Bankovní institut vysoká škola Praha
zahraničná vysoká škola Banská Bystrica Katedra Financií a Bankovníctva
Kvalita pracovného života vo vybranej komerčnej banke na Slovensku
Quality of working life in selected commercial bank in Slovakia
Diplomová práca
Autor: Bc. Zuzana Duriančiková Financie
Vedúci práce: doc. PhDr. Mária Antošová, PhD.
Banská Bystrica Apríl 2014
Vyhlásenie
Vyhlasujem, ţe diplomovú prácu som spracovala samostatne pod vedením doc. PhDr.
Márie Antošovej, PhD. a uviedla som v nej všetky pouţité literárne a iné odborné zdroje, ktoré sú v súlade s právnymi predpismi a predpismi BIVŠ.
Svojim podpisom potvrdzujem, ţe odovzdaná elektronická verzia práce je identická s jej tlačenou verziou. Som oboznámená so skutočnosťou, ţe sa bude práca archivovať v kniţnici BIVŠ a ďalej bude sprístupnená tretím osobám prostredníctvom internej databázy elektronických vysokoškolských prác.
V Spišskej Novej Vsi, dňa 20.04.2014
Bc. Zuzana Duriančiková
Poďakovanie
Rada by som sa touto cestou poďakovala doc. PhDr. Márii Antošovej, PhD. a doc. Ing.
Petrovi Gallovi, CSc. za odborné rady, ktorými prispeli k vypracovaniu diplomovej práce.
Rada by som sa poďakovala spoločnosti Tatra banka, a.s., za poskytnuté informácie, za poskytnutý priestor pre prieskum a pre pozorovanie.
Anotácia
DURIANČIKOVÁ, Zuzana: Kvalita pracovného života vo vybranej komerčnej banke na Slovensku. [Diplomová práca]. Bankovní institut vysoká škola Praha, zahraničná vysoká škola Banská Bystrica. Katedra financií a bankovníctva. Vedúci práce: doc. PhDr.
Mária Antošová, PhD. Rok obhajoby: 2014. Počet strán: 82.
Predmetom diplomovej práce je analyzovať kvalitu pracovného ţivota vo vybranej komerčnej banke na Slovensku z pohľadu zamestnancov a manaţérov a následne poskytnúť návrhy pre zlepšenie kvality pracovného ţivota. Teoretická časť práce je zameraná na teoretické rozpracovanie problematiky kvality pracovného ţivota, pojednáva o teoretických poznatkoch manaţmentu ľudských zdrojov, podnikovej stratégii a politike, o vzdelávaní zamestnancov a v neposlednom rade o hmotnej a nehmotnej motivácii zamestnancov. Praktická časť diplomovej práce je zameraná na analýzu súčasného stavu kvality pracovného ţivota na pobočkách Tatra banky. Pomocou empirického výskumu je zisťovaná úroveň spokojnosti zamestnancov a manaţérov s kvalitou pracovného ţivota na jednotlivých pobočkách. Súčasťou výskumu je aj zisťovanie vnímania vzdelávania z pohľadu zamestnancov a vnímanie nefinančnej motivácie a benefitov. Analýza bola zhodnotená na základe dotazníkového prieskumu a štruktúrovaného rozhovoru. V návrhovej kapitole budú na základe prieskumu navrhnuté odporúčania k skvalitneniu pracovného ţivota na jednotlivých pobočkách Tatra banky, a.s.
Kľúčové slová: Kvalita pracovného ţivota. Zamestnanci. Vzdelávanie. Motivácia. Banka.
Annotation
DURIANČIKOVÁ, Zuzana: Quality of working life in selected commercial bank in Slovakia. [Diploma thesis]. Bank Institute university of Prague, foreign university Banska Bystrica. Department of Finance and Banking. Supervisor of thesis: doc. PhDr. Mária Antošová, PhD. Year of defense: 2014. Number of pages: 82.
The object of this thesis is to analyse the quality of working life in selected commercial bank in Slovakia from employees and managers view and subsequently give recommendations for improvement quality of working life. The theoretical section of the thesis focuses on the theoretical knowledge in the field of quality of working life and theoretical knowledge of personal resources, strategy and politics of company, education of employees and material and immaterial employees motivation. The practical section is oriented to the analysis of the current system of quality of working life at affiliated branches of Tatra banka, a.s. By means of empirical research is to determine the level of content of employees and managers of quality of working life at affiliated branches. The part of research is created by determination of education from employees view, determination of material and immaterial motivation and benefits perception. In the suggestions section, there will be an evaluation of the analysis suggested recommendations to enhancement of working life at affiliated branches of Tatra banka, a.s.
Keywords: Quality of working life. Employees. Education. Motivation. Bank.
6
Obsah
ÚVOD ... 8
1 Teoretické východiská manaţmentu ľudských zdrojov ... 10
1.1 Manaţment ľudských zdrojov ako súčasť manaţmentu podniku... 11
1.1.1 Poslanie a význam manaţmentu ľudských zdrojov... 12
1.1.2 Personálna stratégia a politika... 13
1.2 Podnikové vzdelávanie pracovníkov ... 16
1.2.1 Profesijná adaptácia, vzdelávanie a rozvoj ... 19
1.2.2 Moţnosti kariérneho rastu... 21
1.3 Motivácia a odmeňovanie zamestnancov ... 25
1.3.1 Nepeňaţná motivácia a jej formy... 25
1.3.2 Nepeňaţné odmeny... 27
1.4 Kvalita pracovného ţivota... 30
1.4.1 Ochrana práce... 31
1.4.2 Starostlivosť o ţivotné prostredie... 32
2 Analýza systému riadenia ľudských zdrojov v Tatra banke, a.s... 34
2.1 Charakteristika podniku Tatra banka, a.s... 34
2.2 Cieľ a metodika skúmania kvality pracovného ţivota v Tatra banke, a.s... 36
2.3 Analýza kvality pracovného ţivota v Tatra banke prostredníctvom sociologického skúmania... 38
2.3.1 Analýza výsledkov kvality pracovného ţivota v Tatra banke, a.s... 39
2.3.2 Analýza rozhovorov s manaţérmi Tatra banky, a.s... 53
2.3.3 Výsledky pozorovania spokojnosti s kvalitou pracovného ţivota...61
3 Návrhy zlepšenia kvality pracovného ţivota v Tatra banke, a.s... 63
3.1 Návrh na uskutočňovanie prieskumu spokojnosti zamestnancov s kvalitou pracovného ţivota... 63
7
3.2 Návrhy na konkrétne zlepšenie kvality pracovného ţivota... 64
ZÁVER... ... 70
Pouţitá literatúra... ... 71
Zoznam obrázkov... ... 73
Zoznam tabuliek... ... 73
Zoznam grafov... ... 73
Prílohy... ... 75
8
Úvod
V súčasnosti, keď je na trhu mnoho bánk, aj na tak malom trhu akým je Slovensko je potrebné, aby banky poskytovali kvalitné sluţby. Tým sa snaţia si udrţať popredné miesto na bankovom trhu. Hybnou silou bánk sú zamestnanci, ktorí tvoria ľudský kapitál, ktorý je v spoločnosti najdôleţitejší. Kvalita pracovného ţivota je aspekt, ktorý im zabezpečuje vyhovujúce pracovné prostredie. Do kvality pracovného ţivota spadá nie len motivácia, hmotná a nehmotná, ale taktieţ stratégia a politika spoločnosti, vzdelávanie, kariérny rast a celkový vplyv spoločnosti na zamestnanca.
Diplomová práca je rozčlenená do troch kapitol, teoretickej, analytickej a návrhovej.
Teoretická časť práce je venovaná vysvetleniu pojmov ako sú manaţment ľudských zdrojov, kvalita pracovného ţivota, vzdelávanie zamestnancov a podobne. Pre účely teoretickej časti diplomovej práce je vyuţitá metóda rešerše odbornej literatúry a kompilácia teoretických poznatkov v skúmanej oblasti.
Analytická časť diplomovej práce je zameraná na analýzu kvality pracovného ţivota na pobočkách spoločnosti Tatra banka, a.s., ktoré prejavila záujem o spracovanie problematiky kvality pracovného ţivota vo vybranej komerčnej banke. Z dôvodu snahy o hĺbkové spracovanie danej oblasti sme analýzu diplomovej práce vykonávali pomocou dotazníkov a štruktúrovaného rozhovoru. Snaţili sme sa tým zaistiť komplexnosť údajov zo strany zamestnancov a rovnako zo strany manaţérov a taktieţ ich pohľady na danú problematiku. Pomocou dotazníkového prieskumu sme sa snaţili zistiť vnímanie kvality pracovného ţivota z pohľadu zamestnancov. Prostredníctvom štruktúrovaného rozhovoru sme zisťovali postoj ku kvalite pracovného ţivota zo strany manaţérov. Návrhová časť práce uvádza moţnosti zlepšenia vnímania kvality pracovného ţivota zamestnancami a taktieţ konkrétne opatrenia a návrhy pre vedenie Tatra banky, a.s. v rámci zlepšenia vnímania kvality a zlepšenia samotnej kvality pracovného ţivota.
Cieľom tejto diplomovej práce je analyzovať kvalitu pracovného ţivota vo vybranej komerčnej banke, v prípade tejto diplomovej práce v Tatra banke, a.s. a pomocou konkrétnych návrhov zlepšiť kvalitu pracovného ţivota a jej vnímanie z pohľadu zamestnancov.
