchod s velkými řetězci přináší výrobcům / dodavatelům následující pozitiva:

• Exkluzivní prodejní plocha – každý sortiment má své prodejní oddělení a specializované prodejní zařízení. Dodavatel má zpravidla v závislosti na své kapitálové síle možnost ovlivnit vystavení svého zboží.

• Velká rotace zákazníků – výrobce má zajištěný kontakt s velkým množstvím spotřebitelů.

• Pokrytí celého území státu – dodavatel zpravidla dodává zboží pouze do lokálních skladů / distribučních center, přičemž závoz na jednotlivé provozovny si odběratel zajišťuje sám. Pro dodavatele tento systém představuje snížení logistických nákladů.

• Možnost pořádání akcí na podporu prodeje, umístění propagačních prodejních zařízení – díky dostatečné velikosti prodejních jednotek má výrobce možnost na provozovnách adekvátně prezentovat své zboží.

Vše výše uvedené dává předpoklad faktu, že tyto řetězce mají potenciál být z hlediska objemu prodeje klíčovými zákazníky pro daného výrobce / dodavatele.

Velké řetězce jsou si samozřejmě vědomy všech uvedených nadstandardních služeb a požadují za ně od svých dodavatelů adekvátní finanční kompenzace. Kromě klasických slev a bonusů poskytovaných za odběr zboží se od výrobců a dodavatelů očekává další participace formou níže uvedených poplatků.

• Poplatky za zalistování zboží (tzv. listing fee), tzn. za zahrnutí zboží dodavatele do sortimentu řetězce.

• Poplatky za vystavení zboží (tzv. facing fee), tzn. poplatky za umístění zboží na konkrétním místě v prodejním zařízení / regálu a dodržení dohodnutého planogramu (viz. kapitola 3.4.1).

• Poplatky za rozšiřování prodejní sítě, tzn. poplatek za každou nově otevřenou provozovnu.

• Poplatky za umístění zboží v reklamním letáku.

• Různé poplatky, kterými dodavatel participuje na dalších nadstandardních službách zákazníkovi (např. marketingové bonusy) či logistických nákladech.

Z obchodního hlediska se ve většině případů jedná o opodstatněné poplatky za které dodavatel dostane příslušnou protislužbu. Otázkou je potom jejich výše.

Dochází totiž k situacím, kdy se poplatky např. za zalistování zboží do dvou různých (avšak dle postavení na trhu a ekonomické síly srovnatelných) řetězců liší v řádech stovek procent¹¹.

V závislosti na svém postavení mají také obchodní řetězce možnost si do značné míry určovat nákupní ceny výrobku, což nastává především u výrobků zemědělských.

11 Zdroj: Imperial Tobacco CR – interní materiály. Uzavřené obchodní podmínky s odběrateli pro rok 2007.

Ve snaze o maximalizaci zisku jsou často po dodavatelích požadovány ceny odpovídající nabídce nejlevnějšího dodavatele v daném sortimentu.

Do jaké míry je oprávněné přenášet náklady na dodavatele či diktovat si nákupní by mohlo být samostatným tématem, nicméně pro účel této práce se nebudeme tímto problémem hlouběji zabývat. Většina výrobců se ovšem shoduje, že cenovou válkou mezi řetězci dochází k narušování hladkého fungování trhu. Dokud požadavky na nákupní ceny nutí výrobce snižovat náklady a zefektivňovat výrobu, lze mluvit o přínosu pro celý trh, při kterém dochází jeho vyčištění od neefektivně řízených firem. V případě malých dodavatelů, kteří ale nejsou schopni dosahovat výnosů z rozsahu jako velcí výrobci, je možnost jejich adaptace značně omezená. V případě velkých výrobců, ale také existuje určitá hranice, za kterou jsou nuceni hledat rezervy v nákladech na úkor kvality, což primárně pocítí spotřebitelé. Na druhou stranu cenová válka obchodníků v přijatelných mezích dokáže zamezit např. inflačním trendům dané ekonomiky, což je nejen pro spotřebitele, ale i pro celou ekonomiku velkým benefitem.

