Bankovní institut vysoká škola Praha
Zahraničná vysoká škola Banská Bystrica Katedra: Financií a ekonómie
Charakter a obsah práce vedúceho pobočky banky
Characteristics and work content of the general manager of filial bank
Bakalárska práca
Autor: Jana Pialová
Bankovní manaţment
Vedúci práce: PhDr. Marián Kika, PhD.
Banská Bystrica Február 2015
Vyhlásenie
Vyhlasujem, ţe som bakalársku prácu spracovala samostatne a s pouţitím uvedenej literatúry.
Svojím podpisovom potvrdzujem, ţe odovzdaná elektronická verzia práce je identická s jej tlačenou verziou a som oboznámená so skutočnosťou, ţe sa práca bude archivovať v kniţnici BIVŠ a ďalej bude sprístupnená tretím osobám prostredníctvom internej databázy elektronických vysokoškolských prác.
V Ţiline, dňa 30.3. 2015 Pialová Jana
Poďakovanie
Ďakujem môjmu konzultantovi bakalárskej práce pánovi PhDr. Mariánovi Kikovi, PhD., za odbornú pomoc a usmernenie pri vypracovávaní bakalárskej práce a riaditeľke pobočky banky, ktorá ma oboznámila s náplňou jej práce.
V Ţiline 30.3.2015
Anotácia
PIALOVÁ, Jana: Charakter a obsah práce vedúceho pobočky banky. Bakalárska práca . Bankovní institut vysoká škola Praha, zahraničná vysoká škola Banská Bystrica.
Katedra financií a ekonómie. Vedúci práce PhDr. Marián Kika, PhD. Rok obhajoby 2015.
Počet strán 51
Bakalárskej práci sa zaoberáme charakterom a obsahom práce vedúceho pobočky banky.
V prvej, teoretickej časti vymedzujeme, čo je to charakter a obsah práce. Ďalej popisujeme manaţment, jednotlivé manaţérske funkcie a v závere definujeme čo je to banka. V druhej kapitole analyzujeme konkrétny charakter a obsah práce riaditeľky pobočky banky formou rozhovoru.
Kľúčové slová: práca, manaţér, banka
Annotation
PIALOVÁ, Jana: Characteristics and work content of the general manager of filial bank. [Bachelor thesis]. Banking Institute/College of banking in Prague, foreign affiliation in Banská Bystrica. Department finance and economy. Supervisor: PhDr. Marián Kika, PhD., Year of graduation: 2015. Pages 51:
In this thesis we deal with the nature and work content of a head manager of a bank branch . The first theoretical part defines what is the nature and content of the work . Next, we describe management, individual management functions and finally we define what is a bank in general. In the second chapter we analyze the exact nature and a work content of a head director of a particular branch. The second part is in a form of conversation.
Key words: work, manager, bank
OBSAH
Úvod ... 7
1 Teoretické vymedzenie charakteru práce a obsahu práce, stredného manaţmentu a banky ... 8
1.1Práca, charakter a obsah práce ... 8
1.2 Manaţment ... 10
1.3 Charakteristika a druhy manaţéra ... 12
1.4 Manaţérske funkcie ... 14
1.4.1 Plánovanie ... 14
1.4.2 Organizovanie ... 16
1.4.3 Rozhodovanie ... 18
1.4.4 Vedenie ... 19
1.4.5 Kontrola ... 20
1.6 Banka ako základná jednotka bankového systému... 21
1.6. 1 Banková sústava ... 24
1.7 Pobočka banky ... 25
2 Analýza charakteru a obsahu práce vedúceho pobočky banky ... 28
2.1 Pracovná náplň ... 28
2.1.1 Organizačná a kontrolná činnosť ... 32
2.1.2 Akvizícia a práca s klientmi ... 37
2.1.3 Administratívna činnosť ... 38
2.2 Charakter práce riaditeľky pobočky banky XY ... 40
2.3 Ukáţka pracovného dňa ... 43
Záver ... 46
Zoznam pouţitej literatúry ... 48
7
ÚVOD
Snaha kaţdej organizácie, podniku, banky je dosahovanie a maximalizácia zisku. Na to, aby sa tento cieľ dosiahol, potrebuje banka skúseného manaţéra. Nie je manaţér ako manaţér. Niektorí sa zameriavajú iba na výnosnosť banky, čo môţe znamenať nespokojnosť zamestnancov. Nemusia byť motivovaní a ich práca je vykonávaná v strese, čo sa odzrkadlí aj na klientoch. Najlepšia je zláta stredná cesta. Manaţér, ktorí sa stará o svojich zamestnancov, motivuje ich rôznymi druhmi motivácie má určite väčší efekt a odzrkadlí sa na celkovej atmosfére pobočky banky.
V dnešnej dobe, kde je trh zaplavený mnohými finančnými inštitúciami, je veľmi dôleţité aký obraz si vytvorí klient o danej pobočke. Preto mnohé banky prichádzajú s rôznymi sluţbami pre klientov, aby im spríjemnili čakanie. Napríklad keď klient len vchádza do pobočky, pri dverách je zamestnanec banky, ktorý sa ho spýta čo si praje.
Nasledovne ho zamestnanec odporučí na dané pracovné miesto, ktoré sa týka jeho potreby.
V tomto prípade klienti hneď vedia kam majú ísť čo im ušetrí v mnohých prípadoch čas.
Práca manaţéra nie je len staranie sa o zamestnancov. Má mnoho ďalších významných funkcií. Musí sa starať o to, aby dosiahol ciele, ktoré sú stanovené. Kaţdá organizácia má stanovený nejaký cieľ, ktorý je potrebné dosiahnuť. Tak aj banka si určuje ciele. To platí aj pre pobočku banky. Kaţdá jedna pobočka má stanovený plán, ktorý musí naplniť. Či uţ v objeme úverov, prijatých vkladov a podobne. Vedúci pobočky banky, aby tieto ciele dosiahol, si potrebuje stanoviť plán. Len plánovaním sa vie pribliţovať k danému cieľu.
Veľké veci sa bez plánovania nedajú uskutočniť.
Cieľom našej bakalárskej práce bude poukázať na charakter a obsah práce vedúceho pobočky banky. V teoretickej časti vymedzíme čo je charakter a obsahu práce. Ďalej špecializujeme manaţment, definujeme úlohy a funkcie manaţéra. V závere objasníme komerčnú banku a pobočku banky. V analytickej časti poukáţeme, aké činnosti vykonáva pri svojej práci vedúci konkrétnej pobočky banky, a akej náplni sa venuje najčastejšie.
Priblíţime prehľad hlavných činností, a priebeh pracovného dňa.
8
1 TEORETICKÉ VYMEDZENIE
CHARAKTERU PRÁCE A OBSAHU PRÁCE, STREDNÉHO MANAŢMENTU A BANKY
Kaţdé jedno zamestnanie je svojím obsahom a charakterom práce zaujímavé. Práca vedúceho pobočky banky, patrí do skupiny náročnejších a zaujímavých. Kaţdý jeden manaţér musí spĺňať podmienky, ktoré sú na neho kladené a musí dokázať viesť svojich zamestnancov správnym smerom. Tieţ musí mať dostatočné znalosti o tom ako funguje banka a ako postupovať pri jej riadení. Je potrebné aby vedel správne riešiť problémy, ktoré sa vyskytujú pri kaţdodennej práci. Pri správnom vedení pobočky banky je väčšia pravdepodobnosť úspešnosti. Preto je dôleţité, aby manaţér kládol rovnaký dôraz na všetky svoje činnosti a tým vytvoril rovnováhu. Ak pri vedení manaţér uprednostňuje jednu úlohu, a ostatným nekladie dôraz, tak pobočka nemôţe fungovať správne. Úspešné zvládnutie problémov, a správne vedenie pobočky banky je významným krokom pre úspešnosť a konkurencieschopnosť banky. Keďţe schopnosť konkurovať je čoraz náročnejšie, je aj náročné nájsť správneho manaţéra, ktorí dokáţe uspokojiť potreby akcionárov banky.
1.1 práca, charakter a obsah práce
Práca je veľmi dôleţitou súčasťou nášho ţivota, ktorú vykonávame pri kaţdodennej činnosti. Práca ako činnosť je študovaná celou radou vedných odborov ako technických, prírodných a humánnych.
V odbornej literatúre sa stretávame s rôznymi definíciami práce. „Práca predstavuje určité mnoţstvo úloh, ktoré sú si navzájom dostatočne podobné, aby mohli byť spojené a pridelené jednému pracovníkovi či skupine pracovníkov. Niektoré práce vyţadujú ku splneniu skupiny úloh iba jedného pracovníka, iné môţu byť spĺňané skupinou pracovných miest. Päť pracovníkov na päť rôznych pracovných miestach môţe vykonávať rovnakú prácu“ (Koubek, 2009, s. 44).
9
Sociologický slovník od Jána Jandoureka prácu definuje inými slovami. „Práca je plánovaná a vedomá činnosť, ktorú človek vykonáva s nasadením fyzických a duševných síl a ktorá smeruje k uspokojeniu ľudských potrieb. (Jandourek, 2001, s 191).