9
Na základe tohto cieľa sme si zadali parciálne ciele:
popísať konkrétnu situáciu v podniku,
získať informácie prostredníctvom štruktúrovaného rozhovoru od manaţérov v otázke kvality pracovného ţivota,
zostaviť dotazník pre zamestnancov na zistenie vnímania kvality pracovného ţivota na pobočkách Tatra banky, a.s. a vyhodnotiť tento dotazník,
na základe vyhodnotenia dotazníkov stanoviť konkrétne návrhy a odporúčania v otázke zlepšenia kvality pracovného ţivota vo vybranej komerčnej banke.
10
1 Teoretické východiská manažmentu ľudských zdrojov
Činnosť, ktorá sústreďuje svoju pozornosť na zamestnancov podniku sa nazýva manaţment ľudských zdrojov. Je súčasťou celkového manaţmentu podniku a spolu s ostatnými funkciami tvorí jednotný celok. Manaţment sa delí na päť základných funkcií, ktorými sú plánovanie, organizovanie, rozhodovanie, ovplyvňovanie a kontrola. Riadenie ľudských zdrojov spolu s ostatnými funkciami manaţmentu sa snaţí dosiahnuť synergický efekt, teda plnenie cieľov podniku a taktieţ zamestnancov ako jedného celku.
Akákoľvek organizácia môţe predstavovať zloţitý, mnohostranný ale zároveň integrovaný systém, ktorý pripomína ţivý organizmus. Podobnosť so ţivým organizmom podmieňuje existencia rôznych fyzických, ale aj nehmatateľných subsystémov, z ktorých organizácia pozostáva. Subsystémy plnia svoje úlohy osobitne, no vzájomne sa ovplyvňujú a fungovanie kaţdého systému sa prejaví na celkovom chode organizácie. „Riadenie ľudských zdrojov je teda organickou súčasťou riadenia akejkoľvek organizácie sústredenou na optimálne vyuţívanie ľudského potenciálu vo všetkých jeho rozmeroch.
Má svoje špecifiká, svoje charakteristické úlohy a funkcie; nemôţe ich však riešiť v izolácii a bez nadväznosti na statné úlohy a funkcie organizácie“ (Ferjenčík et al., 1999, s. 7).
Storey (1989) sa domnieva, ţe riadenie ľudských zdrojov sa dá povaţovať za súbor vzájomne prepojených politík vychádzajúcich z určitej ideológie a filozofie. Určuje štyri aspekty, ktoré tvoria zmysluplnú verziu riadenia ľudských zdrojov:
- zvláštna, špecifická konštalácia presvedčení a predpokladov;
- strategické podnety, ktoré poskytujú informácie pre rozhodovanie o riadení ľudí;
- ústredné role líniových manaţérov;
- spoliehanie sa na sústavu „pák“ potrebnej k formovaniu zamestnaneckých vzťahov (Armstrong, 2007, s. 27).
Za hlavný cieľ riadenia ľudských zdrojov je povaţované umoţňovanie manaţmentu, aby sa všetkými dostupnými prostriedkami snaţil skvalitniť individuálny a taktieţ kolektívny prínos ľudí k úspechom podniku. Nejde len o krátkodobé úspechy ale aj dlhodobé. Iný prístup hovorí o strategickom a logickom prístupe. Týmto prístupom je riadený jeden z najcennejších majetkov v podniku, a tým sú ľudia. Z globálneho pohľadu
11
môţeme definovať cieľ riadenia ľudských zdrojov, alebo manaţmentu ľudských zdrojov ako dosahovanie konkurenčnej výhody. Táto konkurenčná výhoda je dosahovaná prostredníctvom strategického rozmiestňovania schopných zamestnancov, ktorí sú oddaní podniku a prostredníctvom vyuţitia integrovanej sústavy kultúrnych personálnych postupov.
„Riadenie ľudských zdrojov predstavuje najnovšiu ucelenú koncepciu personálnej práce, ktorá sa vo vyspelom zahraničí začala formovať v priebehu 50 – 60-tych rokov 20.
storočia. Stáva sa jadrom riadenia organizácie, je jeho najdôleţitejšou zloţkou. Týmto novým postavením personalistiky sa vyjadruje význam človeka, ľudskej pracovnej sily ako najdôleţitejšieho výrobného vstupu a motora činnosti organizácie. Dovršuje sa vývoj personálnej práce od administratívnych činností k činnosti koncepčnej, skutočne riadenej“
(Antošová, 2008, s. 20).
Manaţment ľudských zdrojov je časť manaţmentu podniku, ktorá sa zameriava na všetky aspekty týkajúce sa ľudí v pracovnom procese od získavania, formovania, vyuţívania jeho schopností, hodnotenia práce, správania sa k ostatným zamestnancom a taktieţ týkajúce sa uspokojenia z vykonanej práce. V neposlednom rade sa manaţment ľudských zdrojov zameriava na personálny a sociálny rozvoj zamestnancov podniku.
1.1 Manažment ľudských zdrojov ako súčasť manažmentu podniku
Fungovanie kaţdého podniku zabezpečuje zhromaţdenie, prepojenie, uvedenie do pohybu a vyuţívanie materiálových, finančných, informačných a ľudských zdrojov.
Ľudský kapitál tvorí pre kaţdý subjekt najdôleţitejší zdroj vďaka svojim špecifickým vlastnostiam a tvorivosti. Sú to ľudia, ktorí zakladajú subjekt, určujú cieľ subjektu, získavajú a koordinujú vyuţívanie ostatných zdrojov, zabezpečujú efektívnu premenu vstupov na výstupy a tým zabezpečujú konkurencieschopnosť podniku (Antošová, 2008, s.
19).
Podniky vyuţívajú k svojmu fungovaniu rôzne zdroje. Napríklad technológiu, materiál, suroviny, financie, know – how, a v neposlednom rade aj ľudí. Pre dosiahnutie úspechu vyvíjajú veľké úsilie, aby získali konkurenčnú výhodu, ktorá by im zabezpečila lepšie postavenie v rámci odvetvia na trhu. Mnohé podniky sa snaţili získať túto výhodu
12
pomocou špecializácie výroby, novým technologickým postupom alebo vybudovaním novej distribučnej siete. Stále viac si však uvedomujú skutočnosť, ţe uvedené zdroje takejto konkurenčnej výhody sú výsledkom práce, schopností a zručností ich zamestnancov. Získať a udrţať si takýchto zamestnancov, ktorí tvoria v podniku ľudský zdroj, sa stáva hlavou úlohou manaţmentu (Kachaňáková, 1995, s. 8).
Riadenie ľudských zdrojov plní tak, ako aj iné časti manaţmentu podniku rôzne funkcie. Medzi najzákladnejšie patrí:
- nábor, výber, prijímanie a adaptácia zamestnancov, - hodnotenie zamestnancov,
- vzdelávanie a školenie, - vykonávanie analýz práce, - motivácia zamestnancov, - design pracovísk,
- plánovanie ľudských zdrojov (Sojka, 2007, s. 47).
1.1.1 Poslanie a význam manažmentu ľudských zdrojov Primárnym poslaním manaţmentu ľudských zdrojov je zabezpečiť výkon ľudského kapitálu, teda zamestnancov a manaţérov a jeho neustále zlepšovanie sa. S výkonom úzko súvisí aj rozvoj zamestnancov. V súčasnej dobe je nevyhnutné rozvíjať prácu zamestnancov a zlepšovať im pracovné podmienky.
Cieľom manaţmentu ľudských zdrojov je slúţiť tomu, aby bol subjekt výkonný a aby sa jeho výkon neustále zlepšoval. Úloha manaţmentu ľudských zdrojov môţe byť charakterizovaná konkrétne – na základe teórie a súčasnej praxe úspešných organizácií toto riadenie dosahuje svoj hlavný cieľ plnením úloh v troch základných oblastiach, a to:
- staffing – zabezpečenie a formovanie stavu zamestnancov v poţadovanej profesijnej a kvalifikačnej štruktúre v dynamickom súlade s cieľmi podniku, ide o získavanie, prijímanie zamestnancov, formovanie, zdokonaľovanie a príprava zamestnancov na zvládanie práce a prispôsobovanie sa poţiadavkám pracovného miesta;
13
- personálna a sociálna politika – je zameraná na určenie zásad personálneho riadenia a vytváranie podmienok pre ich úspešnú realizáciu, ako aj pracovné a sociálne uspokojenie ľudského kapitálu, teda zamestnancov;
- vedenie a motivácia ľudí – znamená ovplyvňovanie ochoty zamestnancov pracovať, uplatňuje sa efektívny štýl vedenia ľudí, pracovná motivácia a stimulácia (Antošová, 2008, s. 21).
Aby boli splnené tieto tri hlavné úlohy manaţmentu ľudských zdrojov, je potrebné aby podnik chápal prácu s ľudským kapitálom ako neoddeliteľnú súčasť celého vnútropodnikového riadenia a odráţal celkovú podnikovú stratégiu. Je potrebné vyuţiť všetky prostriedky a moţnosti pre dosiahnutie tejto úrovne.
1.1.2 Personálna stratégia a politika
„Vo všeobecnosti stratégia vytvára základ pre dlhodobé plánovanie. Stratégiu chápeme ako proces tvorby a udrţiavanie strategickej rovnováhy – medzi cieľmi a moţnosťami (zdrojmi). Ide o samotný postup a uvaţovanie v záujme usmernenia a koordinácie činnosti. Kaţdá stratégia musí mať jasné vymedzenie a má správne uplatňovať taktiku“ (Čorba, 1998, s. 16).