1.1.5 S

Obchodní řetězce se již potýkají přesyceností českého trhu a jsou nuceny hledat nové strategie a nové obchodní formáty. Právě z pohledu obchodních formátů je situace následující:

• Hypermarkety sice doposud zaznamenávají rostoucí tendenci, nicméně lokalit pro jejich umístění ubývá. Vzniká tedy nový druh obchodního formátu – malé hypermarkety (plocha do 5.000 m², sortiment 15 – 30 tisíc položek)¹², které jsou stavěny již v méně výnosných lokalitách. S jejich výstavbou začíná například společnost Tesco.

12 Zdroj: Lenka Pražská, Jiří Jindra & kol. Obchodní podnikání (Retail Management), str. 748.

2. přepracované vydání – Management Press, Praha 2002. ISBN 80-7261-059-7

• Supermarkety zaznamenaly hlavní rozvoj během 90. let, přičemž v posledních letech se dynamika jejich rozvoje znatelně snižuje. Důkazem je např. odchod řetězce Julius Meinl, nebo CS Edeka, resp. jejich fúze s prodejnami společností Ahold, resp. Tesco.

• Diskontní prodejny narážejí na konkurenci zmiňovaných malých hypermarketů či tzv. diskontních hypermarketů (např. Kaufland). Jejich expanze v České republice není zdaleka u konce, nicméně kapacita každého trhu je v tomto směru omezená.

Výše zmíněné fúze společně s aktuálním a již schváleným převzetím prodejen Delvita řetězcem Rewe (Billa) vyprofilovaly na českém trhu TOP 5 obchodních řetězců. Jedná se o společnosti Schwarz, Ahold, Metro, Tesco a Rewe, které generují obrat více než 190 mld. Kč a téměř 50% podíl na trhu rychloobrátkového zboží. Níže uvedená tabulka shrnuje pořadí TOP 10 obchodníků v České republice za rok 2006.

Tabulka 2 TOP 10 obchodníků v České republice za rok 2006¹³

Pořadí Společnost Obrat

(mld.Kč) Prodejny Počet prodejen

Albert 244

Hypernova 56

2. MAKRO C&C ČR, s.r.o. 38,3 Makro 12

Tesco Hypermarket 46 Tesco obch.domy 6 Tesco Supermarket 32

4. KAUFLAND ČR, v.o.s. 31,0* Kaufland 75

5. GLOBUS ČR, k.s. 20,5 Globus 11

6. PENNY MARKET 17,3 Penny Market 164

7. GECO Tabák, a.s. 14,9 Tabák - Tisk 182

8. LIDL ČR, v.o.s. 14,0* Lidl 152

9. PLUS - DISCOUNT spol. s r.o. 13,0 Plus 123

10. SPAR Česká obchodní, s.r.o. 11,0* Interspar 25

* odhad společnosti Incoma Research AHOLD CR, a.s.

1. 38,5*

TESCO STORES ČR, a.s. 36,0*

3.

13 Zdroj: Vlastní zpracování autora na základě údajů (obraty, počty prodejen) Incoma Research. Žebříček TOP 50 v obchodu v ČR v roce 2006. [on-line, staženo 15.7.2007].

http://www.incoma.cz/download/press/20070521plakat_TOP_50_CZE.pdf

Tuzemské firmy letos zaznamenaly po řadě let opět vzestup a narostl tak jejich počet v žebříčku TOP 50-ti retailerů. Kromě společnosti Geco Tabák (viz. tabulka 2) je potřeba zmínit společnosti Peal a.s. (obrat 6,8 mld. Kč; 13. místo)¹⁴, Hruška, spol. s r.o.

(obrat 5,8 mld.; 14. místo)¹⁴, nebo velkoobchod Velta Plus EU, s r.o. (obrat 4,6 mld. Kč; 16. místo)¹⁴.

Očekávané trendy

• Odchod dalších řetězců z českého trhu, zároveň však rostoucí koncentrace prodejen těch řetězců, které na trhu setrvají.