Práca má rad sociálnych aspektov a súvislostí:
Ľudská práca nie je izolovanou činnosťou. Predstavuje doplňovanie a spoluprácu pracovníkov. Pri spolupráci je veľmi dôleţitá harmonizácia. Čím sú vzťahy na pracovisku lepšie, tak sú lepšie aj dosahované pracovné výsledky.
Práca predstavuje významnú spoločenskú hodnotu. Výrazným faktorom, ktorý ovplyvňuje chovanie pracovníkov je spoločnosť. Predstavuje aký význam prikladá človek danej práci, jej výsledkom a hodnoteniu ľudí.
Prostredníctvom práce, ľudia uspokojujú svoje základné biologické potreby a sociálne potreby. Do týchto potrieb patria napríklad: potreby poznania niečoho nového, sebarealizácie, spoločenského styku a pod. Uspokojovanie týchto potrieb sa odzrkadľuje na pracovnej činnosti ľudí a ich výsledkov.
Charakter práce predstavuje špecifickosť sociálno-ekonomických vzťahov, ktoré vznikajú medzi ľuďmi pri vykonávaní ich pracovnej činnosti. Charakter práce vieme vymedziť ako:
Práca je spoločenská, plánovaná, cieľavedomá a organizovaná v celospoločenskom meradle.
Práca je uvedomelou a tvorivou prácou, ktorá je výsledkom rozvoja osobnosti.
Druh práce predstavuje konkrétnu činnosť, ktorú človek vo svojej pracovnej činnosti vykonáva. Nároky na prácu môţu súvisieť s jej rozličnosťou (od monotónnej aţ po rozmanitú prácu), s úrovňou nezávislosti práce, s náročnosťou na odbornú pripravenosť (predstavuje kvalifikáciu pracovníka) a ostatné.
Obsah práce vyjadruje, akým spôsobom a pomocou akých pracovných prostriedkov ľudia vplývajú na materiálne statky a aká je kvalifikácia pracovníka.
„Moţno definovať ako mnoţstvo a typ úloh danej práce, ich zloţením a prepojením.
Rozširovanie obsahu práce znamená horizontálne zoskupovanie pracovných úloh,
10
umoţňujú pracovníkom, aby plnili viacej úloh podobnej povahy. Obohacovanie práce znamená vertikálne zoskupovanie pracovných úloh. Práca sa rozširuje a zvyšuje sa miera jej autonómie1“ (Koubek, 2009, s 44).
Obsah práce vyjadruje zloţenie, obsah a spôsob ako sa vykonáva určitá pracovná činnosť. Predstavuje určité zloţenie a prepojenie danej práce.
S obsahom práce súvisí špecializácia práce. Špecializácia práce vychádza z myšlienky vyprodukovať viac práce na základe zvýšenia produktivity, ale pri nezmenenej snahe. Ide o to, aby pracovník na svojom pracovnom mieste, vykonával pracovné úlohy pomocou jednoduchých operácií. Pri opakovaní a vykonávaní rovnakých úloh sa zvyšuje výkonnosť a zbehlosť pracovníkov. Výsledkom je dosiahnutie zručnosti a zvýšenie produktivity práce.
Obsah práce je dôleţitým aspektom analýzy práce. Výsledkom je zistenie potrebných činností a podmienok na jej vykonávanie. „Znamená systematické zhromaţďovanie, vyhodnocovanie a usporiadanie informácií o jednotlivých prácach“ (Kachaňáková, 2007, s 47).
1.2 manaţment
Výraz manaţment je odvodené od anglického slova to manage, čo v preklade znamená riadiť, viesť, vládnuť. Pojem managment sa prvý krát objavil v druhej polovici 19. storočia v USA, v spojení s novou vednou disciplínou, ktorá sa zaoberala riadením podnikov. Bolo to obdobie nástupu priemyselnej revolúcie a rýchleho rozvoja priemyselnej výroby.
Manaţment vo svojich začiatkoch bol skôr orientovaný na výrobné podniky. V súčasnosti si našiel uplatnenie v rôznych odvetviach a organizáciách.
Manaţment je veľmi dôleţitou súčasťou kaţdého podniku, inštitúcie, banky, bez ktorého by nastal určitý druh chaosu. Neboli by stanovené pravidlá, ktorými sa majú manaţéri riadiť, a v konečnom dôsledku riadiť svojich zamestnancov. Celý proces vykonávajú manaţéri, ktorí sa usilujú zabezpečiť čo najefektívnejší výsledok.
1 Autonómia práce : moţnosti, ktoré má pracovník pre slobodné rozhodovanie, pokiaľ ide o plánovanie a organizovanie práce, moţnosť pracovať vlastným tempom, komunikovať podľa vlastného uváţenia a pohybovať sa po pracovisku.
11
Stretávame sa s mnoţstvom definícií. Manaţment moţno charakterizovať ako sústavu princípov, metód, techník a postupov, ktoré pouţívajú manaţéri pri výkone svojej profesie.
Ďalej manaţment moţno formulovať ako otvorenú sústavu poznatkov o špecifických činnostiach manaţérov, ktoré sú potrebné na dosiahnutie stanovených cieľov organizácie (Majtán, 2001, s 17). Manaţment môţeme definovať aj ako proces2 uskutočňovania aktivít prostredníctvom ľudí, koordinovanie ich pracovných aktivít tak, aby všetky aktivity a činnosti boli vykonávané účinne, cieľavedome a efektívne.
Mikuš a Droppa (2008, s. 34-36) označujú manaţment v troch základných formách a ďalej ich definujú.
1. Manažment ako proces.
2. Manažment ako profesia.
3. Manažment ako vedná disciplína.
4. Manažment ako umenie.
Manaţment ako proces
Vyjadruje skutočnosť, ţe manaţment je praktická činnosť manaţéra. Dôleţitá je previazanosť manaţérskych činností. Do týchto činností patrí plánovanie, organizovanie, vedenie ľudí a kontrola. Tieto ciele pomáhajú pri vytýčení a dosahovaní cieľov v podniku.
Manaţment v tejto forme predstavuje praktickú činnosť manaţérov, teda riadenie podniku.
Manaţéri si stanovujú ciele, určujú úlohy, zaisťujú zdroje, vykonávajú kontrolu plnenia stanovených cieľov a pod.
Manaţment ako profesia
Vzťahuje sa na manaţérov, ktorí zaisťujú proces manaţmentu a jeho priebeh.
Manaţéri sú zodpovední za riadenie organizácie v celku, ale aj riadenie jej útvarov a iných organizačných jednotiek. Manaţment ako profesia si od manaţérov vyţaduje určitú úroveň poznatkov, schopností, vedomostí ale aj praktických zručností.
Manaţment ako vedná disciplína
2 Proces- spôsob naplnenia cieľa organizácie
12
Predstavuje súbor prístupov, nástrojov, metód a techník v riadení a ich neustále zdokonaľovanie, ktoré pomáha manaţérom zlepšovať proces manaţmentu. To znamená zabezpečovať úspešné riadenie organizácie.
Manaţment ako umenie
Predstavuje predovšetkým vyuţívať správne manaţérske schopnosti. Vyuţíva skúsenosti a tvorivosť, ktoré manaţéri vyuţívajú pri riešení rôznych pracovných úlohách.
„Umenie v manaţmente je teda odrazom subjektívneho prvku viazaného na osobu manaţéra“ (Hittmár, 2006, s. 30).
1.3 Charakteristika a druhy manaţéra
Manaţér je predovšetkým profesia. Nezaoberá sa priamo výrobou ani sluţbami, ale na dosahovanie cieľov v týchto oblastiach sa podieľa nepriamo, prostredníctvom práce iných.
Jej nositeľ pomocou manaţérskych funkcií usmerňuje aktivity organizačnej jednotky (útvarov, kolektívov) na dosahovanie stanovených cieľov. „Manaţér je ten, kto pracuje s ľuďmi a koordinuje ich aktivity tak, aby sa splnili ciele organizácie“ (Mikuš - Droppa, 2008, s. 40). Manaţér v organizácií je zodpovedný za vymedzenú oblasť alebo organizačnú jednotku.
Úrovne manaţéra
Podľa zodpovednosti, náročnosti práce ktorú musia manaţéri vykonávať a postavenia v organizačnej štruktúre môţeme manaţérov rozdeliť na:
Vrcholoví manažéri (top managment):
Tento stupeň tvorí pomerne malú časť vedúcich v organizácií, na najvyššej úrovni podniku. Patria sem predovšetkým členovia predstavenstva, správnej rady, prezident (riaditeľ), a pod. Úroveň vrcholového manaţéra je zloţitá. Rozsah zodpovednosti je na úrovni celej organizácie. Títo manaţéri sa obvykle zaoberajú dlhodobým strategickým plánovaním, tieţ riadia činnosť podniku, usmerňujú činnosť manaţérov na niţších
13
úrovniach tak, aby podnik dosahoval stanovené ciele. Vrcholový manaţment reprezentuje organizáciu navonok.