Ak chce podnik dosiahnuť ciele, musí zosúladiť strategické zámery so stratégiou manaţmentu ľudských zdrojov. „Strategické zámery sú vo všeobecnosti dlhodobé ciele, ktoré chce subjekt dosiahnuť a zároveň i určenie spôsobov ako tieto ciele dosiahne. Proces strategického riadenia sa skladá z formulovania vízie, poslania a cieľov podniku, analýzy vonkajšieho a vnútorného prostredia podniku, voľby vhodnej stratégie na podnikateľskej a podnikovej úrovni, návrhu, organizačných zmien, administratívnych opatrení a kontrolného systému na realizáciu stratégie“ (Antošová, 2008, s. 22).
Kaţdý podnik by si mal pre svoju činnosť stanoviť dlhodobý výhľad, alebo inak nazývané – koncepciu. Pod pojmom koncepcia sa rozumie stanovenie smeru vývoja. Ide o prognózu ďalšieho smerovania podniku. Koncepcie poznáme:
- výrobné, - odbytové, - marketingové, - podnikateľské - ostatné.
14
Pri riadení podniku nestačí poznať ciele alebo úlohy. Je potrebné vedieť kto, za akých podmienok bude schopný a ochotný tieto ciele a úlohy zabezpečovať. V tejto súvislosti hovoríme o personálnej koncepcii a stratégii (Čorba, 1998, s. 16).
„Personálna stratégia je určovaná celkovou stratégiou podniku, jeho dlhodobými, všeobecnými a komplexnými cieľmi. Sama však tvorí jadro podnikovej stratégie, nakoľko pracovná sila je rozhodujúcim zdrojom, ktorý má k dispozícii“ (Antošová, 2008, s. 22).
Táto stratégia sa týka dlhodobých, komplexne vnímaných cieľov v týchto oblastiach:
- potreba pracovných síl a zdrojov pokrytia tejto potreby,
- formovania pracovnej sily, jej vyuţívania a hospodárenia s ňou,
- kvality pracovného ţivota, vrátane sociálnej politiky (Antošová, 2008, s.
22).
Personálna stratégia vyjadruje kombináciu dvoch prístupov. Prvým je explicitný prístup. Ním sa určujú odpovede na základné otázky – čo, ako, kedy a prečo – sa má urobiť. Explicitný prístup teda povaţujeme za určitý uzavretý priestor. Druhým prístupom je implicitný prístup. Tento prístup sa povaţuje za otvorený priestor a vymedzujú sa ním normy chovania a správania. Otvorený priestor v tomto prípade vyjadruje samostatnosť, ktorá sa prejavuje ako participácia, koordinácia alebo kooperácia. Úlohou personálnej stratégie je prenášať ciele z vrchu pyramídy smerom dole, na niţšie stupne riadenia, od manaţéra k zamestnancom. Súčasťou tejto stratégie by mala byť aj účasť ľudí, zamestnancov, na riadení podniku a to formou participácie.
„Personálna politika konkretizuje zámery personálnej stratégie, určuje priority a postupy pre výkon personálnych procesov v podniku, Môţe byť chápaná ako:
- systém relatívne stabilných zásad, pravidiel, ktorými sa podnik riadi pri rozhodovaniach týkajúcich sa oblasti práce a ľudských zdrojov,
- súbor opatrení, ktorými podnik ovplyvňuje oblasť práce a ľudských zdrojov, a snaţí sa usmerňovať správanie a jednanie ľudí tak, aby prispievalo k efektívnemu plneniu jeho úloh a zámerov“ (Antošová, 2008, s. 22).
Sociálna podniková politika sa radí medzi rozhodujúce nástroje realizácie sociálnej politiky pri aktivizácii rozvoja ľudských zdrojov. Jej úlohou nie je nahrádzať činnosti štátu, ale ich dopĺňať. Podniková sociálna politika vychádza, resp. je súčasťou sociálnej politiky
15
štátu, ktorá sa realizuje na úrovni danej organizácie. Odlišnosť starostlivosti podnikovej sociálnej politiky od sociálnej politiky štátu je v týchto bodoch:
- starostlivosť je určená len vlastným zamestnancom, prípadne rodinným príslušníkom;
- vytvára podmienky pre riešenie problémov vyvolaných pri pracovných činnostiach;
- vyplýva z obsahu pracovného pomeru a realizuje sa počas trvania pracovného pomeru.
Štát, ktorý má sociálne orientované trhové hospodárstvo stanovuje zamestnávateľom v tejto oblasti určité povinnosti prostredníctvom zákonov. Tie môţeme chápať ako minimálne štandardy (Frk, 2006).
Podniková sociálna politika v sebe zahŕňa „celý rad čiastkových faktorov, ako sú napr. optimalizácia pracovných podmienok a pracovného prostredia, vzdelávanie zamestnancov, reţim práce a odpočinku, zdravotná a rehabilitačná starostlivosť, bytová politika, stravovanie, rekreačná kultúra a osvetová starostlivosť poskytovaná zamestnancom a príslušníkom ich rodiny, starostlivosť o deti zamestnancov, predaj výrobkov so zľavou, poskytovanie finančných pôţičiek, odklad finančných záväzkov, poskytovanie poradenských (napr. právnych, psychologických) a iných sluţieb, poskytovanie firemných mobilných telefónov a firemných vozidiel „ (Perichtová, 2006, s.
47).
Sociálnu politiku môţeme chápať ako súbor všetkých opatrení, ktoré vykonáva podnik v prospech svojich zamestnancov. Cieľom tohto procesu je zvýšiť ich pracovnú spokojnosť, prípadne pozitívne ovplyvniť ich ţivot mimo pracovné prostredie (Jusko, 2005).
„Podniková sociálna politika je zároveň akousi prevenciou sociálneho napätia, stabilizátorom pracovných síl podniku a významným fenoménom sociálneho a ekonomického rozvoja podniku s orientáciou na kolektívny a individuálny rozvoj ľudských zdrojov. Je zameraná predovšetkým na motiváciu ľudského činiteľa a je jedným z faktorov, ktoré formujú osobnosť zamestnanca“ (Nemčík, 2008).
Existuje mnoho faktorov, ktoré ovplyvňujú strategický manaţment ľudských zdrojov. Delia sa do dvoch základných skupín, a to na vonkajšie a vnútorné faktory.
Vnútorné faktory môţe podnik ovplyvniť alebo zmeniť. Ide napríklad o veľkosť podniku,
16
jeho organizačnú štruktúru, produkciu, charakter výroby, a mnoho iných faktorov.
Vonkajšie faktory sú len veľmi málo ovplyvniteľné, alebo nie sú ovplyvniteľné vôbec.
Medzi vonkajšie faktory môţeme zaradiť stav na trhu práce, zmeny v dopyte a ponuke, technologické zmeny, populačný vývoj a podobne.
Vnútorné faktory sa delia na tri konkrétne skupiny:
- podnik – súvisí s ním veľkosť, personálna politika, podniková identita, etika;
- práca – faktory charakterizujúce prácu sú rozmanitosť, autonómia, náročnosť, rizikovosť, úroveň a formy organizácie práce, individuálna alebo tímová práca;
- pracovníci – závisí od demografickej, ekonomickej a sociálnej štruktúry, dôleţitý je rozvojový potenciál, mobilita, osobnosť, motivácia k práci, hodnotové orientácie, očakávania, rodinné zázemie, bytové a iné ţivotné podmienky (Antošová, 2008, s 23).
Delenie vonkajších faktorov je rozmanitejšie. Patria sem:
- trh práce – definujú vzťahy medzi ponukou pracovných síl a dopytom po nich;
- pracovná a sociálna legislatíva a politika zamestnanosti;
- populačný vývoj a priestorová mobilita obyvateľstva a pracovnej sily;
- zmeny hodnotových orientácií ľudí;
- moţné zmeny v dopyte po produktoch subjektu – zmeny konkurenčného prostredia na trhu, zmeny na trhu surovín a energií;
- zmeny v miere otvorenosti národnej ekonomiky a podobne (Antošová, 2008, s. 23).
1.2 Podnikové vzdelávanie pracovníkov
V súčasnej dobe sa spoločnosť neprestajne mení a zvyšujú sa poţiadavky.
K zvyšovaniu poţiadaviek došlo aj v oblasti vedomostí a zručností ľudí ako zamestnancov, teda pracovnej sily. V dnešnej dobe uţ ekonomicky aktívnemu človeku nestačí pôvodná príprava na povolanie. Je nevyhnutné, aby sa zamestnanci vzdelávali a tým nadobúdali
17
nové vedomosti a zručnosti. „Vzdelávanie moţno definovať ako súhrn všeobecných, odborných, teoretických a praktických vedomostí, ktoré človek cieľavedome získa v priebehu vzdelávacieho procesu v školskom systéme alebo v iných vzdelávacích zariadeniach. Vzdelanie ako produkt vzdelávania nevystupuje nikdy samostatne, ale vţdy v spojitosti s nositeľom vzdelania – človekom“ (Ferjenčík et al., 1999, s. 116).
Za základný cieľ strategického rozvoja ľudských zdrojov sa povaţuje zvýšenie schopnosti ľudských zdrojov v súlade s presvedčením, ţe ľudský kapitál podniku je hlavným zdrojom konkurenčnej výhody. Týka sa zabezpečovania toho, aby organizácia mala k dispozícii správnu kvalitu ľudí pre uspokojovanie súčasných a budúcich potrieb. Na to je potrebné vytvoriť premyslený a komplexný rámec pre rozvoj ľudí (Armstrong, 2007, s. 443).