• Očekávaný rozvoj nových formátů – jde o již zmíněné malé hypermarkety.

• Expanze řetězců se bude zaměřovat na menší města a obce (pod 5000 obyvatel).

• Prohlubující se specializace prodejen, a to hlavně v oblasti nepotravinového sortimentu (elektronika, nábytek, oděvy).

• Důraz na dodatečné neobchodní služby zákazníkovi, které budou hlavním konkurenčním nástrojem.

14 Zdroj: Incoma Research. Žebříček TOP 50 v obchodu v ČR v roce 2006.

[on-line, staženo 15.7.2007]. http://www.incoma.cz/download/press/20070521plakat_TOP_50_CZE.pdf

2 Praktická č ást

2.1 Charakteristika tabákového trhu v Č eské republice

Tabákové výrobky jsou všeobecně zařazovány mezi rychlobrátkové zboží. I přes tento fakt má tabákový trh svá specifika, přičemž v České republice jsou jeho charakteristiky následující:

1. Subjekty

Operuje zde osm největších výrobců. Jsou jimi dominující Philip Morris International (PM), British American Tobacco (BAT), Imperial Tobacco CR (IT CR), Gallaher (GLH), Scandinavian Tobacco (ScT), Japan Tobacco International (JTI), Geco Tabak (Geco) a CZ Tabak (CZT). Tržní podíly jednotlivých subjeků – viz. kapitola 3.2.1

(grafy 5, 6).

2. Kapacita

Ve smyslu kapacity se jedná o poměrně stabilní trh. Níže uvedený graf 2 dokumentuje vývoj kapacity trhu (v milionech ks cigaret) za posledních 13 měsíců. Maximální zaznamenaný výkyv je 8% (prosinec 2006 x leden 2007), což je způsobeno lednovým útlumem tržeb jako u většiny rychloobrátkového sortimentu. V následujících měsících je opět patrný růst.

Níže uvedený graf 2 dokumentuje situaci v rámci vnitrozemí ČR. Při analýze kapacity trhu a tržních podílů se ale zvlášť definují tzv. travel retail regiony, což jsou pohraniční oblasti. Důvodem této separace je fakt, že většinu zákazníků v této oblasti tvoří zahraniční turisté. Tabákové výrobky prodané v této oblasti jsou tedy většinou vyvezeny do zahraničí. Graf 3 potom identifikuje kapacitu travel retail trhu.

Na grafu 3 je velice dobře rozpoznatelný zmiňovaný pokles kapacity trhu v měsíci lednu v travel retail regionech. Vysvětlení toho poklesu je prosté – zimní počasí, které snižuje cestovní aktivitu zahraničních turistů.

Graf 2 Kapacita trhu (vnitrozemí ČR; údaje v milionech ks cigaret)¹⁵

Graf 3 Kapacita trhu (Travel retail regiony; údaje v milionech ks cigaret)¹⁶

15 Zdroj: AC Nielsen. Analýza Nielsen Retail Audit (Domestic Market), květen 2007.

16 Zdroj: AC Nielsen. Analýza Nielsen Retail Audit (Travel Retail)“, květen 2007.

1 232 1 281 1 311 1 276 1 295 1 269 1 272 1 298

1 175 1 152 1 183 1 203 1 186

500 600 700 800 900 1 000 1 100 1 200 1 300 1 400

May 06 June 06

July 06 Aug 06

Sep 06 Oct 06

Nov 06 Dec 06

Jan 07 Feb 07

Mar 07 Apr 07

May 07

184 187 199 207

193 188

169 176

149 154 156 164 168

0 50 100 150 200 250

May 06 Jun 06

Jul 06 Aug 06

Sep 06 Oct 06

Nov 06 Dec 06

Jan 07 Feb 07

Mar 07 Apr 07

May 07

3. Forma cenové konkurence

Cenová konkurence existuje pouze mezi výrobci / dodavateli. Díky fixně stanoveným koncovým kolkovým cenám (viz. následující bod č. 4) u cigaretového sortimentu nedochází k cenové konkurenci v rámci maloobchodního trhu. Při současné nabídce cca 200 druhů cigaret, představuje stanovení fixní koncové ceny přijatelné řešení téměř pro všechny zainteresované strany.