Manažéri strednej línie (middle management):
Týchto manaţérov si z pravidla vyberajú vrcholoví manaţéri. Manaţéri na tejto úrovni obvykle riadia prácu manaţérov prvej línie. Strední manaţéri stoja na čele vnútropodnikových jednotiek. Rozsah ich zodpovednosti je v určitej oblasti, ktorá ide naprieč organizáciou. Z manaţérskych funkcií vykonávajú najmä vedenie ľudí a organizovanie. Na tejto úrovni sa manaţéri sústreďujú na strednodobé plány. Stredný manaţment je vo väčších organizáciách tvorený vedúcim oddelenia, manaţérom rizík, kvality, bezpečnosti, vývoja a ďalšie. (Sedlák, 2001, s. 332)
Manažéri prvej línie:
Zodpovednosť týchto manaţérov je na úrovni najmenších organizačných jednotiek alebo zverenej oblasti. Ich úlohou je dozerať na výkon pracovníkov a koordinovať ich činnosť. Do manaţérov prvej línie môţeme zaradiť vedúceho skladu, manaţéra logistiky, manaţéra marketingu a iné. (Mikuš - Droppa, 2008, s. 40)
Osobnosť manaţéra
Aby manaţér spĺňal svoje funkcie, musí mať určité predpoklady. Za kľúčové predpoklady môţeme pokladať podľa Sedláka (2001, s. 338) najmä tieto:
technické zručnosti – predstavuje schopnosť pouţiť špecifické metódy a postupy, interpersonálne zručnosti – schopnosť pracovať s ľuďmi, motivovať ich, riešiť problémy a pod.,
koncepčné zručnosti – predstavuje schopnosť rozlišovať priority,
projekčné zručnosti – schopnosť nachádzať reálne riešenia a realizovať ich, vrodené predpoklady – predstavuje hlavne temperament a inteligenciu manaţéra, získané predpoklady – predstavuje predpoklady získané výchovou, vzdelávaním, skúsenosťami a pod..
14
Aby manaţér vykonával svoje funkcie je dôleţitá jeho autorita. Rozlišujeme formálnu a prirodzenú autoritu.
Formálna autorita – vyplýva predovšetkým z postavenia v organizačnej štruktúre, legitímnym pridelením pôsobnosti, právomoci a zodpovedností.
Prirodzená autorita – vyplýva z osobných vlastností a schopností manaţéra.
1.4 Manaţérske funkcie
Kaţdý jeden manaţér musí vo svojej práci dodrţiavať určité pravidlá, aby podnikanie viedlo k úspechu, alebo aby sa aspoň k nemu pribliţoval. K tomu mu pomáhajú nasledujúce funkcie, ktorými sa má riadiť. Tieto funkcie predstavujú:
Plánovanie, organizovanie, rozhodovanie, vedenie, kontrola.
Kaţdá jedna z funkcií na seba nadväzuje, takţe čo i len jednu vynechať by sa odrazilo na podnikaní.
1.4.1 Plánovanie
Plánovanie vychádza z latinského slova „planta“, ktoré označuje náčrt. Mimo podnikovej oblasti plánovaním prechádzame všetci. Stanovujeme si plány na to, aby sme sa dostali k našim cieľom. V podnikovej praxi to znamená, ţe sa najskôr zameriame na to, čo chce organizácia dosiahnuť v budúcnosti. Inak povedané plán predstavuje výsledok plánovacej činnosti, ktorej základ spočíva v cieľavedomej príprave budúcnosti.
15
Definovať plánovanie môţeme rôznymi spôsobmi. Literatúry ich uvádzajú hneď niekoľko. „Plánovanie obsahuje definovanie cieľov organizácie, formulovanie celkovej stratégie pre ich dosiahnutie a vytvorenie uceleného súboru plánov pre integrovanie a koordinovanie činností organizácie“ (Robbins, 2004, s 172).
Proces plánovania sa uskutočňuje na všetkých úrovniach manaţmentu. Kaţdá úroveň manaţmentu má vlastné úlohy, ktoré musí spĺňať. Prostredníctvom plánovania sa určuje cieľ, ktorý podniky, banky a iné organizácie chcú v stanovenom termíne splniť. Plánovanie patrí medzi veľmi dôleţitú úlohu manaţéra. Manaţérovi prostredníctvom výsledkov za uplynulé obdobie pomáha plánovanie analyzovať chyby a v budúcnosti sa im vyhnúť.
Plánovanie zahŕňa:
vytýčenie cieľov,
stanovenie prostriedkov na dosiahnutie cieľov, určenie ciest a spôsobov na dosiahnutie cieľov.
Najdôleţitejšou úlohou plánovania môţeme označiť vypracovanie cieľov. Cieľ predstavuje konečný stav, ku ktorému sa chceme dopracovať.
Plánovanie moţno členiť podľa časového hľadiska na:
dlhodobé (napr. obdobie od 5-10 rokov), strednodobé (napr. obdobie od 2-3 roky), krátkodobé (napr. obdobie do 1 roka).
Manaţéri na strednej úrovni vytvárajú plány jednotlivých funkčných oblastí. To znamená ţe ich úlohou je vytvárať plány výroby, marketingu, financií a pod. Táto činnosť sa nazýva funkčno-operačné plánovanie.
Obsah plánu výroby zahŕňa: zostavenie výrobného programu, plánovanie výrobného procesu a zabezpečenie faktorov nevyhnutných na realizáciu výrobného procesu.
Obsah marketingového plánu zahŕňa: analýza situácie, marketingová stratégia, financie, rozpočty a kontrola.
16
Manaţéri na tejto úrovni musia tieţ naplánovať úlohy, ktoré svojím obsahom prispejú k realizácií plánov. Ďalšími dôleţitými cieľmi je zlepšenie výkonnosti v podniku, podstatné zlepšenie zisku.
1.4.2 Organizovanie
Nasledujúcou dôleţitou manaţérskou funkciou je organizovanie. Slovo organizovanie v nás evokuje, ţe všetko má svoje pravidlá, kde sa nahrádza chaos s poriadkom.
Predmetom organizovania je realizovanie plánovaných úloh v zmysle určených cieľov.
Znamená tieţ vytváranie nových systémov alebo pretváranie uţ daných systémov. V praxi sa zameriava na vytváranie organizačných štruktúr, ktoré majú pomôcť k dosiahnutiu stanovených cieľov. Organizovanie priamo nadväzuje na plánovanie a preto by sa malo uskutočňovať v súlade s víziami, cieľmi a plánmi organizácie. (Sedlák, 2001, s. 195-196)
Pri manaţérovi strednej úrovne je dôleţité aby mal vplyv na zamestnanca pre naplnenie podstaty cieľa organizácie. Predstavuje to úsilie manaţéra zamerané na určenie spôsobu, ako majú zamestnanci vykonávať konkrétnu prácu.
Organizovanie predstavuje proces, v ktorom fungujú dve základné zloţky a to:
zloţka riadiaca, tú predstavuje manaţér,
zloţka riadená, ktorú predstavuje zamestnanec.
V riadiacej zložke manaţér zadáva úlohy zamestnancom. Je dôleţité, aby zadávané úlohy smerovali k splneniu cieľov. O výsledku alebo o priebehu sa manaţér môţe dozvedieť z tzv. výstupných správ. Tieto správy informujú manaţéra o zmenách, ktoré nastali, dávajú manaţérovi spätnú väzbu o tom, ako zamestnanci pochopili svoje úlohy.
Riadená zložka predstavuje subjekt, ktorí prijíma a uskutočňuje príkazy stanovené manaţérom.
Cieľom organizovania je zlepšenie organizovanosti sústavy, ktoré manaţér strednej línie môţe dosiahnuť zlepšením účasti zamestnancov na splnení cieľov, správnym výberom ľudských zdrojov a ich správne začlenenie do organizácie a iné. (Mikuš - Dropa, 2008, s. 112)
17
Tabuľka 1 Funkcie organizovania, organizačná štruktúra a dimenzie organizačnej štruktúry
Funkcie organizovania
Organizačná štruktúra
Dimenzie organizačnej
štruktúry
Týka sa manaţérskych rozhodnutí o:
Odráţa výsledky manaţérskych rozhodnutí o:
Tákajú sa dôleţitých veličín charakterizujúcich:
18 špecializovaní prác,
delegovaní právomoci, vytváraní organizačných jednotiek (oddelení), veľkosti
organizačných jednotiek.
špecifikácii prác a poţiadaviek na ne kladených,
organizačnom usporiadaní organizačných jednotiek
zabezpečujúcich špecifické pracovné úlohy.
stupeň formalizácie, stupeň centralizácie, stupeň zloţitosti.
Zdroj: Majtán et al., 2001, s. 151
K pojmu organizovanie sa synonymne pouţíva pojem organizácia. Organizáciu môţeme chápať v rôznom význame. V prvom rade nám napadne organizácia ako inštitúcia, alebo organizovaný celok. Ďalším významom organizácie je vnútorné usporiadanie alebo štruktúra. V praxi to znamená ţe organizovaní ľudia, teda zamestnanci vedia čo majú robiť, s kým majú spolupracovať. (Sedlák, 2001, s. 197)
1.4.3 Rozhodovanie
Kaţdý jeden manaţér pripravuje a prijíma rozhodnutia. Na to aby sa rozhodli čo najvhodnejšie, je potrebné aby mali dostatok informácií a skúseností o danom probléme.