S pojmom vzdelanie priamo súvisí aj pojem kvalifikácia. Kvalifikácia je viazaná na určité povolanie a je daná prípravou zamestnancov pre činnosť, ktorú budú vykonávať a dĺţkou praxe v odbore.
Existuje mnoho dôvodov, ktoré nútia podniky k rozvoju zamestnancov a tým aj k zvýšeniu konkurenčnej výhody. Patrí medzi ne:
- zmena v ponuke a dopyte na trhu, - neustály technický rozvoj,
- zmena hodnôt u zákazníkov, - globalizácia a internacionalizácia,
- zmena v makroekonomickom a mikroekonomickom prostredí, - snaha o ekonomickejšie hospodárenie v podniku.
„Politika vzdelávania a rozvoja zamestnancov vyjadruje záväzok podniku umoţniť rozvoj vedomostí, zručností a schopností zamestnancov, ktorým im poskytuje príleţitosť zvýšiť si kvalifikáciu, realizovať vlastný potenciál a postupovať v kariére. Preto sa musí zamerať na rozhodujúce faktory úspešnosti podniku najmä v oblasti znalostí, inovácií a kvality“ (Antošová, 2008, s. 67). Rozvoj zamestnancov a konkurenčná výhoda podniku by sa mali zvyšovať priamo úmerne.
Vzdelávanie zamestnancov môţeme rozdeliť do dvoch základných skupín. Prvou skupinou je interné vzdelávanie, ktoré prebieha v podniku. Školiteľmi sú v tomto prípade zamestnanci danej organizácie. Ide zväčša o školenia ohľadom bezpečnosti pri práci, pri zavádzaní nového systému a podobne. Pri internom vzdelávaní je moţné zabezpečiť
18
vzdelanie jedného, dvoch, alebo viacerých zamestnancov externými firmami, a tí zaškolia ostatných pracovníkov interne v podniku. Druhou skupinou je externé vzdelávanie. Je vykonávané inou firmou a môţe prebiehať v danom podniku alebo aj mimo neho.
Kaţdé vzdelávanie alebo školenie zamestnancov by malo spĺňať niekoľko kritérií:
- účelovosť – musí zodpovedať poţiadavkám podniku alebo oddelenia;
- organizácia – organizované pracovníkom, ktorý zaistí rovnomerné rozdelenie zdrojov, koordináciu školení v dohodnutých termínoch a podobne;
- systém – postupnosť od jednoduchších školení k zloţitejším s nadväznosťou;
- vyhodnotenie výsledkov – hodnotenie musí byť objektívne a zrozumiteľné, malo by definovať ďalšie kroky, preventívne by mal byť preverovaný prínos zamestnanca pre podnik (Sequensová et al, 2005, s. 179).
Najefektívnejším vzdelávaním zamestnancov v podniku je systematické vzdelávanie, ktoré musí byť dobre organizované. Tento cyklus by mal byť permanentne opakovaný. Vychádza z personálnej stratégie podniku a z personálnej politiky. Proces vzdelávania pozostáva zo štyroch základných prvkov:
- identifikácia potreby vzdelávania, - plánovanie vzdelávania,
- realizácia vzdelávania,
- hodnotenie vzdelávania (Ferjenčík et al, 1999, s. 118).
Obrázok 1 Základné prvky procesu podnikového vzdelávania
Zdroj: Ferjenčík et al., 1999, s. 119, vlastné spracovanie.
19
Existujú štyri typy vzdelávania:
1. Inštrumentálne vzdelávanie – vzdelávanie, ako lepšie vykonávať prácu po tom, čo bola dosiahnutá základná úroveň vzdelávania. Uľahčuje ju vzdelávanie pri výkone práce.
2. Kognitívne (poznávacie) vzdelávanie – výsledky sú zaloţené na zlepšení znalostí a pochopení vecí.
3. Emočné (citové) vzdelávanie – výsledky nie sú zaloţené na formovaní znalostí, sú zaloţené skôr na formovaní postojov alebo pocitov.
4. Sebareflektujúce vzdelávanie – formovanie nových myšlienok, nového chovania a v dôsledku toho vytváranie nových znalostí (Armstrong, 2007, s.
461).
Vzdelávanie a rozvoj zamestnancov v podniku znamená určitý uţitočný príspevok pre organizáciu, kedy môţe byť zlepšený výkon jednotlivca ale aj celého tímu, môţu byť dosiahnuté pracovné ciele a tak, prostredníctvom zvýšenia zručností, znalostí, môţe byť v podniku zabezpečený nepretrţitý rast. Rozvoj zamestnanca musí byť preto súčasťou širšej podnikateľskej stratégie, ktorá je zladená s misou podniku a podnikovými cieľmi (Sýkorová et al., 2008, s. 23).
1.2.1 Profesijná adaptácia, vzdelávanie a rozvoj
Vzdelávanie zamestnancov by sa malo zameriavať na oblasť kvalifikačnej prípravy prostredníctvom takých aktivít, ako sú:
- adaptácia (orientácia),
- prehlbovanie kvalifikácie (doškolenie), - rekvalifikácia (preškolenie),
a na oblasť rozvoja zamestnancov. Tu sa predpokladá zvládnutie takých vedomostí a zručností, ktoré pripravia zamestnancov na plnenie úloh v budúcnosti, t.j. je orientované najmä na kariéru zamestnancov (Kachaňáková et al. 2008, s.120).
Adaptáciou sa rozumie prispôsobovanie sa nového zamestnanca v podniku na pracovné okolie. Patrí sem aj sprostredkovávanie informácií potrebných pre pracovný výkon. Vyjadruje rôzne stránky vzťahu medzi človekom a prácou. Zahŕňa:
- predpoklady zamestnanca zvládať nároky pracovnej činnosti (adaptabilita);
20
- proces zvládania nárokov pracovnej činnosti (adaptovanie);
- výsledný stav (adaptovanosť) – vyjadruje uţ dosiahnutý výsledok priebeţného, ale aj celkového stavu vyrovnávania sa s prácou (Antošová, 2008, s.
71).
Adaptačný proces je aktuálny najmä v troch situáciách. Prvá situácia je začatie nového pracovného pomeru alebo návrat po dlhšom časovom období späť na pôvodné pracovné miesto. Druhá situácia nastáva aj sa podnik reorganizuje zvnútra, kedy môţu byť zamestnanci presúvaní na iné pracovné miesta horizontálne ale aj vertikálne. Horizontálne preradenie zamestnanca môţe znamenať presun na iné oddelenie, pričom pozícia ostáva rovnaká. Ak ide o vertikálnu úroveň presunu, znamená to povýšenie zamestnanca, alebo opačne. Treťou situáciou sú inovačné zmeny. Vtedy je potrebná rekvalifikácia pracovnej sily, vytýčenie nových cieľov, vytváranie nových organizačných postupov a podobne.
„Profesijná adaptácia je účelovo usmerňovaný proces orientácie a prispôsobenia sa človeka na konkrétne pracovné a ţivotné prostredie, v ktorom dochádza k uvedeniu nového zamestnanca do práce, jeho zoznámeniu s podnikom, pracoviskom, podmienkami práce a spolupracovníkmi a začleneniu sa do sociálno-pracovnej štruktúry, s cieľom získať plnohodnotného a stabilizovaného zamestnanca“ (Antošová, 2008, s. 71).
Prehlbovanie kvalifikácie znamená dodatočné vzdelávanie sa zamestnancov a rozširovanie vedomostí a zručností v oblasti, ktorú vykonáva. Súvisí to s neustále sa meniacimi podmienkami a poţiadavkami zákazníkov. Pod prehlbovanie patrí aj rekvalifikácia. Ak podnik uţ nepotrebuje k dosiahnutiu svojich cieľov pracovné zaradenie daného zamestnanca, tak môţe zamestnancovi ponúknuť rekvalifikáciu na inú pracovnú oblasť, profesiu.
Rozvoj osobnosti zamestnanca súvisí s modernou personalistikou. Tá prekračuje hranice odbornej kvalifikácie a stále viac zahŕňa aj formovanie jeho osobnosti, teda vlastností, ktoré hrajú významnú rolu v medziľudských vzťahoch, ovplyvňujú správanie, vedomie, motiváciu zamestnanca. Odráţajú sa na vzťahoch na pracovisku, ovplyvňujú formovanie tímov, pracovný výkon a podobne (Antošová, 2008, s. 70).
Kaţdý podnik sa riadi vlastnou filozofiou vzdelávania zamestnancov. Prístupy k vzdelávaniu v organizáciách sú však rôzne. Poznáme päť prístupov organizácií k vzdelávaniu a rozvoju zamestnancov:
21
1. nulový variant – vzdelávacie aktivity sú obmedzené len na povinné školenia, ktoré vyplývajú zo zákonných úprav. Udrţiavanie alebo zvyšovanie kvalifikácie je ponechané na iniciatíve zamestnancov;
2. náhodný prístup – školenia nie sú plánované, podriaďujú sa len momentálnym potrebám podniku. Kurzy sú vyberané náhodne podľa ponúk agentúr alebo podľa inzerátov. Tento prístup je veľmi neefektívny;
3. organizovaný prístup – vzdelávacie aktivity sú plánované a poţiadavky sú presne špecifikované. Tento prístup je efektívnejší a smeruje k účinnejšiemu vzdelávaniu;
4. cielená koncepcia – vzdelávanie sa zabezpečuje systematicky a permanentne na základe presne identifikovaných potrieb. Vzdelávanie nie je určené len pre personálny útvar ale aj pre líniových manaţérov. Vzdelávanie v tomto prístupe je zväčša zabezpečené externou organizáciou, no dôraz sa dáva aj na učenie sa pri práci v podniku;
5. koncepcia učiacej sa organizácie – pozornosť je sústredená na samovzdelávanie, zamestnanci sa pri riešení nových otázok zameriava na vyskúšanie rôznych skutočností. Toto samovzdelávanie musí byť podporované manaţérmi na všetkých úrovniach (Kachaňáková et al., 2008, s. 122).