- Maloobchodník (tabáky, nezávislé potraviny, kiosky) nemusí sledovat koncové ceny konkurence.

- Key Account zákazníci (kromě velkoobchodů) mají kromě výše uvedené výhody možnost ovlivnit profit z prodávaných značek jednáním s dodavatelem o poskytovaných slevách (viz. kapitola 2.5.3, subkapitola „Marže“)

- Velkoobchodní zákazníci mají jako jediní možnost díky jednáním s dodavatelem ovlivnit jak svou nákupní cenu, tak prodejní cenu maloobchodům (viz. kapitola 2.5.3, subkapitola „Marže“).

- Výrobce dodává na jasně definovaný a identifikovatelný trh (ve smyslu koncových cen). Trh lze tedy díky dělení na jednotlivé cenové segmenty (viz.

následující bod č. 4) velice dobře analyzovat. Dále výrobci odpadá nutnost kontroly koncových cen u jednotlivých zákazníků formou uzavírání smluv o minimálních / maximálních koncových cenách.

- Koncový spotřebitel profituje na tomto „systému“ jednotnou nabídkou (ve smyslu koncové ceny) ve všech distribučních kanálech. Tzn. odpadá pro něj nutnost monitorovat ceny jako u většiny rychloobrátkového zboží.

- Negativně by pak na fixní kolkové ceny mohli nahlížet provozovatelé z prodejních kanálu HoReCa a sítí čerpacích stanic. Charakteristika těchto prodejních kanálů (hlavně výrazný podíl dodatečných služeb) je důvodem nutnosti pracovat s vyššími maržemi u většiny rychloobrátkového sortimentu. U cigaretového sortimentu tato možnost není.

4. Cenová segmentace trhu – kolkové ceny

Pro identifikaci výše spotřební daně a z ní odvozené fixní koncové ceny se v České republice používá označení na kolku na krabičce cigaret. Evidence se provádí pomocí písmen od začátku abecedy, přičemž v současné době je v oběhu kolek E (viz. kapitola 2.2)

Fixně stanovené koncové ceny tak umožňují snadnější analýzu a identifikaci struktury trhu. Níže uvedená tabulka 3 definuje jednotlivé cenové segmenty a graf 4 dokládá jejich relevanci.

Tabulka 3 Definice cenových segmentů¹⁷ Min. cena Max. cena

Bottom 51,00 Moon, Paramount, Mars Viceroy, Red&White, Start, Clea

Low 52,00 56,00 Route 66, Astor Slavia, Trumf, Winston

Middle 57,00 65,00 West, L&B, Cabinet Petra, L&M, Sparta, Pall Mall High 66,00 71,00 Gauloises, R1, Superkings Marlboro, Lucky Strike, Rothmans Premium 72,00 Davidoff, Regal, Number 1, Ernte 23 Kent, Phillip Morris, Dunhill

Kč / 20 ks cigaret

Segment Příklady konkurenčních

značek Značky IT CR

Graf 4 Podíly jednotlivých tržních segmentů (vnitrozemí ČR)¹⁸

17 Zdroj: Vlastní zpracování autora na základě analýzy Imperial Tobacco CR, květen 2007.

18 Zdroj [15] – viz. str. 20

13,3 13,1 12,7 12,6 12,6 12,3 12,3 12,0 12,2 11,9 11,9 11,5 10,6 16,6 12,2 44,9 45,4 46,1 46,1 46,3 46,8 47,3 47,7 47,2 47,8 47,5 48,8 51,4 40,3 47,3

5,0 4,6 4,5 4,3 4,3 4,3 4,4 4,4 4,5 4,9 5,4 5,4 5,0

5,7 4,7 25,0 25,0 25,0 25,2 25,1 25,0 24,8 24,9 24,9 24,6 24,5 23,5 22,4 24,6 11,6 11,7 11,6 11,7 11,6 11,5 11,4 11,6 11,8 11,5 11,4 11,8 11,6 12,4 11,6

25,1

0%

25%

50%

75%

100%

May 06 June 06

July 06 Aug 06

Sep 06 Oct 06

Nov 06 Dec 06

Jan 07 Feb 07

Mar 07 Apr 07

May 07

MAT PREV MAT CUR

70 MM KS BOTTOM KS LOW KS MID KS HIGH/PREMIUM

5. Cenová orientace zákazníka

Zákazník je jako u většiny rychloobrátkového zboží primárně orientován na cenu.