Potom uţ ďalej vedia riešiť problém a vybrať čo najlepšiu alternatívu.
Charakteristickými znakmi pre rozhodovanie sú tieto:
existuje možnosť výberu, to znamená ţe pre manaţéra, teda pre toho kto rozhoduje je moţnosť viacerých moţností riešenia,
výber riešenia je vedomý, t.j. ţe manaţér musí mať premyslený postup. Nemôţe rozhodovať na základe inštinktu alebo impulzu,
výber je cieľavedomý, t.j. smerovanie k dosiahnutiu cieľa alebo cieľov,
19
výber riešenia sa uskutočňuje podľa určitých kritérií,
po rozhodnutí nasleduje realizácia, t.j. činnosti, ktoré vedú k uskutočneniu cieľu a tie vedú k výsledkom.
Na manaţérskych úrovniach vo všetkých oblastiach sa prijímajú rozličné rozhodnutia.
Najvyšší teda vrcholoví manaţéri rozhodujú o cieľoch organizácie, na ktoré trhy sa zamerajú, aké výrobky a sluţby budú predkladať.
Na strednej pozícií manaţéri rozhodujú o týţdenných, mesačných plánoch, o výbere zamestnancov, o nových vzniknutých problémoch a tieţ aj riešia problémy pri porušení pracovnej disciplíny. Pri rozhodovacom procese je dôleţité, aby si manaţér vytvoril určitú štruktúru krokov, ktoré majú vyjadrovať postupnosť jeho činností pri riešení. Za svoje rozhodnutia je manaţér priamo zodpovedný. (Mikuš - Droppa, 2008, s. 74)
1.4.4 Vedenie
Motivovanie alebo inak nazvané vedenie ľudí vieme označiť ako určitý druh usmerňovania ľudí, teda zamestnancov. Správny manaţér musí vedieť ako svojich zamestnancov motivovať a čo ich hlavne motivuje. Musí docieliť to, aby ľudia sledovali stanovené plány a usilovali sa realizovať ciele. Na to aby manaţér motivoval zamestnancov, uskutočňujú sa rôzne školenia, kde ľudí vychováva, oboznamuje a hlavne inšpiruje. Úloha vedenia patrí medzi tie náročné. Je veľmi dôleţité aby manaţéri boli efektívnymi vedúcimi a aby boli vodcami s prirodzenou autoritou.
Manaţéri pouţívajú rôzne motivačné prostriedky, ktoré môţu byť hmotné a nehmotné.
Do hmotných prostriedkov patrí na jednej strane odmeňovanie – naturálne a peňaţné, a z druhého hľadiska to môţe byť ukladanie hmotných postihov – odobranie prémií, pokuty a podobne. K nehmotných formám motivovania patrí napríklad uznanie, pochvala, ale na druhej strane aj trestanie vo forme pokarhania alebo preloţenia na inú prácu.
Medzi dva protichodné prístupy patrí pozitívna a negatívna stimulácia. Pozitívna stimulácia je zaloţená na posilňovaní perspektívy úspechu. Patrí sem napríklad pozitívne hodnotenie, pochvala a pod.. Do negatívnej stimulácie zahrňujeme pokarhanie, trest, strata pozície. Negatívna stimulácia je zaloţená na posilňovaní hrozby neúspechu, z čoho vyplývajú negatívne dôsledky. (Majtán et al., 2001, s. 285)
20
Poznáme tri hlavné prístupy k skúmaniu a vymedzeniu efektívneho vedenia zamestnancov a štýlu ich vedenia, ktoré sú:
prístup na základe charakteristík vedúceho, štýly vedenia podľa správania vedúceho situačný prístup
Kaţdý manaţér na strednej úrovni by mal byť efektívnym vedúcim, vodcom s prirodzenou autoritou. Jeho úlohou je ovplyvňovať ostatných zamestnancov. Dôleţitú súčasť predstavuje tieţ komunikácia. Je veľmi dôleţité aby manaţér komunikoval so svojimi podriadenými zamestnancami, ale aj súčasnými i potenciálnymi zákazníkmi.
S motiváciou súvisí pojem motív. Motív vieme vysvetliť ako vnútornú pohnútku k určitému správaniu alebo konaniu, ktorý má určitú intenzitu. Kaţdý človek má dôvody prečo robí to, čo robí. Najčastejším motívom sú túţby, inštinkty, povinnosti a podobne.
1.4.5 Kontrola
Slovo kontrola pochádza u dvoch latinských slov contra čo znamená proti a rotulus ktorého význam znamená zvitok. Funkcia kontroly je zameraná na hodnotenie skutočností, ktoré prebehli, prebiehajú alebo ešte len očakávame ţe nastanú. Kontrolovanie má vo všeobecnosti úzke prepojenie na všetky manaţérske funkcie. Jej zmyslom je objektívne a kritické hodnotenie. (Majtán et al., 2001, s. 192-193)
Kontrolu môţeme vykonávať dvoma spôsobmi a to:
vnútená kontrola, t.j. dozeranie na ľudí, vyuţívanie kontrolných nástrojov, samokontrola, t.j. kontrola vlastných pripravovaných rozhodnutí.
Úlohou kontroly je:
zisťovať skutočný stav vývoja riadeného objektu, porovnať skutočný stav s vývojom, ktorý určoval plán,
vyvodzovať závery pre ďalšie rozhodovanie, predkladať návrhy na zmeny výkonov, ktoré uţ nevyhovujú skutočnosti. (Mikuš - Droppa, 2008, s. 217-218)
21
Základnými funkciami kontroly sú : poznávacia, ovplyvňovacia a výchovná funkcia.
Pri poznávacej funkcii získavame informácie o procesoch a javoch. Uskutočňuje sa v nasledujúcich krokoch:
formulácia kritérií na výkon kontroly,
zistenie skutočného stavu kontrolovaného objektu,
analýza zistených kontrolných informácií a ich porovnanie so stanovenými štandardmi,
zistenie odchýlok, následkov odchýlok, zistenie zodpovednosti za odchýlky.
Ovplyvňovacia funkcia na základe zistených informácií manaţéra rozhoduje o opatreniach a ovplyvňuje ďalšiu činnosť. Podnetom sú všetky kontrolné zistenia.
Posledná výchovná funkcia má za úlohu preventívny a výchovný charakter. V tejto funkcii prevaţuje represívny aspekt, ktorého úlohou je ukladanie sankcií v prípadoch porušenia určitých povinností. Tieto sankcie ukladá manaţér zamestnancom.
Kontrolnú funkciu podľa Majtána et al. (2001, s. 205) moţno členiť podľa fázy kontroly na:
a) predbežná – zameraná hlavne na kontrolu pripravenosti riadeného objektu, b) priebežná – úlohou je hodnotiť priebeţné plnenia plánovaných úloh, c) výsledná – uskutočňuje sa po realizácii plánovaných úloh.
Kontrolu môţu vykonávať:
a) kontrolóri – predstavujú útvary, ktoré sú špecializované na kontrolu, b) manažéri – na všetkých úrovniach v rámci svojich kompetencií, c) výkonní pracovníci – predstavuje formu samokontroly.
Úlohy manaţérov na strednej úrovni
Často sú nútení rad kontrolných činností vykonávať štúdiom a posudzovaním rôznych hlásení, správ, oznámení od podriadených stupňov riadenia. Vďaka týmto informáciám získajú manaţéri obraz o realite a na základe zistených skutočností sa aj rozhodujú.
1.6 Banka ako základná jednotka bankového systému
22
V Slovenskej republiky je základnou jednotkou bankového sektora banková inštitúcia, ktorej postavenie upravuje legislatíva. Podľa Zákona o bankách č. 483/2001 Z. z. o zmene a doplnení niektorých zákonov v znení neskorších predpisov sa pod pojmom banka rozumie:
„Banka je právnická osoba so sídlom na území Slovenskej republiky zaloţená ako akciová spoločnosť, ktorá je úverovou inštitúciou podľa osobitného predpisu, a ktorá má bankové povolenie. Iná právna forma banky sa zakazuje.“
Jednou zo základných podmienok na udelenie bankového povolenia je peňaţný vklad do základného imania banky a to najmenej 16 600 000 eur a peňaţný vklad do základného imania banky, ktorá vykonáva hypotekárne obchody, najmenej 33 200 000 eur.
Definícia bankovej inštitúcie vychádza z ekonomickej podstaty. Podľa typov hľadísk:
1. Národnohospodárske hľadisko: predstavuje sprostredkovanie pohybu peňaţného kapitálu medzi rôznymi ekonomickými subjektmi. Zahŕňa získavanie voľného kapitálu od veriteľov, emisiu bezhotovostných peňazí, sprostredkovanie platobného styku a sprostredkovanie finančného investovania na peňaţnom a kapitálovom trhu.
2. Podnikovo-hospodárske hľadisko: predstavujú banky podniky, ktoré uskutočňujú bankové obchody a ich výstupom sú sluţby označované ako bankové produkty.