1.2.2 Možnosti kariérneho rastu
„Kariéra je rozvojová postupnosť zamestnaní, ktoré človek vykonáva v priebehu pracovného ţivota na základe zámerných rozhodnutí súvisiacich so svojimi profesijnými záujmami a potrebami podniku, aj na základe istých náhod a príleţitostí“ (Antošová, 2008, s. 88). Pod pojmom kariéra sa nerozumie len konkrétne povýšenie v práci. Znamená to určitý sled príleţitostí v zamestnaní, v ktorých človek participuje na pracovných aktivitách.
Fázy ţivotného a pracovného cyklu sa odráţajú v stupňoch alebo etapách kariéry, ktoré súvisia s cieľmi kariéry. Poznáme štyri základné stupne kariéry:
1. etapa prípravy a hľadania – mladí ľudia skúšajú rôzne činnosti, roly, snaţia sa ujasniť si svoje záujmy a schopnosti, rozvíjajú svoje vedomosti a zručnosti na základe vzdelania a výcviku. Výsledkom hľadania je postup do prvej funkcie, ktorú môţeme označiť ako vedúcu, teda postup do nasledujúceho štádia rozvoja;
22
2. etapa rozvoja a angaţovanosti – v tejto etape sa z mladých ľudí stávajú plnohodnotní zamestnanci, ktorí disponujú vlastnou identitou, prešli transformáciou z učňov na kolegov, typická je pre nich nezávislosť;
3. etapa vrcholu – z rádových zamestnancov sa stávajú dôleţití členovia, svojou prácou výrazne ovplyvňujú úspech podniku, ich vedomosti a zručnosti by mali byť vyuţité v školiteľskej a poradenskej praxi, mali by byť adekvátne finančne a spoločensky ocenení. Ak nedôjde k adekvátnemu oceneniu, tak sa vracajú do predošlej etapy rozvoja;
4. etapa útlmu – nazýva sa aj etapou odchodu, spočíva v tom, ţe zniţuje vplyv a dôleţitosť „pracovnej roly“, správnymi aktivitami personálneho manaţmentu však moţno docieliť vyuţitie potenciálu, a často aj vysokej kompetentnosti ľudí, ktorí sú uţ v dôchodkovom veku, pričom bude rešpektované zniţovanie ich výkonnosti (Kachaňáková et al., 2008, s. 138).
„Riadenie kariéry je proces, v ktorom organizácia vyberá zamestnancov, hodnotí ich, orientuje a rozvíja tak, aby si zaistila určité mnoţstvo kvalifikovaných zamestnancov, ktorí budú zodpovedať budúcim poţiadavkám“ (Kachaňáková et al., 2013, s. 70). Riadenie kariéry pozostáva z dvoch hlavných procesov: plánovanie kariéry, nástupníctvo v manaţérskych funkciách.
Prvý proces, plánovanie kariéry, sa pokladá za rozhodujúcu súčasť procesu riadenia kariéry. V tomto procese sa profiluje rozvoj jednotlivca v podniku na základe definovania potrieb v podniku, ako aj na základe výkonu, potenciálu a definovania preferencií jednotlivých zamestnancov. „Pouţíva všetky informácie o poţiadavkách podniku, o hodnotené pracovného výkonu a potenciálu, o plánoch nástupníctva vo funkciách a transformuje ich do podoby individuálnych programov rozvoja kariéry, konzultovania o kariére, mentoringu a podobne. Plán kariéry je potom výsledkom procesu seba hodnotenia jednotlivca, určenia cieľov kariéry a podmienok na ich dosiahnutie. Plán berie do úvahy, ţe potreby podniku môţu byť uspokojené len za súčasného riešenia potrieb zamestnanca, t.j. človek očakáva uznanie svojich schopností, čo vedie k väčšej motivácii a poskytnuté príleţitosti i podpora rozvoja sa odrazia vo zvýšení jeho pracovného potenciálu“ (Antošová, 2008, s. 92).
Druhým procesom je proces plánovania nástupníctva v manaţérskych funkciách.
Jeho hlavným cieľom je zabezpečiť kompetentných manaţérov v súlade s budúcimi potrebami organizácie. Musí byť zohľadnená aj ich potreba z dôvodu povýšenia, odchodu
23
do dôchodku, prípadnej rezignácie, či prevedenia na inú pracovnú pozíciu. O takejto pripravenosti obsadiť pracovné funkcie by sa malo rozhodovať na základe pracovného výkonu a taktieţ potenciálu. Informácie, ktoré slúţia ako podklad pre rozhodovanie musia byť evidované v prehľadnej a jednoduchej forme (Kachaňáková et al., 2008, s. 139).
Kotvy kariéry sú veľmi významné z hľadiska plánovania kariéry. Je veľmi dôleţité, aby boli správne zamerané kariéry jednotlivcov vzhľadom na ich schopnosti, skúsenosti, motiváciu a taktieţ hodnotovú preferenciu. Poznáme päť základných typov kotiev kariéry:
- technická (funkčná kompetencia) – záujem a rozvoj pracovných zručností je orientovaný predovšetkým na aktuálne zamestnanie, vyhýbajú sa pracovným činnostiam, ktoré by im zabezpečili funkčný postup,
- riadiaca kompetencia - táto skupina má za cieľ rozvíjanie manaţérskych schopností, analytických a emocionálnych dispozícií,
- istota – ide o preferenciu dlhodobej pracovnej angaţovanosti, kde je zabezpečená istota práce v danej geografickej oblasti,
- tvorivosť – svoje predstavy o kariére ľudia spájajú s takými pracovnými miestami, ktoré im umoţnia naplniť ambície tvorivej práce,
- autonómia – v tomto prípade sa uprednostňuje rozvíjanie schopností prostredníctvom samostatného podnikania kvôli problémom s rešpektovaním pravidiel (Kachaňáková et al., 2008, s. 142).
24
Proces riadenia kariéry je zobrazený na nasledujúcom obrázku:
Obrázok 2 Proces riadenia kariéry
Zdroj: Armstrong, 2002, s. 538, vlastné spracovanie.
Východiskom tohto procesu, ktorý sa nazýva riadenie kariéry je politika riadenia kariéry. Sú v nej vyjadrené hlavné zásady formovania pracovného potenciálu organizácie.
Zásady určujú, či sa podnik bude zameriavať na manaţérov z vlastných radov, alebo na externých manaţérov, ktorí sú získaní z vonkajších zdrojov, aká časová dimenzia bude zohľadnená pri plánovaní kariéry, či sa budú vychovávať úzko zameraní špecialisti, alebo
25
bude príprava koncipovaná široko, ako sa bude postupovať u manaţérov, ktorí sa dostali do stagnujúcej fázy kariéry (Kachaňáková et al., 2008, s. 139).
1.3 Motivácia a odmeňovanie zamestnancov
Motivácia zamestnancov je jednou z ťaţiskových úloh riadenia ľudských zdrojov.
„Pojem motivácia sa vzťahuje na vnútornú aktiváciu, t.j. na vzbudenie aktivity organizmu, na jeho energetizáciu a zároveň na reguláciu jeho konania, na jeho zameranie určitým smerom“ (Kubáni, 1998, s. 23). V motivácii sa sústreďujú aj pojmy ako snaţenie, chcenie, prianie, očakávanie, ašpirácia, tlak, záujem, potreba, účel a podobne. Motív je kaţdá vnútorná pohnútka podnecujúca človeka ku konkrétnemu konaniu. Konanie človeka však nevyvoláva jeden samotný motív, ale súbor motívov. V takomto prípade môţe dochádzať k zdôraznenému konaniu a to v tej situácii, ak sa motívy vzájomne dopĺňajú. Môţe nastať aj situácia, kedy motívy smerujú k iným cieľom, v tomto prípade ide o narušenie.
1.3.1 Nepeňažná motivácia a jej formy
„Jednou z úloh manaţmentu ľudských zdrojov podniku je zosúladenie správania zamestnancov so strategickými cieľmi podniku, t.j. zabezpečenie tzv. pozitívneho správania a ovplyvňovanie ich pracovnej ochoty. To predpokladá okrem iného, aj cielené vyuţívanie ich pracovných schopností prostredníctvom adekvátnych stimulačných nástrojov, ku ktorým patrí bezpochyby aj odmeňovanie. Kľúčovou otázkou odmeňovania zamestnancov je primeraný, spravodlivý a motivujúci systém odmeňovania“ (Antošová, 2008, s. 118). Závisí to od mnohých faktorov, ako napríklad forma odmeny, či bude peňaţná, alebo nepeňaţná, aká bude jej celková štruktúra, aké budú pouţité postupy pri odmeňovaní a podobne. Podnik tvorí samostatnú a unikátnu jednotku, preto by mala mať kaţdá organizácia interne stanovené tieto zásady odmeňovania.