Bottom segment, tzn.segment nejlevnějších cigaret, tvoří více 50% veškerého obratu s cigaretami (viz. graf 4).

6. Loajalita zákazníka ke značce

V bottom segmentu je loajalita zákazníka ke značce velice malá. Tento trend je dobře identifikovatelný při přechodu na prodej cigaret s vyšší spotřební daní a tedy vyšší koncovou cenou. Názorným příkladem může být značka Moon společnosti IT CR, která v níže uvedeném grafu 5 dosahuje v měsíci květnu tržního podílu 6,9 %. V měsíci červnu stoupl tržní podíl na 8,2 %¹⁹. Důvodem tohoto nárůstu je fakt, že IT CR dokázalo díky efektivnímu řízení zásob setrvat na trhu s cigaretami zatíženými nižší spotřební daní déle, než konkurence.

Dle kvalitativních marketingových výzkumů IT CR dále vyplývá, že typický zákazník bottom segmentu nepreferuje pouze jednu značku, ale tvoří si jakési portfolio značek, které střídá. Z uvedených faktů lze tvrdit, že loajalita ke značce je tedy v tomto segmentu velice omezená. Jiná situace je v high a premium segmentech, kde zákazník preferuje kvalitu a image, s čímž je spojena větší míra loajality ke značce.

7. Zákonem stanovená výše spotřební daně

Díky častým legislativním změnám reflektující požadavky EU na výši spotřební daně dochází k neustálým úpravám (nárůstům) koncových cen. Tabákový trh v ČR lze tedy z tohoto pohledu charakterizovat jako velice turbulentní. Výrobci jsou nuceni neustále monitorovat konkurenci a volit odpovídající strategii při poskytování obchodních marží.

Téma spotřebních daní je blíže rozebráno v kapitole 2.2.

8. Zákaz tabákové reklamy mimo místo prodeje tabákových výrobků²⁰

Tento fakt způsobil, že platby za umístění reklamy na prodejnách a za vystavení tabákového zboží dosahují několikanásobně vyšších hodnot, než u zbylého rychloobrátkového sortimentu.

19 Zdroj: AC Nielsen. Analýza Nielsen Retail Audit (Domestic Market), červen 2007.

20 Zákon č.132/2003 Sb.

9. Dominance několika nejsilnějších značek

Prvních 20 značek cigaret tvoří cca 92,5% celkového obratu s cigaretami v ČR. Níže uvedený graf 5 dokumentuje situaci na českém trhu z května 2007. Vínově označené sloupce představují sortiment Imperial Tobacco CR.

Graf 5 Podíl TOP 20-ti cigaretových značek na celkovém prodaném objemu v České republice (v %)²¹

21 Zdroj [15] – viz. str. 20 11,9 11,9

11,0 11,0

6,9 6,9

5,0 4,4

3,6 3,2 3,1

2,5 2,3

1,9 1,6

1,2 1,1 1,1 1,0 1,0 0,0

2,0 4,0 6,0 8,0 10,0 12,0 14,0

RED&WHITE STA

RT PETRA

VICER OY

MOON MARLBORO

RONSON SPA

RTA L&

M NEXT

CLEA ROCKETS

STEELS PARAMOUNT

PALL MALL L.D. DAVIDOFF

CAMEL LUCKY STRIKE

MARS

2.2 Struktura ceny tabákových výrobk ů

Struktura ceny tabákových výrobků je poněkud odlišná od ostatního rychloobrátkového sortimentu, jelikož tabákové výrobky jsou zatíženy spotřební daní. Níže uvedený obrázek graficky znázorňuje základní strukturu koncové ceny. Jednotlivé složky koncové ceny si dále charakterizujeme.