Banková inštitúcia je finančným sprostredkovateľom, ktorý svoju činnosť realizovať na základe udelenia bankovej licencie centrálnou bankou, pričom podlieha prísnej bankovej kontrole a regulácii. Základnou poţiadavkou je dodrţiavanie kapitálovej primeranosti , ktorá prispieva k obmedzeniu rizík spojených práve s touto formou podnikateľskej činnosti. (Dvořák, 2001, s. 29)
Kaţdá komerčná banka sa snaţí dosahovať výnosnosť svojich aktív. Vytvára nové produkty a prichádza s novými technológiami, aby klienti boli spokojný a ostali naďalej jej klientmi. V dnešnej dobe závisí viac od zamestnancov banky a ich prístupu ku klientom.
23
Banku vieme rozlíšiť z dvoch pohľadov. Ekonomická podstata a legislatívne vymedzenie komerčnej banky. Legislatívne vymedzenie sme uviedli ako prvé v tejto časti.
Do ekonomickej podstaty patria predovšetkým funkcie, ktoré musia banky spĺňať. Patrí sem:
• Finančné sprostredkovanie
Finančným sprostredkovaním rozumieme presun dočasne voľných prostriedkov v ekonomike medzi ekonomickými subjektami. To znamená ţe banka prijíma vklady od klientov, ktorí sporia a poskytuje úvery takým klientom, ktorí potrebujú peňaţné prostriedky.
• Emisia bezhotovostných peňazí
Touto funkciou rozumieme zápis peňazí na účet. V dôsledku tejto funkcie rastie objem vkladov banky a zvyšuje sa aj potreba likvidných prostriedkov. Ak by došlo k nadmernej emisii, môţe dôjsť k narušeniu likvidity banky.
• Hypotekárne obchody
Hypotekárnym obchodom sa rozumie poskytovanie hypotekárnych úverov a s tým spojené vydávanie hypotekárnych záloţných listov ako aj poskytovanie komunálnych úverov a s tým spojené vydávanie komunálnych obligácií bankou. Aby banka mohla poskytovať hypotéky, je potrebné aby získala udelenie od Národnej banky Slovenska.
• Emisia cenných papier
Banky pre klientov vykonávajú emisiu cenných papierov, vykonávajú ich nákup, uschovávajú ich alebo uskutočňujú obchody. Táto funkcia je čoraz viac významnejšia.
Tieto úlohy banka vykonáva na ziskovom princípe. Môţeme tvrdiť, ţe banky fungujú na podobnom princípe ako podniky. Majú spoločný obchodno-podnikateľský charakter.
Hlavným cieľom je dosahovanie maximalizácie zisku. Banky to na rozdiel od podnikateľských subjektov majú zloţitejšie, pretoţe sú závislé na makroekonomickom vývoji a na situácií na finančnom trhu.
Je síce pravda, ţe hlavnou úlohou je dosiahnutie zisku, ale je potrebné brať do úvahy aj ostatné faktory - likvidita, rentabilita a solventnosť. Tieto pravidlá sú v rozpore, pretoţe v
24
prípade ak banka dosahuje vyšší zisk, tým podstupuje rizikovejšie obchody čo ohrozuje jej likviditu. V opačnom prípade ak si banka chce udrţať likviditu tak bude musieť drţať viac likvidných aktív, ktoré sú charakteristické tým, ţe majú niţšiu výnosnosť. Preto dôleţitou úlohou banky je, aby zosúladila tieto tri ciele a aby sa dosahovali optimálne výsledky.
(Medveď, 2013, s. 99-101)
1.6. 1 Banková sústava
Podľa Pospíšila (Pospíšil, 2007, s. 25 ) banková sústava predstavuje zoskupenie všetkých bánk v danom štáte a súhrn záväzných pravidiel ich fungovania. Jej aktuálny stav je determinovaný nielen historickým vývojom, ale tieţ ekonomickým a právnym prostredím príslušnej krajiny, tradíciami a vplyvom medzinárodnej politickej a hospodárskej situácie a medzinárodných bankových inštitúcií.
Sysáková – Šlahor (2010, s. 44-45) hovorí vo svojej publikácii, ţe banková sústava je tieţ systémom, ktorý je vytváraný bankami a môţe byť na rôznom stupni rozvoja a závisí od typu hospodárstva. Rozlišujeme dva typy bankovej sústavy:
- Jednostupňovú bankovú sústavu
V politicko-ekonomických podmienkach tento systém v minulosti fungoval od začiatku obdobia rozvoja bankovníctva. Pri jednostupňovej bankovej sústave centrálna banka vykonáva funkcie, ktoré ústredná banka nevykonáva. Patrí sem poskytovanie úverov podnikateľským subjektom, priame riadenie ostatných bánk a pod..
- Dvojstupňovú bankovú sústavu
Pre vyspelé krajiny je charakteristická dvojstupňová banková sústava. Je zaloţená na princípe oddelenia výkonu funkcií centrálnej banky od výkonu funkcií komerčných bánk.
Prvý stupeň tvorí centrálna banka, ktorá je dôleţitým subjektom zabezpečujúcim stabilitu meny, a ktorá vedie menovú politiku v danej krajine. Zabezpečuje tieţ proces účelného rozvoja obchodného bankového systému, ktorý spadá pod jej dohľad a reguláciu.
Druhý stupeň tvoria komerčné banky, zaraďujeme sem sporiteľne, hypotekárne banky, investičné banky, obchodné banky a banky so špeciálnymi funkciami. Hlavnou úlohou
25
obchodných bánk je sprostredkovanie dočasne voľných peňaţných prostriedkov. Finančná inštitúcia vystupuje ako sprostredkovateľ medzi veriteľom a dlţníkom.
„V Slovenskej republike v súčasnosti existuje štandardná dvojstupňová banková sústava, na ktorej vrchole (prvý stupeň) je Národná banka Slovenska, a ktorej druhý stupeň tvoria obchodné, komerčné banky. NBS vznikla 1.januára 1993 po zániku prvého československého štátu rozdelením štátnej banky československej zákonom č. 566/1992 Zb. z. o Národnej banke Slovenska, ktorý bol výraznou mierou novelizovaný zákonom 4.
149/2001 Zb. z. Podľa tohto zákona bola NBS zriadená ako nezávislá centrálna banka SR, ktorej nezávislosť garantuje Ústava SR.“ (Sysáková – Šlahor, 2010, s. 45)
1.7 Pobočka banky
Kaţdá banka má vlastnú organizačnú štruktúru. Je to druh usporiadania svojich pobočiek, divízií, jednotlivých oddelení a zastúpení. „Pobočky komerčnej banky predstavujú niţšie organizačné jednotky, ktoré vykonávajú základné bankové operácie – sústreďujú prijímanie vkladov a poskytujú beţné druhy úverov“ (Klimiková, 2006, s 81).
Podľa Zákona o bankách č. 483/2001 Z.z. je jej organizačnou zloţkou, ktorá je umiestnená na území Slovenska alebo mimo Slovenska, ktorá priamo vykonáva bankové činnosti. Kaţdá banka je povinná oznámiť Národnej banke Slovenska zriadenie kaţdej novej pobočky na území Slovenskej republiky. Na zriadenie pobočky v zahraničí banka potrebuje takisto súhlas Národnej banky Slovenska.
Na kaţdej pobočke sa stretáva zákazník so zamestnancom banky, kde uskutočňujú bankový obchod. Pobočka banky má významné postavenie, keďţe je to miesto kontaktov s klientmi. Práve tu sa uskutočňujú depozitné a úverové obchody. Preto je veľmi dôleţité aby atmosféra pobočky zanechala u klienta kladné pocity. Pri spokojnosti klienta, moţno očakávať, ţe klient sa vráti a neodíde ku konkurencii.
Kaţdá pobočka má svoje usporiadanie. Časť, ktorá nie je voľne dostupná klientom, ale len zamestnancom a riaditeľom pobočky sa nazýva back office. Druhá časť ktorá je dostupná pre klientov sa nazýva front office. Táto časť sa delí na ďalšie zóny. Patria sem
26
napríklad samoobslužné zóny, zóna rýchlej obsluhy klienta, zóna pre poradenstvo a predaj a čakacia zóna.
Samoobslužná zóna
Je to priestor v pobočke banky a spravidla je dostupná 24 hodín denne. Nachádza sa tu niekoľko druhov automatov a iných samoobsluţných zariadení. Na prístup do tejto zóny je potrebná platobná karta. Vieme sem zaradiť zariadenia ako bankomat kombinovaný s nočným trezorom, informačný a transakčný terminál, autosafe a iné.
Zóny rýchlej obsluhy klienta
V tejto zóne sa vykonávajú beţné bankové operácie ako sú napríklad pokladničné operácie, vydávanie platobných kariet, zmenárenské operácie a iné.
Zóna pre poradenstvo a predaj
Táto časť je zameraná na poradenstvo, kde sa riešia s klientom jeho poţiadavky na iné bankové produkty ako boli uvedené. V tomto prípade ide o hypotekárne alebo spotrebné úvery, predaj cenných papierov a podobne.