Ľudia robia veci kvôli svojmu očakávaniu, kvôli tomu, ţe sa im to vyplatí vo forme odmien alebo nerobia veci kvôli vnímanej obtiaţnosti. Ak sa niektoré z týchto sústav dostávajú do rozporu, existuje tu proces, ktorý môţe pomôcť personál efektívne motivovať. Ten zahŕňa:
- rozvoj porozumenia hlavnému systému, ktorý sa pokúša vysvetliť ľudské chovanie,
26
- osobné zameranie, aby sa hodili vlastnej manaţérskej situácii,
- rozvoj širokého spektra chovania, ktoré bude motivovať veľké mnoţstvo rôznych zamestnancov v rade rôznych situácií (Lewthwaite, 2007, s. 145).
Odmeňovanie v súčasnom modernom riadení nemá len peňaţný charakter.
Odmeňovanie v riadení ľudských zdrojov môţe mať formu povýšenia, formálneho uznania, ale taktieţ rôznych výhod vyplývajúcich z konkrétneho zamestnania. Takéto výhody nemusia byť poskytované len za pracovný výkon Môţu byť poskytované len z titulu, ţe zamestnanec pracuje v danom podniku. „Odmeny môţu zahŕňať veci, či okolnosti, ktoré nie sú úplne samozrejmé, napr. pridelenie kancelárie vybavenej určitým spôsobom, zaradenie na určité pracovisko, pridelenie určitého stroja či zariadenia. Stále viac je medzi odmeny zaraďované i vzdelávanie poskytované organizáciou“ (Kachaňáková et al., 2013, s. 85). Organizácia sa však nesústreďuje len na tieto viac či menej hmatateľné výhody. Stále častejšie sa sústreďuje na takzvané vnútorné odmeny. Vnútorné odmeny nemajú hmotný charakter. Súvisia však so spokojnosťou zamestnanca v podniku, s jeho pocitmi, aktivitami, ktoré súvisia s vykonávanou prácou, s radosťou, ktorú im práca prináša, z neformálneho uznania okolia, dosahovania pracovných cieľov a podobne.
Odmeny tohto druhu korešpondujú s osobnosťou zamestnanca, jeho potrebami, záujmami, postojmi, hodnotami a normami.
Podniky teda disponujú mnohými nástrojmi, ktoré môţu vyuţiť ako odmenu pre svojich zamestnancov. Systém odmeňovania by mal byť predovšetkým spravodlivý, motivujúci a taktieţ primeraný. Mal by byť zhotovený a prispôsobený potrebám danej organizácie, aby vyhovoval jej špecifikám a taktieţ by mal napĺňať potreby zamestnancov.
Len v tomto prípade, ak bude vyhovovať organizácii a aj zamestnancom môţe byť obojstranne akceptovaný.
J. Lewthwaite rozdelila nefinančnú motiváciu na štyri základné skupiny:
1. motivácia prostredníctvom prispôsobenia práce – zamestnanci potrebujú vidieť, ţe ich práca má význam a je pre podnik hodnotná, musia sa cítiť osobne zodpovední za prácu, ktorú vykonávajú a potrebujú efektívnu spätnú väzbu;
27
2. motivácia prostredníctvom spoluúčasti – spoluúčasť zamestnancov pri vytváraní niektorých prvkov pracovnej pozície zlepšuje nie len výkonnosť, ale aj morálku.
Spoluúčasť však môţe byť aj problematická, a to v tom prípade, ak nie je dostatočne implementovaná;
3. motivácia prostredníctvom cieľov – teórie očakávania sa sústreďujú na spojenie medzi dosiahnutím cieľov a výkonom. Teória potrieb ale hovorí, ţe ak ponúkame zamestnancom metódu k uspokojeniu jeho potrieb, bude sa chovať spôsobom, ktorý zaistí, ţe potreby budú stále uspokojované.
4. motivácia prostredníctvom dokončenia – ľudia sú motivovaní túţbou zabezpečiť poriadok, jednoduchosť a stabilitu v ich prostredí. Gestalt demonštroval prístup zopnutia na nasledujúcom obrázku.
Obrázok 3 Gestaltov princíp zopnutia
Zdroj: Lewthwaite, 2007, s. 158, vlastné spracovanie.
Spravidla vidíme tento obrázok ako tri neúplné kruhy skôr ako dve sady antiparalelných zapojených polkruhov s jedným prebytočným na kaţdom konci. Máme tendenciu demonštrovať potrebu, aby sme skompletizovali nedokončené čísla. Znamená to, ţe máme potrebu dokončiť nedokončené.
1.3.2 Nepeňažné odmeny
„Nepeňaţné odmeny sú v rámci riadenia pracovného výkonu poskytované prostredníctvom uznania, poskytovania príleţitostí k úspechu, rozvoja schopností
28
a plánovania kariéry a prostredníctvom zvyšovania angaţovanosti a oddanosti práci“
(Armstrong, 2011, s. 271).
Prvá z foriem nepeňaţnej odmeny je riadenie pracovného výkonu. Zahŕňa uznávanie úspešnosti a taktieţ silných stránok ľudí. Pomocou spätnej väzby môţu byť informovaní o plnení cieľov a ich pracovného chovania. Môţe im byť formálne alebo neformálne udelená pochvala za odpracovaný výkon. Príleţitosť k úspechu je zaloţená na dohode medzi manaţérom a zamestnancom. Dohoda zahŕňa moţnosť rozvíjať svoju rolu a teda ju aj obohacovať. Ide o podstatnú časť vytvárania pracovného miesta alebo role a rozvojovej aktivity.
Skúmanie a posudzovanie pracovného výkonu v rámci riadenia pracovného výkonu ponúka príleţitosti diskutovať o smeru, akým smerom sa uberá kariéra pracovníkov a o tom, čo môţu s pomocou organizácie urobiť k zabezpečeniu toho, aby sa uberali po dráhe kariéry, ktorá bude pre nich a pre organizáciu tou najlepšou. Ľudia sú angaţovaní vo svojej práci, keď majú záujem o to, čo robia a keď ich práca baví a napĺňa. To sa dá zabezpečiť pomocou riadenia pracovného výkonu, keď sa toto riadenie sústreďuje na faktory vnútorného motivovania, ako je preberanie zodpovednosti za výsledky práce (autonómie), spokojnosť s prácou, pocit úspešnosti a naplnenia osobnostných túţob a cieľov (Armstrong, 2011, s. 272).
Poslednou formou nepeňaţného odmeňovania je riadenie pracovného výkonu pomocou oddanosti alebo pocitu záväzku. Tento cieľ sa radí medzi prvoradé. Ide o zvyšovanie oddanosti pracovníkov organizácie a ich cieľom pomocou integrácie, prepájania individuálnych cieľov s cieľmi organizácie.
„Pre porozumenie vzniku motivácie ľudského správania je dôleţité odpovedať si na otázku z čoho pramení, prečo človek jedno chce a iné nechce, prečo ho niečo priťahuje a niečo zas odpudzuje a pod. To znamená, ţe treba poznať motivačné zdroje ľudských aktivít“ (Alexy et al., 2004, s. 203).
V modernej spoločnosti odmeňovanie neznamená len mzdu alebo plat, či iné formy peňaţnej odmeny. Je to kompenzácia za vykonávanú prácu poskytovaná organizáciou zamestnancovi. Podnik ponúka zamestnancom aj nepeňaţnú odmenu vo forme zamestnaneckých výhod. Na rozdiel od mzdových foriem tieto nie sú viazané na pracovný výkon zamestnanca. Pri poskytovaní týchto výhod organizácia prihliada na postavenie
29
zamestnanca v podniku, na dobu, ktorú pracuje zamestnanec v spoločnosti a taktieţ k zásluhám. Takéto odmeny môţu mať charakter:
- vonkajších odmien, - vnútorných odmien.
Obe sú spoločne previazané a musia byť v súlade so stratégiou odmeňovania a podporovať dosiahnutie jej cieľov. Ak sa splní tento predpoklad, tak spoločnosť môţe uspokojovať nie jen záujmy zamestnancov ale i podnikové a spoločenské záujmy (Antošová, 2008, s. 128).
Zamestnanecké výhody sú zloţky odmeny poskytované navyše k rôznym formám peňaţnej odmeny. Zahŕňajú tieţ poloţky, ktoré nie sú priamou odmenou, ako je napríklad kaţdoročná dovolenka. Ciele tejto politiky a praxe sú:
- poskytovať atraktívny a konkurencieschopný súbor celkových odmien, ktoré by umoţnili nielen získať, ale aj udrţať vysoko kvalitných pracovníkov;
- uspokojovať osobné potreby pracovníkov;
- posilňovať oddanosť a vedomie záväzkov voči organizácii;
- poskytovať niektorým ľuďom daňovo zvýhodnený spôsob odmeny (Armstrong, 2007, s. 595).
Tieto ciele neobsahujú motivovanie pracovníkov. Je to preto, ţe normálne výhody, ktoré poskytuje podnik svojim zamestnancom majú len zriedka bezprostredný alebo priamy vplyv na výkon. Môţu však vytvárať priaznivejšie postoje pracovníkov k organizácii, ktoré dlhodobo zlepšujú ich oddanosť, angaţovanosť a výkon.
„Cieľom zamestnaneckých výhod je prostredníctvom uspokojovania osobných potrieb zamestnancov ovplyvňovať získavanie a stabilizáciu kvalitných zamestnancov a posilňovanie ich angaţovanosti a lojality voči podniku, čo môţe viesť aj k zvyšovaniu výkonov podniku. Táto forma odmeňovania je predmetom kolektívneho vyjednávania medzi manaţmentom podniku a odbormi, všetky dohodnuté zamestnanecké výhody sú uvedené v kolektívnej zmluve platnej na určité obdobie“ (Antošová, 2008, s. 129).