Obr. 1 Struktura koncové (kolkové ceny) cigaret²²

Výrobní náklady Marže výrobce

Cena bez DPH Cena s DPH

Koncová (kolková cena) Spotřební

daň

Daň z přidané hodnoty

Marže obchodníka Základní ceníková cena

• Základní cena – obsahuje samotné náklady na výrobu a marži výrobce. Tato cena bude stěžejní při popisu mechanismu poskytování slev / bonusů (viz.

kapitola 3.4.2, subkapitola „Slevy, bonusy za odběr zboží“).

• Spotřební daň – je zákonem²³ stanovená daň. Skládá se ze dvou složek:

- Fixní složka: fixně stanovená absolutní částka na jeden kus cigarety.

- Variabilní složka: procentuelně stanovená část z kolkové (koncové) ceny.

- Dále je stanovena minimální spotřební daň, tzn. absolutní částka na jeden kus cigarety pro případ, že by součet dvou výše uvedených složek byl nižší, než tato minimální daň.

Níže uvedené tabulky rekapitulují vývoj spotřebních daní na cigarety, doutníky a tabák od 1.7.2005 (kolku C) do současnosti (kolek E).

22 Zdroj: Vlastní zpracování autora na základě interních materiálů Imperial Tobacco CR

23 Zákon č.353/2003 Sb., o spotřebních daních

Tabulka 4 Výše spotřební daně²⁴

Sortiment Druh daně C

od 1.7.2005

D od 1.4.2006

E od 1.3.2007

fixní (Kč/ks) 0,60 0,73 0,88

variabilní (% z kolkové ceny) 24% 25% 27%

minimálně Kč/ks 1,13 1,36 1,64

Cigarety

Kolek

0,90

905 Spotřební daně

0,79 0,79

720 810

Tabáky (Kč / kg) Doutníky (Kč / ks)

Zároveň je Česká republika zavázána vůči EU tzv. minimální spotřební daní. Ta je stanovena jako částka v Eurech na 1 000 ks cigaret a zároveň procentuálním podílem na kolkové ceně (což je nutné minimum). Níže uvedená tabulka rekapituluje požadavky EU.

Tabulka 5 Požadavky EU na výši spotřební daně²⁴ od 1.1.2007 60 EUR/1000 ks 57% z MOC

od 1.1.2008 64 EUR/1000 ks 57% z MOC

V současné době jsou všichni tabákoví výrobci v České republice v procesu přechodu na kolky s označením E. Následující výše spotřební daně (kolky s označením F) by měla již odpovídat požadavkům Evropské Unie.

• Daň z přidané hodnoty – ve výši 19%. Základem pro výpočet DPH je součet základní ceny a spotřební daně.

• Marže malobchodníka – rozdíl mezi koncovou (kolkovou) cenou a cenou s DPH. Tato marže činí v průměru 7% z koncové ceny. Jedná se o standardní marži, která je poskytována při prodeji maloobchodníkovi. V případě velkoobchodů a klíčových zákazníku je situace ohledně marží poněkud složitější a budeme se jí zabývat v dalších kapitolách (viz. kapitola 2.5.3, subkapitola

„Marže“).

24 Zdroj: Vlastní zpracování autora na základě interních materiálů Imperial Tobacco CR.

• Koncová (kolková cena) – cena pro konečného spotřebitele uvedená na kolku. Je součtem všech výše uvedených složek, tedy základní ceny, spotřební daně, daně z přidané hodnoty a marže malobchodníka.

2.3 Charakteristika spole č nosti Imperial Tobacco CR

2.3.1 O

Imperial Tobacco CR je českou pobočkou čtvrtého největšího světového výrobce tabákových výrobků Imperial Tobacco Group. Její aktivity zahrnují výrobu, distribuci a prodej tabákových výrobků v rámci České republiky. Na českém trhu je Imperial Tobacco CR za společností Phillip Morris a velmi nepatrnou ztrátou na společnost British American Tobacco (BAT) číslem tři, jak dokumentuje níže uvedený graf 6 tržních podílů.