Čakacia zóna
Je to určitý priestor, kde klienti čakajú na vybavenie svojich záleţitostí. Na niektorých pobočkách je personál, ktorí klientov usmerní aká zóna je pre nich správna. (Medveď et al., 2013, 109)
27
28
2 ANALÝZA CHARAKTERU A OBSAHU PRÁCE VEDÚCEHO POBOČKY BANKY
V našej bakalárskej práci sa venujeme charakteru a obsahu práce riaditeľa pobočky banky. Analytickú časť sme spracovali na základe riadeného rozhovoru s riaditeľkou pobočky banky. Na základe informácií, ktoré nám poskytla sme analyzovali jej charakter a obsah práce. Rozhovorom sme zistili jej pracovnú náplň na pobočke banky a charakter jej práce.
Riaditeľku a ani názov banky nebudeme menovať. Ďalej budeme uvádzať iba názov banky ako XY. Pre rozhovor s danou riaditeľkou banky sme si vybrali jednu z najlepších a najsilnejších bánk na Slovensku. Banka XY sa radí do prvej trojky z úspešne pôsobiacich bánk na našom trhu.
Výskumnú časť sme praktizovali formou rozhovoru. Pre túto metódu sme sa rozhodli, pretoţe je to najlepší spôsob ako získať informácie o danej problematike. Pri rozhovore sme sa zamerali na otázky, ktoré spĺňajú cieľ práce.
Riaditeľka banky XY nám nemohla poskytnúť všetky informácie. Dôverné informácie nám neboli poskytnuté z dôvodu prísnych pravidiel, ktoré musí riaditeľka striktne dodrţiavať.
Zamerali sme sa na pracovnú náplň riaditeľky, ktorú musí spĺňať pri výkone svojej práce a ktorú časť vykonáva najčastejšie. Ďalej sme analyzovali charakter jej práce, ktoré vlastnosti povaţuje za svoje silné stránky a naopak, ktoré vlastnosti za svoje slabšie.
V poslednej časti poukáţeme na to, ako začína deň na pobočke banky, koľko času venuje denne zamestnancom a koľko času venuje klientom. Následne ukončenie jej pracovného dňa.
2.1 Pracovná náplň
Kaţdý jeden z nás musí svoju prácu vykonávať, tak ako sa od neho očakáva a čo má zahrnuté vo svojej pracovnej náplni. Riaditeľka pobočky banky XY, musí svoju prácu
29
vykonávať naplno a podľa určitých pravidiel, ktoré má stanovené. Musí sa riadiť a dodrţiavať prísne pravidlá, ktoré sú v oblasti bankovníctva beţné. Jej práca je sledovaná, z dôvodu bezpečnosti klientov, ale aj samotných zamestnancov. Predstavuje to ochranu vo forme kontroly telefonátov na pobočkovej linke, ale aj kontrola mailovej komunikácie.
Pri dodrţovaní svojej pracovnej náplne je hneď niekoľko výsledkov: spokojnosť klientov, spokojnosť zamestnancov, spokojnosť nadriadených, ale aj spokojnosť samého seba za dosiahnuté výsledky. Po úspešnom splnení určitého cieľa, sa lepšie púšťa do ďalšieho cieľa. Aby riaditeľka úspešne plnila svoje povinnosti, musí mať vytvorený dobrý pracovný tím. Zamestnanci, ktorých má na starosti, ktorých vedie, sú dôleţitou súčasťou jej práce. Jej osobnou úlohou je spokojnosť poradcov, ktorú chce dosiahnuť svojou pracovnou činnosťou.
Nasledujúce obrázky nám ukazujú jednotlivé úlohy riaditeľky, a nasledovné rozčlenenie, ktorým sa riaditeľka venuje.
30
Obrázok 1: Štruktúra práce riaditeľky pobočky banky XY
Obrázok 2: Štruktúra organizačnej a kontrolnej činnosti riaditeľky pobočky banky XY
Riaditeľka pobočky banky XY
Organizačná a kontrolná činnosť
Predajná činnosť
Plán
Výber zamestnancov
Práca s klientmi
Poradenská činnosť
Špeciálny klienti
Beţní klienti
Predajná činnosť
Špeciálny kienti
Beţní klienti
Administratíva
Príprava na porady
Vedenie
Zamestnanci
Mailová komunikácia
Vedenie
Zamestnanci
Klienti
31
Úlohy riaditeľky vyţadujú plnú zodpovednosť za všetko čo sa stane na pobočke. Dlhé hodiny venuje práci so zamestnancami, klientmi, riešením problémov, ktoré sa vyskytujú pri kaţdodennej práci.
Obsah práce predstavuje veľa aktivít, ktoré má riaditeľka vo svojej náplni práce.
Predstavujú ich dôleţité a menej dôleţité činnosti. V nasledujúcom grafe zobrazujeme činnosti, ktoré sú náplňou riaditeľky pobočky banky XY vykonávané najčastejšie.
Organizačná a kontrolná činnosť
Predajná činnosť
Podpora zamestnancov
Hodnotenie
Školenie
Motivácia
Reklamné kampane
Riadené
Individuálne
Plán
Sledovanie výsledkov
Elektronicky
Manuálne
Reporting
Výber zamestnancov
Sledovanie pracovného trhu
32 Graf 1: Hlavné úlohy riaditeľky pobočky banky XY
Z grafu moţno vyvodiť činnosti, ktorým sa riaditeľka zaoberá z časového hľadiska najčastejšie. Do jej pracovnej náplne patria aj iné povinnosti, avšak týmto sa venuje najčastejšie.
2.1.1 Organizačná a kontrolná činnosť
Tieto činnosti predstavujú hlavný obsah práce, ktorý riaditeľka pobočky vykonáva.
V prvom rade je jej úlohou riadiť predaj na pobočke a poskytovať sluţby klientom. Táto úloha predstavuje, aby zamestnanci boli pripravení podávať klientom informácie v plnej kvalite. Aby zamestnanci vedeli podávať správne informácie, je dôleţitá podpora zamestnancov. Podpore zamestnancov sa budeme venovať podrobnejšie v ďalšej časti.
Pri riadení výkonu je dôleţitá zodpovednosť vedúcej pobočky banky. Je zodpovedná za všetky udalosti, ktoré sa na pobočke udejú. Nesie za ne plnú zodpovednosť. Riadenie výkonu predstavuje dve hlavné časti, ktorým sa riaditeľka venuje. Tieto časti sú súčasťou dôleţitého kroku k naplneniu stanovených cieľov. Predstavujú ich:
predaj,
73%
18%
9%
Organizačná a kontrolná činnosť
Akvizícia a práca s klentmi
Administratíva
33 aktivita.
Predaj
Predaj v tomto prípade sa rozdeľuje na ďalšie dve časti, kvantitu a kvalitu.
Kvantita
Kvantita v tomto prípade predstavuje plnenie plánu, alebo reporting. Je dôleţité aby sa plány, ktoré sú stanovené spĺňali. Plány stanovuje vedenie banky XY. Pri reportingu musí riaditeľka referovať vykonanú prácu, ktorú spravila so svojim tímom a ako pokračuje v napĺňaní určeného cieľa. Hlásenie produkcie vedeniu, vykonáva riaditeľka priebeţne.
Vyţaduje sa, aby produkciu uvádzala raz týţdenne. Na mesačných poradách, ktoré sa konajú raz za mesiac, jej úlohou je od prezentovať celkové výsledky a výkony.
Aby zistila, ako sa plán plní a podala výsledky vyššiemu manaţmentu, je potrebné aby zamestnanci referovali svoje výkony, ktoré vykonali za určité časové obdobie. Reporting v banke XY sa vykonáva manuálne, alebo elektronicky. V elektronickej forme slúţia na hlásenie reportingu špeciálne aplikácie, pomocou ktorých dokáţe prehľadne vidieť obchody, ktoré sa vykonali a momentálny stav pobočky. Kaţdý jeden zo zamestnancov má svoje vlastné prihlasovacie údaje, pod ktorými sa prihlasuje do aplikácie a je povinný si zapisovať svoje výkony kaţdý deň. Aktuálny stav pobočky v tomto prípade predstavuje, ako prosperuje pobočka v meste, koľko klientov navštevuje pobočku za účelom vyuţitia produktov, alebo poradenskej sluţby.
Obchody, ktoré sa vykonávajú na pobočke XY predstavujú prínos finančných prostriedkov, ale aj prínos nových klientov. Patria sem napríklad poskytnuté úvery, hypotekárne úvery, otvorenie beţných účtov, prijímanie vkladov. Aby pobočka prosperovala je dôleţité pozerať aj na druhú stranu. Táto strana predstavuje predovšetkým sledovanie opačných činností, ktoré nie sú pre banku prínosné. Riaditeľka pobočky banky XY prostredníctvom aplikácie sleduje, koľko odišlo peňaţných prostriedkov, klientov.
Tento proces predstavuje predovšetkým výbery z účtov, prostredníctvom pokladne, ukončenie vzťahu s klientom a pod.. Kaţdú stratu klienta sa snaţí analyzovať. Hľadá príčiny, ktoré viedli klienta k odchodu z banky XY. Po kaţdej analýze si vytvorí obraz, kde nastal problém. Na základe zistených príčin sa snaţí postupne eliminovať chyby.