Zamestnanecké výhody sa delia do nasledujúcich kategórií:
1. Penzijné systémy – všeobecne sú povaţované za najdôleţitejšiu zamestnaneckú výhodu.
30
2. Osobné istoty – ide o výhody, ktoré napomáhajú k posilneniu osobných istôt pracovníka a jeho rodiny formou nemocenského, zdravotného, úrazového alebo ţivotného pripoistenia.
3. Finančná výpomoc – pôţičky, výpomoc pri kúpe domu, pomoc pri sťahovaní, zľav na tovar a sluţby vyrábané alebo poskytované podnikom.
4. Osobné potreby – predstavujú oprávnenia, ktoré sú uznaním vzájomného vzťahu medzi prácou a domácimi potrebami alebo povinnosťami. Príkladom môţe byť dovolenka na zotavenie a iné formy dovolenky, starostlivosť o deti, prerušenie kariéry (ide o obdobie, kedy zamestnanec preruší kariéru v súvislosti so štúdiom alebo s materstvom a potom sa vracia k rovnakej práci), poradenstvo pri odchode do dôchodku, finančné poradenstvo a osobné poradenstvo v období krízy, posilňovne, rekreačné zariadenia a podobne.
5. Podnikové automobily a pohonné látky – jednou z najoceňovanejších výhod je práce firemný automobil, aj napriek skutočnosti, ţe sú automobily v súčasnosti omnoho viac zdaňované ako v minulosti.
6. Iné výhody – patria sem výhody, ktoré zvyšujú ţivotnú úroveň pracovníkov, ako sú príspevky na stravovanie, príplatky na ošatenie, úhrada telefónnych faktúr, mobilné telefóny, kreditné karty a podobne.
7. Nehmotné výhody – charakteristiky organizácie, ktoré prispievajú ku kvalite pracovného ţivota a robia ju atraktívnym miestom, kde sa oplatí byť zamestnancom (Armstrong, 2007, s. 596).
„Jednotlivé výhody nie sú rovnako zaujímavé pre všetkých zamestnancov. Preto niektoré podniky umoţňujú svojim zamestnancom vybrať si zo širokej ponuky do výšky stanoveného finančného limitu. Takýto pruţný systém je spravodlivejší a zároveň je aj zdrojom informácií o tom, ktoré výhody zamestnanci preferujú. Predpokladá to však vypracovanie systému riadenia nákladov na poskytované výhody a komunikáciu so zamestnancami v podniku (Antošová, 2008, s. 129).
1.4 Kvalita pracovného života
Zamestnancov podniku môţeme označiť ako jeden z najdôleţitejších zdrojov podniku, a teda aj najdrahší zdroj. Súvisí to s kvalifikáciou zamestnancov. Starostlivosť
31
o zamestnancov je poskytnutá z dôvodov, ktoré bezprostredne nesúvisia s vykonávanou prácou. Môţu súvisieť napríklad s pracoviskom. V podniku sa starostlivosť delí na:
1. povinnú – je daná zákonom, predpismi, kolektívnymi zmluvami vyššej nadpodnikovej úrovne;
2. zmluvnú – je daná kolektívnymi zmluvami, uzavretými na úrovni podniku;
3. dobrovoľnú – je výrazom personálnej politiky zamestnávateľa , výrazom jeho úsilia o získanie konkurenčnej výhody na trhu práce (Antošová, 2008, s. 139).
Kvalita pracovného ţivota je na prvý pohľad moţno paradoxný pojem, no naplnením obsahu tohto pojmu je moţné zvýšiť efektivitu organizácie a zlepšiť aj pracovné vzťahy. K najznámejším kritériám kvality pracovného ţivota patrí osem kritérií:
- primeraná a spravodlivá odmena, - bezpečné a zdravé podmienky,
- okamţitá príleţitosť vyuţiť a rozvinúť schopnosti človeka v práci, - moţnosť nepretrţitého rastu,
- spoločenská integrovanosť v organizácii, - zaručenie ústavných práv v organizácii, - vzťah práce a celkovej dĺţky ţivota,
- spoločenská relevantnosť pracovného ţivota (Sýkorová et al., 2008, s. 31).
1.4.1 Ochrana práce
„Dosahovanie najvyššej moţnej úrovne ochrany zdravia a bezpečnosti pri práci na pracovisku je dôleţité, pretoţe eliminácia alebo aspoň minimalizácia zdravotných a bezpečnostných rizík je morálnou a zákonnou povinnosťou zamestnávateľov – to je prvoradý a najdôleţitejší dôvod. Zvýšená a sústavná pozornosť ochrane zdravia a bezpečnosti pri práci je tak dôleţitá, pretoţe nemoci s úrazy súvisiaci so spôsobom práce a s pracovnými podmienkami spôsobujú utrpenie a straty pracovníkom a osobám na nich závislým. Navyše úrazy a neprítomnosť v práci pre nemoc alebo úraz spôsobujú straty a škody v organizácii“ (Armstrong, 2007, s. 672).
Povinnosti, ktoré sa vzťahujú k ochrane zdravia a bezpečnosti pri práce sú zakotvené v zákone číslo 124/2006 Z. z. o bezpečnosti a ochrane zdravia pri práci (BOZP).
Základné povinnosti manaţéra stanovené v tomto zákone sú:
32
- evidencia zamestnancov, - vstupné zdravotné prehliadky, - školenia o BOZP,
- evidencia a registrácia pracovných úrazov,
- vypracovanie interných predpisov a noriem v oblasti BOZP (Sýkorová et al., 2008, s. 30).
„Hlavným cieľom opatrení na zabezpečenie BOZP je zabrániť vzniku pracovných úrazov a chorôb z povolania. Táto oblasť starostlivosti sleduje nielen záujmy samotných zamestnancov, ale pochopiteľne aj záujmy zamestnávateľa. Pracovné úrazy a choroby z povolania zniţujú mieru vyuţívania pracovných zdrojov a znamenajú pre zamestnávateľa často aj straty a výdavky v súvislosti s postihom za nedodrţanie povinnosti“ (Antošová, 2008, s. 140).
Pracovné úrazy vznikajú z dvoch hlavných príčin:
1. objektívna príčina – súvisia s technickým zariadením, jeho stavom, usporiadaním v priestore, s nedostatkom ochranných pomôcok a podobne;
2. subjektívna príčina – je spôsobená ľudským činiteľom a jeho pochybením.
Postup pri zostavovaní politiky bezpečnosti a ochrane zdravia pri práci v podniku určuje zákon číslo 311/2001 Z. z., zákona NR SR číslo 330/1996 Z. z. o BOZP a v ďalších nasledujúcich zneniach a vyhláškach.
1.4.2 Starostlivosť o životné prostredie
Starostlivosť o ţivotné prostredie patrí medzi priority v starostlivosti v organizácii.
Ţivotné prostredie je komplexný fenomén, ktorý nie je uzatvorený len vnímaním a hodnotením ekonomických aktivít a ich vplyvu na kvalitu jednotlivých zloţiek ţivotného prostredia (ovzdušia, vody, pôdy, rastlinstva, ţivočíšstva atď.). Starostlivosť o uchovanie a samozrejme aj skvalitnenie ekologických podmienok je vo svojej podstate úlohou štátu a jeho kompetentných orgánov. Nezastupiteľnú funkciu plní ekologická zodpovednosť kaţdého člena spoločnosti. Ekologické opatrenia nezahŕňajú len oblasť vzťahov organizmov k prostrediu ale aj oblasť akcentujúcu otázky vplyvu prírodného a sociálneho prostredia na človeka. Záujem o ţivotné prostredie vyţaduje dôslednú identifikáciu a konkretizáciu povinností a úloh všetkých zloţiek spoločnosti, akými sú štátne orgány,
33
mimovládne enviromentálne organizácia a hnutia, rôzne podnikateľské subjekty, vedecko – výskumná a taktieţ aj výchovno – vzdelávacia sféra. Konečným cieľom je osobná zaangaţovanosť kaţdého člena spoločnosti (Kubáni, 1998, s. 64).
Cieľom takejto starostlivosti o zamestnancov v organizácii je zvýšenie ich výkonnosti, spokojnosti s vykonávanou prácou, posilňovanie lojality k podniku, stabilizácia kvalitných zamestnancov, ako aj zvýšenie motivácie k praxi. V súčasnom veľmi konkurenčnom trhovom prostredí je problematika ekológie a ţivotného prostredia súčasťou podnikovej kultúry, a taktieţ je konkurenčnou výhodou na trhu práce a zamestnanosti (Antošová, 2008, s. 146).
34
2. Analýza systému riadenia ľudských zdrojov v Tatra banke, a.s.
Kvalita riadenia ľudských zdrojov podniku je významnou zloţkou pracovného ţivota. Personálna politika, alebo inak nazývaná aj podniková sociálna politika, sa radí medzi rozhodujúce nástroje realizácie sociálnej politiky. Úloha sociálnej podnikovej politiky nie je nahrádzať činnosť štátu, len ju dopĺňať. Je realizovaná na podnikovej úrovni. Od sociálnej politiky štátu sa líši tým, ţe starostlivosť je zameraná na vlastných zamestnancov, prípadne na ich rodinných príslušníkov, vyplýva z obsahu pracovného pomeru a trvá počas celej dĺţky pracovného pomeru. Práve týmto dopĺňaním sa budeme zaoberať v druhej časti práce. Analyzujeme aktuálny stav z pohľadu kvality pracovného ţivota v Tatra banke, a.s., a tieţ ako vnímajú kvalitu pracovného ţivota zamestnanci.