Graf 6 Tržní podíly dle tabákových výrobců - vnitrozemí ČR (v %)²⁵

25 Zdroj [15] – viz. str. 20

9,7 9,9 10,2 10,2 10,6 11,0 11,8 12,0 12,5 12,4 11,5 11,4 12,6 8,9 11,3 62,9 62,8 62,4 62,4 62,7 62,9 61,9 61,7 61,4 60,6 60,2 59,2 56,4 65,1 61,3 13,0 13,0 13,1 13,3 13,5 13,6 13,6 13,0 12,4 12,6 12,8 13,4 14,7 11,5 13,3 6,6 5,8 5,8 5,7 5,5 5,4 5,4 6,0 6,5 6,3 3,3 3,3 3,4 3,5 3,6 3,7 3,9 4,4 4,8 5,4 5,8 5,6 5,3 2,8 4,3

7,5 6,6 7,6 7,3 7,4

0%

25%

50%

75%

100%

May 06 June 06

July 06 Aug 06

Sep 06 Oct 06

Nov 06 Dec 06

Jan 07 Feb 07

Mar 07 Apr 07

May 07

MAT PREV MAT CUR

CZ TABAK

JTI

GECO

SCT

GLH

BAT

PMI

IT CR

Výše uvedený graf dokumentuje situaci v rámci vnitrozemí ČR. Při analýze tržních podílů se ale, jak již bylo zmíněno, zvlášť definují i travel retail regiony. V travel retail regionech je potom Imperial Tobacco CR za společností Philip Morris na druhém místě, jak dokumentuje níže uvedený graf 7 tržních podílů.

Graf 7 – Tržní podíly výrobců - travel retail regiony (v %)²⁶

Imperial Tobacco CR pokrývá svou distribucí v ČR více než dvacet tisíc obchodů / prodejen. Níže uvedený obrázek shrnuje tři základní typy distribučních cest.

Obr. 2 – Základní distribuční cesty Imperial Tobacco CR²⁷

Imperial Tobacco CR

Imperial Tobacco CR

Imperial Tobacco CR

Velkoobchod Maloobchod

- nepřímí zákazník Spotřebitel

Velkoobchod

Maloobchod - přímí zákazník

Spotřebitel

Spotřebitel Maloobchod

- vlatní síť VO

Distribuce je zajišťována a externími logistickými firmami a budována týmem cca sta obchodních zástupců. Centrála potom zaměstnává 40 zaměstnanců.

26 Zdroj [16] - viz. str. 20

27 Zdroj: Vlastní zpracování autora na základě interních materiálů Imperial Tobacco CR.

45,5 44,8 44,9 43,5 43,0 43,5 43,5 43,8 44,5 42,4 43,2 42,2 39,1 43,3 43,2 17,9 18,5 18,3 19,0 20,5 19,9 19,3 19,8 22,8

22,5 20,9 21,7

23,1 19,1 20,4 20,1 20,3 19,8 20,7 20,0 19,5 19,3 18,4 15,5 16,3 16,2 16,6 17,7 21,5 18,5 7,2 7,4 7,6 7,0 7,1 6,7 7,1 6,9 7,0 7,9 7,7 8,3 8,3 6,9 7,4 3,3 3,4 3,7 3,8 3,8 4,7 5,0 5,4 4,9 5,2 5,3 5,1 5,5 2,7 4,6 3,4 3,0 3,1 3,2 3,1 3,2 3,1 3,2 2,8 2,9 3,4 3,0 3,4 3,4 3,1 2,1 2,1 2,2 2,4 2,2 2,2 2,2 2,1 2,2 2,5 3,0 2,7 2,5 2,6 2,4

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

May 06 Jun 06

Jul 06 Aug 06

Sep 06 Oct 06

Nov 06 Dec 06

Jan 07 Feb 07

Mar 07 Apr 07

May 07

MAT PREV MAT CUR

JTI

GECO

SCT

GLH

BAT

IT CR

PMI