34 Kvalita
Pri kvalite rozumieme, ţe zamestnanci sú pripravený po všetkých stránkach na svoju prácu. Od profesionality zamestnancov sa odzrkadľuje spokojnosť klientov a neskôr aj celkový obraz o banke XY. Pod profesionalitou zamestnancov rozumieme predovšetkým ich vystupovanie, správanie, schopnosť poradiť a vyhovieť rôznym poţiadavkám klientov.
Aby poradcovia boli pripravený vykonávať svoju prácu správne, vyţaduje sa od riaditeľky podpora. Jej podpora vychádza z viacerých strán. K tejto činnosti neodmysliteľne patria porady, ktoré vedie riaditeľka osobne.
Aby riaditeľka zistila nedostatok aj na svojej strane, v banke XY sa vykonáva tzv.
spätná väzba. Pri spätnej väzbe zisťuje názory na svoju činnosť riaditeľky zo všetkých strán. Vyjadrujú sa zamestnanci, kolegovia na rovnakej pracovnej úrovni, aplikácie hodnotenia, ktoré sú vytvorené pre túto činnosť a nadriadení banky XY. Informácie, ktoré získa jej slúţia na zistenie chýb, ktoré vykonáva, a následne ich odstránenie. S týmito informáciami zaobchádza rozváţne. V prvom rade pri negatívnom hodnotení sa snaţí zistiť podrobnejšiu informáciu, aby vedela presne určiť príčinu. Nové informácie, ktoré získava vďaka spätnej väzbe pomáhajú rozvíjať pobočku banky XY, ale aj samotnú osobnosť riaditeľky pobočky.
Raz ročne vykonáva riaditeľka rozhovor so zamestnancami. Tento rozhovor slúţi na dlhodobé ciele, tzv. „ROZA“. Je to osobný rozhovor, kde sa osobne zameriavajú na ciele, ktoré chce zamestnanec dosiahnuť a následne jej motivácia poradcu. Sám poradca si určuje svoj plán na rok a vyjadruje svoje pocity z uplynulého roku. Vyjadruje sa aj k svojim zlyhaniam, ak nejaké nastali, a ako chce na sebe popracovať, aby zlepšil svoju výkonnosť v práci. Dôleţitou informáciou je, aby riaditeľka zistila, ako poradca chce pokračovať vo svojej činnosti. V prípade, kedy sa zamestnanec podhodnotí, alebo si stanoví príliš malý cieľ, riaditeľka pobočky mu ozrejmí minimálny plán, ktorý je stanovený na jedného zamestnanca a ktorý musí dodrţať. Pri vysokých cieľoch poradcu, je dôleţitá z jej strany podpora.
Riaditeľka motivuje zamestnancov dvoma spôsobmi. Prvý zo spôsobov, predstavuje tzv. SOFT motivácia. Pri tomto druhu motivovania, pouţíva predovšetkým svoju osobnosť.
35
Zamestnancov motivuje slovne, alebo formou rôznych výhod vo forme poukáţok, a pod..
Druhý spôsob nazýva tzv. HARD motivácia. Riaditeľka pri tomto druhu motivovania sa zameriava na čísla, ktoré sa vyţadujú k splneniu cieľa. Zamestnancov oboznámi s plánom a kaţdý z nich si je vedomí, koľko produkcie musí spraviť za určité obdobie.
Vedúca pobočky banky zisťuje nedostatky nasledovne. V prvom rade je potrebné vypočuť si poradcu pri rozhovore s klientom. Nie je úplne prítomná pri rozhovore, ale v blízkom okruhu, kde dokáţe zachytiť celý rozhovor. Tu dokáţe zistiť chyby, ktoré sa vyskytnú pri poradenskom rozhovore a poučiť poradcu o nich. Najčastejšie vykonáva počúvanie rozhovoru, aby zamestnanec o ňom nevedel o ňom. Preferuje túto kontrolu z dôvodu, ţe poradca nie je pod tlakom a svoju poradenskú činnosť vykonáva automaticky bez stresu.
Inými moţnosťami, ako zvýšiť kvalitu zamestnancov sú školenia, kaučing, teambuilding, ktoré vedie samotná riaditeľka, alebo špecializované firmy. Školenia sú zamerané na prácu s klientom, ako komunikovať, ako najlepšie zvládnuť problémové situácie a pod.. Ďalším druhom školení, je predstavenie nových produktov, s ktorými banka XY vstúpi na trh. Pri uvádzaní nových produktov, riaditelia všetkých pobočiek banky sa stretnú na spoločnom školení, kde sa dozvedia podrobné informácie o produkte.
Následne je ich úlohou svojim zamestnancom od prezentovať daný produkt, vysvetliť jeho podmienky a podstatné náleţitosti s ním spojené. Riaditeľka pobočky banky musí zamestnancov oboznámiť s cieľom, ktorý je potrebné splniť do ukončenia aktuálnosti produktu.
Riaditeľka vyuţíva „back office“, kontakt bez klienta. V tomto prípade vykonáva rozhovor s poradcom, kde predstavuje úlohu klienta, alebo poradcu. Pri tejto forme cvičení si poradca dokáţe nacvičiť rôzne argumenty, alebo zistí sám na sebe aké chyby robí pri poradenstve. Táto forma cvičenia slúţi aj riaditeľke na zistenie chýb, ktorých sa dopúšťajú zamestnanci. Ak väčšina poradcov vykonáva rovnaké, alebo podobné omyly, riaditeľka si pripraví špeciálne školenia a poradu zameranú na konkrétne chyby.
Ďalším krokom ako zvýšiť kvalitu pobočky banky XY je kontrola pokladníka. V tomto prípade kontroluje storná, pokladničné rozdiely, ktoré sa vykonajú za určité časové obdobie. Čím väčší počet omylov, tým je kvalita niţšia. V tomto prípade sa snaţí zistiť príčinu týchto problémov a odstrániť ju. Dôvody problému sú rôzne, ako nepozornosť
36
zamestnanca, omylný príkaz klienta a pod.. Pri dlhodobej nepozornosti zamestnanca, riaditeľka konzultuje problém osobne.
Audit, interná kontrola patria medzi dôleţitú súčasť na zvýšení a udrţaní kvality.
V tomto prípade sa kontroluje, vyhodnocuje práca, ktorá sa vykonáva. Overujú sa finančné správy, výsledky a pod.. Audit na pobočke banky XY vykonáva externá firma. Internú kontrolu vykonávajú poverený zamestnanci banky XY. Špecializovaný personál banky XY vykonáva audit z dôvodu vnútorného overenia fungovania pobočky a zlepšenia efektívnosti pobočky.
Aktivita
Aktivity predstavujú prácu s portfóliom klientov. Vyuţíva sa databáza klientov, ktorý spĺňajú kritéria pre daný produkt.
Riadené aktivity. Do riadených aktivít zahŕňame kampane, s ktorými banka XY vychádza na trh. Dôleţité je, aby zamestnanci boli oboznámení s podmienkami a splnili poţadované ciele, ktoré sa od kampane očakávajú. Riaditeľka pobočky je oboznámená s podmienkami ako prvá, a jej úlohou je s podmienkami oboznámiť zamestnancov pobočky. Prihliada na pripravenosť poradcov.
Pri riadenej aktivite je dôleţité aktívne oslovovanie klientov v rámci kampane.
Oslovovanie v tomto prípade vykonáva aj riaditeľka pobočky banky. Riaditeľka výkony kontroluje a zisťuje, koľko vybraných klientov si vybralo daný produkt. Úlohou je aj oboznamovať vedenie s priebeţnými výsledkami, ktoré sa poradili. Dohliada na zrozumiteľnosť a správnosť podávaných informácií, ktoré poskytujú zamestnanci klientom. Pri kontrolovaní priebehu kampane, zisťuje chyby, a snaţí sa ich najrýchlejšie odstrániť, aby kampaň prebehla úspešne.
Individuálne aktivity. Do týchto aktivít zahrňujeme, prítomnosť klienta na pobočke, kde poradcovia, ale aj samotná riaditeľka zisťuje jednotlivé potreby a snaţí sa poradiť klientovi. Dôleţitú aktivitu, ktorú riaditeľka sleduje je tzv. cross selling. V tomto prípade zisťuje, či poradca oboznamuje a ponúka klientovi ďalší produkt. Poradca pri cross sellingu sa musí snaţiť predať k produktu pre ktorý si prišiel klient aj iný produkt. Pri úspešnom cross sellingu je produkcia vyššia, čo znamená úspešné naplnenie plánov.
Výber zamestnancov
37
Výber nových zamestnancov, patrí taktieţ do jej činností. Aktívne sleduje pracovný trh, na ktorom sú zverejňované inzeráty od potenciálnych uchádzačov o pracovné miesta.
Riaditeľka pobočky sleduje trh z dôvodu moţného odchodu jedného zo svojich aktuálnych poradcov. Medzi tieto dôvody patrí zlyhanie zamestnanca, zmena práce zamestnanca a pod.. Je dôleţité, aby boli všetky miesta na pobočke obsadené poradcami, z dôvodu skvalitnenia sluţieb.