2.1 Charakteristika podniku Tatra banka, a.s.
Tatra banka, a.s. vznikla v roku 1990 na Slovensku ako prvá súkromná banka. Jej cieľom bolo vytvoriť univerzálnu banku s rozsiahlymi bankovými sluţbami. Súčasná Tatra banka však len nadväzuje na pôvodnú TB, ktorá vznikla uţ v 19. storočí. Po roku 1989 bolo podniku umoţnené, aby prevzal meno pôvodnej Tatra banky. Odštartovala však novú éru moderného bankovníctva na Slovensku a od pôvodnej banky neprebrala ţiadne záväzky, len obchodné meno.
Svoju činnosť zahájila Tatra banka, a. s. v decembri roku 1991. Cieľom bolo vytvorenie banky, ktorá je univerzálna, poskytuje rozsiahle bankové sluţby a je určená pre klientov rôznych cieľových skupín. Prvá pobočka bola otvorená na Vajanského nábreţí v Bratislave. V súčasnej dobe sa Tatra banka, a.s. pokladá za modernú a univerzálnu banku, ktorá spravuje financie firiem a taktieţ aj individuálnych klientov. Počas svojej pôsobnosti na slovenskom trhu si vydobila popredné miesto na bankovom trhu.
Tatra banka, a. s. má v súčasnosti vyše 140 obchodných miest a pobočiek. Pokrýva oblasť všetkých regiónov. Počet zamestnancov sa pohybuje kolo počtu 3200. Počet sa kvôli vysokej fluktuácii mení. Ako tretia najväčšia banka na Slovensku si udrţiava dominantnú pozíciu v oblasti poskytovania úverov, jej elektronické bankovníctvo sa radí medzi tie najvyspelejšie a najviac prepracované. Nezaostáva ani v oblasti asset managementu, inovácii v oblasti platobných kariet či privátneho bankovníctva.
35
Spoločnosť Reiffeisen Banking Group je materskou spoločnosťou Tatra banky, a. s.
V Európe patrí medzi vedúce bankové skupiny. Tatra banka, a. s. je jedna z najúspešnejších dcérskych spoločností Reiffeisen Banking Group.
Graf 1 Podiel akcionárov Tatra banky, a.s.
Zdroj: vlastné spracovanie
Podľa slov vedenia pobočiek Tatra banky, a. s. je v súčasnosti zamestnaných v tejto spoločnosti pribliţne 3200 zamestnancov. Z toho 68% zamestnancov tvoria ţeny a len 32% zamestnancov tvoria muţi.
Graf 2 Demografická štruktúra zamestnancov
Zdroj: vlastné spracovanie
66%
13%
21%
Akcionári Tatra banky, a.s.
Reiffeisen International Bank - Holding
Tatra Holding
ďalší akcionári banky
Ţeny, 68%
Muţi, 32%
Pohlavie zamestnancov
36
Tatra banka, a.s. pôsobí na Slovensku uţ skoro dvadsaťtri rokov. Za túto dobu si vypracovala rozsiahlu organizačnú štruktúru vedenia spoločnosti. Na jej čele stojí pán Ing.
Igor Vida, ktorý bol zamestnaný v Tatra banke, a. s. uţ v roku 1992. V roku 1997 postúpil do predstavenstva banky a v roku 2007 sa stal jej generálnym riaditeľom.
Obrázok 4 Predstavenstvo Tatra banky, a.s.
Zdroj: vlastné spracovanie
2.2 Cieľ a metodika skúmania kvality pracovného života v Tatra banke, a.s.
Cieľom druhej časti diplomovej práce je skúmať kvalitu pracovného ţivota v komerčnej banke, v našom prípade v Tatra banke, a.s. Zamestnanci vnímajú kvalitu pracovného ţivota rôzne. Spoločnosť by sa však mala zaujímať o ich pracovné pohodlie a o zvýšenú kvalitu ţivota, pretoţe ľudský kapitál je pre takúto spoločnosť jedným z najdôleţitejších faktorov. Ako metódy skúmania sme v tomto prieskume pouţili rozhovor s manaţérmi, dotazník pre zamestnancov a v neposlednom rade aj pozorovanie.
Výskum prebiehal prvotným rozhovorom s manaţérmi. V rovnakom čase bol zamestnancom poskytnutý dotazník. Dôvod rovnakého času pri prieskume bol ten, ţe sme sa snaţili zabrániť akémukoľvek ovplyvneniu zamestnancov zo strany manaţéra. Na základe rozhovoru, ktorý bol štruktúrovaný a bol vedený s manaţérmi (Príloha A) chceme získať informácie ohľadom kvality pracovného ţivota na pobočkách v Tatra banke, a. s.
Toto skúmanie bude prebiehať prostredníctvom kladenia otázok a ich následného spracovania a vyhodnotenia výsledkov. Otázky v rozhovore a v dotazníku nie sú totoţné.
37
Kvalita pracovného ţivota je pomerne relatívny pojem. Cieľom tejto práce je zistiť, na akej úrovni je v Tatra banke, a. s. kvalita pracovného ţivota, ako ju vnímajú manaţéri a ako ju vnímajú zamestnanci. V neposlednom rade je dôleţité aj to, ako na zamestnancov vplýva táto kvalita pracovného ţivota
V diplomovej práci budeme analyzovať kvalitu pracovného ţivota v komerčnej banke. Dokumenty, v ktorých majú zakotvenú kvalitu pracovného ţivota spadajú pod bankové tajomstvo, takţe sú verejnosti neprístupné. Informácie, z ktorých budeme uskutočňovať prieskum nám boli poskytnuté verbálnou formou pomocou rozhovorov.
Dotazníky sú anonymné, preto nie je moţné určiť pobočku, na ktorej bol dotazník vypĺňaný.
Analýza prebiehala v spoločnosti Tatra banka, a.s., ktorá má na slovenskom trhu dlhoročnú tradíciu. Pobočky, ktoré sa zúčastnili prieskumu sa nachádzajú v Poprade, Spišskej Novej Vsi, Prešove, Košiciach, Vranove nad Topľou a v Humennom. Kvôli citlivosti informácií nebudeme konkretizovať o ktoré pobočky ide. Bolo oslovených desať pobočiek Tatra banky, a. s. Kaţdej pobočke bolo poskytnutých osem dotazníkov pre zamestnancov. Veľkosť základného súboru teda predstavuje 80 respondentov. Základný súbor sa v našom prípade rovná cieľovému súboru. Vrátených bolo spolu 67 dotazníkov, počet vrátených dotazníkov tvorí 83,75 % potenciálneho súboru pre analýzu, preto je naša vzorka reprezentatívna.
Dotazníky boli poskytované respondentom osobne na pobočkách banky. Práve vtedy sme mali moţnosť pozorovať aj správanie manaţérov k zamestnancom, ich moţné ovplyvňovanie zamestnancov v otázke kvality pracovného ţivota ale aj skutočnú kvalitu pracovného ţivota. Pri prieskume sa však nevyskytla situácia, kedy by boli zamestnanci ovplyvňovaní pri vypĺňaní dotazníkov. Kaţdý respondent, ktorý dotazník vyplnil to urobil dobrovoľne, bez akéhokoľvek nátlaku alebo ovplyvňovania podľa svojho vedomia a úsudku.
V diplomovej práci sa skúma kvalita pracovného ţivota, preto bolo potrebné skúmať nie len postoj manaţéra k tejto otázke, prostredníctvom štruktúrovaného rozhovoru, ale aj názor a postoj zamestnancov prostredníctvom dotazníka. Rozhovor prebehol so štyrmi manaţérmi na štyroch hlavných pobočkách.
38
V nasledujúcej tabuľke sú zobrazené kódy bánk s počtom zamestnancov a manaţérov, ktorí sa prieskumu zúčastnili.
Tabuľka 1 Prehľad počtu zamestnancov a manaţérov, ktorí sa zúčastnili prieskumu Pobočky Tatra
banky, a.s.
Počet zamestnancov, ktorí sa zúčastnili prieskumu
Počet manažérov, ktorí sa zúčastnili prieskumu
T1 8 -
T2 7 -
T3 8 1
T4 6 -
T5 8 1
T6 8 1
T7 4 -
T8 5 -
T9 8 1
T10 5 -
Prameň: vlastné spracovanie
Kvalitu pracovného ţivota sme skúmali spolu v desiatich pobočkách, ktorých presnú polohu kvôli citlivosti nemôţeme uviesť. Sú uvedené pod kódmi T1 aţ T10. Spolu sa prieskumu zúčastnilo 67 respondentov a 4 manaţéri.
2.3 Analýza kvality pracovného života v Tatra banke a. s. prostredníctvom sociologického skúmania
Respondentom bol predloţený dotazník, ktorý obsahoval spolu 15 otázok týkajúcich sa kvality pracovného ţivota banky, kde sú zamestnaní. Dotazník obsahoval otvorené a uzavreté otázky. Tento dotazník vypĺňali len zamestnanci. Manaţérom boli poloţené otázky z pripraveného štruktúrovaného rozhovoru. Pre všetkých zamestnancov boli otázky rovnaké. Taktieţ boli rovnaké aj otázky pre manaţérov. Otázky v dotazníkoch a v rozhovoroch však boli rozdielne. Manaţérov sme sa pýtali na kvalitu pracovného ţivota, zamestnancov na vnímanie tejto kvality.