Do kontrolnej činnosti zaraďuje hlavne sledovanie plnenia obchodného plánu. Plnenie výsledkov riaditeľka sleduje dvoma spôsobmi. Prvý spôsob umoţňuje aplikácia, do ktorej zamestnanci píšu svoje výsledky, ktoré splnili za pracovný deň. Ako druhé vyuţíva riaditeľka prehľadnú tabuľku, ktorú si osobne pripraví a do ktorej si zapisuje výsledky zamestnancov. Zapisuje si aj plány, ktoré si jednotlivý poradcovia stanovili, a ako sa k nim postupne dopracovávajú. Za splnenie, ale aj nesplnenie výsledkov musí niesť zodpovednosť. Je potrebné odhaliť dôvody a odstrániť ich v najkratšom čase. Pri nesplnení výsledkov je povinná s nadriadenými prediskutovať príčiny, ktoré viedli k nesplneniu plánov.
2.1.2 Akvizícia a práca s klientmi
Aby sa stanovené plány plnili, je dôleţitá úspešná práca s klientmi. Jej úlohou je reprezentovať banku pred klientmi. Riaditeľka pobočky banky XY vykonáva prácu, ktorú vykonávajú aj poradcovia. To znamená vykonáva predajnú a poradenskú činnosť. Taktieţ ponúka bankové produkty s orientáciou na potreby klienta. Riaditeľka ako jediná na pobočke vykonáva poradenské sluţby pre špecializovaných klientov. Starostlivosť o takýchto klientov je dôleţitá. Pre banku predstavuje vysoký príjem peňaţných prostriedkov. Riaditeľka kladie dôraz na maximálnu profesionalitu podávania informácií.
Riaditeľka pracuje aj s databázou beţných klientov. Pri tejto činnosti telefonuje jednotlivým klientom a pozýva ich na osobné stretnutie na pobočke. V tomto prípade realizuje činnosť, ktorú beţne vykonávajú poradcovia. Jej úlohou je tieţ prijať klienta, ktorý príde neohlásene na pobočku a snaţí sa mu najlepšie pomôcť a poradiť.
V poradenských činnostiach, vyuţíva cross selling, ktorý sleduje na samotných zamestnancoch.
38
Práca s klientmi predstavuje riešenie reklamácií, ktoré sa vyskytujú. Riešenie problémov so sťaţovateľmi, stretnutia s externými partnermi, vlastnými klientmi. Škála produktov, ktoré ponúkajú poradcovia, ale aj samotná riaditeľka je rôzna. Zaraďujeme sem zaloţenie beţných účtov, hypotekárne úvery a pod.. Za interných klientov sa v banke XY povaţujú rôzne dodávateľské firmy. Tieto firmy sprostredkúvajú letáky, servis techniky a budovy.
Úloha riaditeľky nie je len starať sa o klientov ale aj vyhľadávať nových klientov, ktorý prinesú do banky XY nový tok financií. Vyhľadávanie nových klientov riaditeľka uskutočňuje prostredníctvom zamestnancov, odporúčaní od stálych klientov, externých zamestnancov a pod..
2.1.3 Administratívna činnosť
Úlohou administratívnej činnosti je hlavne mailová komunikácia s klientmi a nadriadenými. Keďţe riaditeľka pobočky nemá osobnú asistentku, jej úlohou je vybavovanie doručenej korešpondencie. Ďalšou úlohou je dôkladná príprava na porady, ktoré vedie pravidelne so zamestnancami, ale aj príprava na porady s vyšším manaţmentom.
Príprava na porady s vedením
Pri komunikácií s nadriadenými sa predovšetkým interpretujú výsledky, ktoré sa dosiahli za určité časové obdobie, tzv. reporting. Je to povinná súčasť práce, ktorú musí riaditeľka vykonávať. Tak ako riaditeľka kontroluje, svojich zamestnancov pri plnení plánov, vyšší manaţment banky XY tieţ kontroluje riaditeľku pri plnení cieľov. Jeden krát do mesiaca majú všetci riaditelia pobočiek poradu s vyšším manaţmentom v Bratislave.
Pri obhajobe dosiahnutých výsledkov je dôleţitá dôkladná viacdňová príprava. Riaditeľka si na poradu musí prichystať výsledky, ktoré sa za určité časové obdobie uskutočnili. Vo väčšine prípadov sú to výsledky za uplynulý mesiac.
Príprava predstavuje formu prezentácie, ktorú prednesie pred vedením banky. Taktieţ musí predniesť činnosti, ktoré sa na pobočke vykonávajú a akými prostriedkami pomáha k naplneniu cieľov. Na mesačnej porade sa konzultuje o dosiahnutých číslach. Pri
39
nesplnení výsledkov, riaditeľka musí vysvetliť z akých dôvodov sa nenaplnili poţadované výsledky. Pri negatívnych výsledkoch je príprava ešte zloţitejšia.
Pri komunikácií s vedením riaditeľka pobočky predkladá návrhy od klientov, alebo zamestnancov. V prvom kroku sú poţiadavky smerované na jej osobu. Ak riaditeľka s poţiadavkami súhlasí, tak ich predkladá vyššiemu manaţmentu. Návrhy, ktoré predkladá musí odôvodniť, prečo aj ona s nimi súhlasí. Taktieţ musí poukázať predovšetkým na výhody, alebo na problém, ktorý nastal a predstaviť východiskovú situáciu. Poţiadavky, ktoré predkladá predstavujú chyby, námietky, moţné vylepšenia a pod..
Príprava porady so zamestnancami
Obrázok 3: Priebeh porady so zamestnancami
Tejto časti venuje riaditeľka dôleţitý význam. Príprava plánu porád, záleţí od toho, na čo je porada zameraná. Porady majú rôzny charakter a rôznu dĺţku. Veľmi dôleţitá je plná
Príprava porady Zahájenie porady Stručný obsah porady
Oboznámenie poradcov s problémom Návrh riešenia
Otvorená diskusia
Ukončenie porady
40
účasť všetkých poradcov. Menšie porady sa uskutočňujú raz týţdenne a väčšie porady raz mesačne. Príprava na poradu je veľmi dôleţitá. Zahrňuje súhrn tém, problémov, nových informácií, ktorým sa bude riaditeľka počas porady venovať.
Vo všeobecnosti riaditeľka vedie porady zamerané na konkrétny problém. Nevenuje pozornosť informáciám, ktoré sú zreteľné zamestnancom, ale zameriava sa na dôleţitosť informácií, s ktorými je potrebné ich oboznámiť. Snaţí sa, aby porady hlavne zaujali a zamestnanci si odniesli čo najviac dôleţitých informácií.
Menšie porady, ktoré sa uskutočňujú raz týţdenne, sú zamerané na vyhodnotenie výsledkov, a stanovenie nových úloh, ktoré musí pobočka banky XY splniť nasledujúci týţdeň. Ďalšia časť porady je prezentácia výsledkov, ktoré zamestnanci dosiahli za predchádzajúci týţdeň. Výsledky, ale aj činnosť hodnotí riaditeľka jednotlivo, ale aj celkovo. Kaţdý z poradcov sa vyjadrí k dosiahnutým výsledkom, a zhodnotí svoje aktivity za predchádzajúci týţdeň. Vyjadrenia svojich zamestnancov si riaditeľka zapisuje a po uplynutí týţdňa hodnotí ich stanovené ciele s cieľmi, ktoré dosiahli.
2.2 Charakter práce riaditeľky pobočky banky XY
Kaţdá pracovná pozícia má určité črty práce, ktoré majú jednotlivé činnosti.
Riaditeľka potrebuje predovšetkým odborné znalosti, aby mohla vykonávať svoju prácu.
Musí byť odolná voči stresu a zvládať nátlakové situácie, s ktorými sa stretáva pri kaţdodennej činnosti.
Pri vykonávaní pracovných činností musí mať riaditeľka nadobudnuté skúsenosti s danou prácou, získané ale aj vrodené vlastnosti. Skúsenosti s prácou, nadobúdala postupne. Na začiatku začínala na poradenskom mieste, kde získavala potrebné poznatky, a oboznamovala sa s prácou v banke. Postupne sa vypracovala na riaditeľku pobočky banky XY.
V našom prípade silnou stránkou riaditeľky je komunikácia. Sama riaditeľka ju povaţuje za najsilnejšiu schopnosť. Tvrdí, ţe vlastnosti, či uţ duševné alebo odborné je nutné naďalej rozvíjať.
41
Obrázok 4: Vlastnosti pre náplň práce riaditeľky pobočky banky XY
Kaţdá z týchto vlastností je významná pri vykonávaní práce, ktoré musí riaditeľka ovládať. Pri koordinácií a riadení poradcov je jej úlohou ich zosúladenie. Určiť im úlohy, a musí ich vedieť viesť správnou cestou k splneniu obchodného plánu. Riaditeľka pobočky
Duševné
Kreativita
Komunikačné schopnosti
Korektné správanie
Organizačné zručnosti
Príjemné vystupovanie
Odborné
Vysokoškolské vzdelanie
Práca v bankovníctve
Riadenie ľudí
Práca na počítači
Znalosť bankových produktov
